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某“深耕”型房企居然已經(jīng)做到這程度了,!

 昵稱72526320 2021-04-06



艷姐說


商品房市場化改革的20余年時間里,經(jīng)過歷史的滌蕩,,部分房企已經(jīng)離開行業(yè)已久,,或轉型,或被淘汰,。與此同時,,期間也有大批優(yōu)秀企業(yè)應勢而生。

例如從三四線城市走出來的巨人中國恒大,、碧桂園,;有要做就做到行業(yè)前列的萬科地產(chǎn);有背景讓同行艷羨的保利發(fā)展,、華潤置地,;有“狼性”的融創(chuàng)中國;有敢拼敢打,,敢于直面挑戰(zhàn)的閩系房企大家族,。

還有一種深耕型房企,規(guī)模處于第一梯隊,,產(chǎn)品打造能力讓行業(yè)交口稱贊,,并有強大的業(yè)務孵化能力。特別是當不確定性因素沖擊,,企業(yè)遭遇沖擊時,深耕型戰(zhàn)略顯得更加必要和重要,。

例如深耕型房企的代表龍湖,,一直以穩(wěn)健發(fā)展著稱,值得注意的是,,龍湖在沒有下沉三四線城市,、控制財務風險、保持銷售質量的情況下,,仍保持了行業(yè)中上水平的銷售增速,。

來看龍湖的底層邏輯:

融資成本低,根據(jù)龍湖財報:2020年企業(yè)平均融資成本下降了0.15個百分點4.39%,!這樣財務邏輯就走通了,,企業(yè)有了穩(wěn)定的利潤,才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營,。

要知道地產(chǎn)是周期性行業(yè),,關鍵是穿越周期,大周期,,能賺到錢,,行業(yè)低迷的時候,,靠什么穩(wěn)住呢?——那應該是龍湖的商業(yè),。

有業(yè)內分析人士指出,龍湖在即使市場不好的時候,,地產(chǎn)連續(xù)六年保持簽約金額兩位數(shù)的增速,;商業(yè)近兩年保持一年新開10座商場的速度冠寓租金收入同比增幅達55%,,成為集團經(jīng)營性收入的穩(wěn)定貢獻源,;智慧服務客戶滿意度連續(xù)12年超過90%……

回歸到那個永恒的話題,真正讓一個房企能存活下去,,主要還是口碑,。好的口碑正是來源于深耕。


01
城市深耕
建立高市場占有率的“大本營”


這幾年,,做大做強區(qū)域公司幾乎是頭部房企一致的共識,。尤其在行業(yè)邏輯深刻變革的當下,深耕區(qū)域對房企來說,,越來越成為應對風險,、掌握先發(fā)優(yōu)勢的戰(zhàn)略能力。

所以我們能發(fā)現(xiàn),,“千億房企百億城市”已成為房企實力的標配,,鞏固核心城市領先地位成為深耕的重點。

為此,,一些頭部房企也頻頻調整組織架構,,例如旭輝從去年開始先后完成華北、東南,、廣西,、西北等區(qū)域架構調整,做大區(qū)域,、深耕城市的目的非常明確,。

這兩年的財報季,“百億城市數(shù)量”也成了衡量房企區(qū)域深耕的一個標準,。Top30房企普遍表現(xiàn)出百億城市數(shù)量連年遞增的趨勢,。

房企實現(xiàn)區(qū)域深耕的優(yōu)勢集中在幾點:

其一,節(jié)省管控成本,,擴張盈利空間,。在房企深耕區(qū)域,一個團隊或管理多項目,,這樣可以提高資源利用率,,降低成本消耗,,提高人均效能,從而擴張利潤空間,。

其二,,集聚資源,培育超級區(qū)域,。房企在深耕區(qū)域能夠與當?shù)卣?、金融機構建立深入牢固關系,為后續(xù)發(fā)展提供指數(shù)級利好,,培育超級區(qū)域,,增強抗風險的能力。

其三,,培養(yǎng)客戶忠誠度,,并快速形成品牌效應。房企在區(qū)域深耕有利于加深客戶理解,,令自身品牌深入人心,,不僅企業(yè)的知名度會顯著提升,在區(qū)域構筑競爭壁壘,。

