易方達(dá)是一家非常優(yōu)秀的基金公司,。

優(yōu)秀人才都爭著要去做易方達(dá)的中層管理人員,。

為什么呢？

據(jù)說他們中間層的收入是其他頭部基金公司的2到3倍,。

有人易方達(dá)成功真正的秘訣是在分配機(jī)制上,。

這個(gè)分配機(jī)制就是給高薪嗎？

當(dāng)然不是這么簡單,，高薪背后是殘酷的競爭,。

員工們要排業(yè)績，末位5%的被淘汰,，后20%的被敲警鐘,，充分體現(xiàn)了多勞多得。

有人說激勵(lì)機(jī)制越好,，末位淘汰越厲害,，效率就越高。

優(yōu)秀的機(jī)構(gòu)一定是獎懲制度特別分明的,，不平等是進(jìn)步的根源,。

這話有一定道理，所以末位淘汰制度是很多企業(yè)的主打激勵(lì)制度,。

末位淘汰制因通用電氣而聞名,。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為：末位淘汰制是建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。

杰克·韋爾奇把員工分為A,、B,、C三類。

最好的A類占20%,，中間B類70%,，最差的C類占10%。

每年公司會為所有員工分類排序,。

A類員工是要千方百計(jì)留住的,。

不但要留住，還要給予豐厚獎勵(lì),，是B類人員的兩三倍,，還有大量股票期權(quán),。

B類員工可以漲工資，大約60—70%的B類員工還會得到股票期權(quán),。

C類員工什么獎勵(lì)也得不到,，通常是要被淘汰的。

馬云請來的第一個(gè)CEO關(guān)明生來自通用,，他把末位淘汰制帶到了阿里巴巴,。

現(xiàn)在除了易方達(dá)，阿里,，華為,、京東等很多大公司也都實(shí)行末位淘汰制。

末位淘汰雖然看似殘酷,，卻是提高組織活力的有效方法,。

但近年來它不再是企業(yè)首選的激勵(lì)制度，甚至被很多公司棄用,，飽受詬病,。

在管理者眼里，這項(xiàng)制度變得食之無味,，甚至“惡味”,，而棄之又似乎可惜。

即使在通用電氣,，實(shí)施末位淘汰也遇到很大阻力,。

第一年淘汰末位的10%容易,，但再往后就越來越難,。

剩下的都是精英，而且經(jīng)理們和團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都相處融洽,。

他不想開除任何一個(gè)人,，更不要說10%了。

為此經(jīng)理們會想出各種各樣的招術(shù),。

他們把那些當(dāng)年就要退休,，或者想要跳槽離開公司的人歸為C類淘汰人員。

甚至有些經(jīng)理把那些已經(jīng)離職的人列在最差員工的名單里,。

有一家公司把一位在評估會前兩個(gè)多月就已經(jīng)去世的員工確定為底部的10%,。

微軟實(shí)施末位淘汰的進(jìn)程就很不順利。

微軟實(shí)行末位淘汰的時(shí)期卻被稱為“失落的十年”,。

在微軟的強(qiáng)制排名制度下,，員工奉行的是：如果幫助別人成功，對自己是一種糟糕的選擇,。

于是末位淘汰未能發(fā)揮出激勵(lì)作用,，卻使微軟陷入內(nèi)斗,。

在殘酷的末位算法里，主管間內(nèi)斗不斷,，員工間惡性競爭的現(xiàn)象愈演愈烈,。

高壓環(huán)境不僅造成人才流失嚴(yán)重、創(chuàng)新能力下降,，還使官僚主義逐漸抬頭,。

微軟在2013年廢除了末位淘汰制。

易方達(dá)的成功有多方面的原因,，肯定不只是來自末位淘汰制度,。

創(chuàng)業(yè)者老板們絕對不要生搬硬套。

不少管理者都簡單地把“淘汰”理解為裁員,。

不分時(shí)間,，不分條件，不分對象地考核,，然后把“末位”作為辭退理由,。

它更像是達(dá)摩克利斯之劍，只要稍加懈怠,，就會隨時(shí)落下,，讓員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰,，過于殘酷,。

操作不當(dāng)更可能暗流涌動，有失公允,，不利于團(tuán)隊(duì)進(jìn)步,。

那么到底要不要實(shí)施末位淘汰呢？

彼之蜜糖,，我之毒藥,。

沒有確切的答案，不能一概而論,。

要根據(jù)各企業(yè)的自身情況,，管理層的管理水平，公司的企業(yè)文化,，員工的認(rèn)可程度,，多方面衡量。

既要有末位淘汰的意識,，激發(fā)企業(yè)的活力,。

又要避免末位淘汰的殘酷，減少反對和內(nèi)耗,。

這就像走鋼絲一樣,，非?？简?yàn)管理者的水平。

難怪有人說管理是一門藝術(shù),。

你所在的公司采用末位淘汰制嗎,，還有什么有效的激勵(lì)制度呢？

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