在財報里,,有沒有體現(xiàn)龍湖深耕戰(zhàn)略的成果呢?我們找到了幾個線索:

第一,、業(yè)績貢獻城市不斷增加,,單城市產(chǎn)能穩(wěn)中上行,百億城市數(shù)量不斷突破,。城市深耕彰顯了企業(yè)在布局上的穩(wěn)健步伐,,2018年-2020年龍湖業(yè)績貢獻城市數(shù)量明顯增加。

2018年業(yè)績貢獻城市增加至37座,,較2017年增加12座,。2019 年業(yè)績貢獻城市數(shù)量再增,總量達49座,,到2020年,,龍湖有業(yè)績貢獻的城市達到了59座。

與此同時,,龍湖百億城市的數(shù)量在不斷增加,,2018年龍湖有6座百億城市,2019年,、2020年龍湖保持了7座城市銷售破百億的成績,。

其中重慶、成都達到200億以上,,北京,、杭州破150億,,蘇州、青島,、沈陽均破百億,;廣州、合肥,、寧波接近百億規(guī)模,。


而且龍湖在單城市的市占率很高,數(shù)據(jù)顯示,,2019年龍湖在22個城市備案排名TOP10,在成都,、長沙,、重慶等11個城市排名前三。

第二,、城市銷售業(yè)績貢獻穩(wěn)定,,未出現(xiàn)城市業(yè)績貢獻斷裂情況。

2020年,,龍湖全年實現(xiàn)銷售金額2706.1億,,同比增長11.6%,59座城市實現(xiàn)業(yè)績貢獻,。這個成績在主流房企中處于高位,,與以深耕著稱的中海相當。

龍湖布局的其他城市中,,只要城市實現(xiàn)了業(yè)績貢獻,,則其業(yè)績貢獻都具有一定的持續(xù)性,鮮有銷售業(yè)績?yōu)?的年份出現(xiàn),。

我們談到房企深耕,,很多時候深耕的不是項目,也不是城市,,真正深耕的是市場和客戶,。哪里的人口聚集效應強,經(jīng)濟實力強就去哪里,。以市場為導向,,深度分析市場,分析客戶,,從而提升市場占有率,,提升去化面積和去化速度,建立高市場占有率的“大本營”,。

龍湖的深耕戰(zhàn)略之所以成功,,很大程度上仰賴一個核心:扎根高能級城市,,銷售動力強勁。

從龍湖布局的城市能級來看,,龍湖在一二線的銷售額占比接近90%,,對龍湖銷售貢獻最大。按區(qū)域看,,2020年龍湖集團五大區(qū)域中,,長三角區(qū)域銷售占比最高,達到31.1%,;西部和環(huán)渤海次之,,占比分別達到24.7%和22.7%。

未來龍湖繼續(xù)提升進入城市的市占率的同時,,還可將這些城市的成功經(jīng)驗復制到更多的城市,,“異地復制”的進一步深入,必將進一步擴大市場份額,。

02
運營模式深耕
建立商業(yè)地產(chǎn)“護城河”

這幾年,,頭部房企已經(jīng)越來越注重非住宅板塊的開發(fā)和運營,并且一些實力房企也在商業(yè),、酒店,、文旅等領域不斷加碼,這也就是通常意義上所說的存量資產(chǎn),,它更加考驗一家房企綜合運營的能力,。

前不久旭輝集團CEO林峰就指出,未來房企要提高自身的免疫力,存量資產(chǎn)經(jīng)營的能力必不可少,因為增量會減少,,而存量不斷在增長,,想長遠發(fā)展,活得久一些,就繞不開存量的經(jīng)營管理。

如今,商業(yè)地產(chǎn)已成為眾多房企爭相進入的賽道,,數(shù)據(jù)顯示,目前TOP50房企中,,逾8成皆已進軍商業(yè),。中海、龍湖等先后提出,,中長期要達到100億元的目標,。

那么多的房企布局商業(yè)地產(chǎn),但最終真正能夠站穩(wěn)腳跟的,也只有屈指可數(shù)的幾家房企,,因為商業(yè)地產(chǎn)前期入門門檻低,,拿到一塊優(yōu)質的地就可以,但后期則更考驗房企的綜合運營能力,,綜合運營能力來源于在商業(yè)地產(chǎn)的長期深耕,。

以龍湖為例,從2011年開始,,龍湖將商業(yè)地產(chǎn)板塊上升為集團核心業(yè)務之一,,并確定“持商業(yè)”戰(zhàn)略——每年將以銷售物業(yè)回款的10%作為上限投資持有物業(yè),進行全國化布局,,在2015年前后每年實現(xiàn)3-5個項目開業(yè),,在近兩年更提速到每年實現(xiàn)10個左右項目開業(yè)。


年報顯示,,龍湖商業(yè)目前已進入全國27座城市,,累計開業(yè)商場達49座,開業(yè)商場建筑面積達481萬平方米,,整體出租率96.9%,租金收入增長23%至58.2億元,;商場銷售額增長14%至305億元,,已是商業(yè)地產(chǎn)市場上不可忽視的標桿品牌。

龍湖在今年的業(yè)績報告中,,也對龍湖商業(yè)給出定義與期許:20年的鍛造與歷練,,確保了集團在任何波動周期里都享有租金筑成的“壓艙石?!?/strong>

龍湖在商業(yè)運營上有一大特點是“開發(fā)優(yōu)資產(chǎn)”模式,,該模式特點是“獲取核心地,投入便宜錢”,。

對于一般的房企來說,,從運營角度上看,這種模式最符合傳統(tǒng)意義上“賺好地段的高租金”的商業(yè)地產(chǎn)邏輯,,但從開發(fā)角度看,,也會面臨拿地難、回報慢的窘境,。

但龍湖卻憑借其在商業(yè)地產(chǎn)領域的不斷深耕,,形成了它的商業(yè)護城河: 

1、品牌認可度高
龍湖屬于較早開始進軍商業(yè)地產(chǎn)的房企,,2000年開始就致力于打造標桿項目,。由于產(chǎn)品特色鮮明,商業(yè)品牌在消費者中已經(jīng)占位,市場認可較高,,一二線主要城市也愿意引進龍湖,,提升其城市界面能級。

2,、融資成本低
開發(fā)優(yōu)資產(chǎn)項目前期需要投入大量資金,,收回資金的周期較長,房企的融資成本低是前提保障,。融資成本通常與房企的違約風險有關,,通常房企銷售規(guī)模越大、資金杠桿越低,,違約風險越低,。

龍湖雖然是民企,但正如上述所說,,其布局一直以核心一二線城市為主,,項目資質良好,變現(xiàn)能力強,;同時財務管理穩(wěn)健,,償債能力強,方能承受重資產(chǎn)投資和利息支出的負擔,。
  
3,、合作伙伴多,回報率可觀
經(jīng)過這么多年的持續(xù)積淀和探索,,龍湖的“朋友圈”已經(jīng)有非常多的伙伴,,已合作商戶超過 4500 家,戰(zhàn)略合作品牌近340家,。“四個統(tǒng)一”運營模式,,即統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招商,、統(tǒng)一推廣,、統(tǒng)一管理,為投資者與商戶贏取最大化的經(jīng)營收益,,推動商家業(yè)績快速增長,。

4、TOD模式行業(yè)領先
目前國內在TOD領域領先的房企目前只有龍湖,、萬科等少數(shù)幾家房企,,但要說TOD模式在國內的首位探索者,則是龍湖,。

早在2003年,,龍湖的第一個購物中心項目——重慶北城天街開業(yè)。該項目位于重慶觀音橋商圈,當時重慶第一條軌道交通正在這里建設,,重慶北城天街成為龍湖探索TOD模式的起點,。

正是因為龍湖在TOD領域近20年的探索,去年11月推出了TOD的6大產(chǎn)品線,,分別是:城市樞紐,、城市商圈、區(qū)域中心,、鄰里中心,、車輛段上蓋、TOD新城,。

TOD背后,,其實是龍湖在商業(yè)賽道上自己獨特的布局邏輯——網(wǎng)格化布局,即依托于自身特有的城市地圖研究體系,,聚焦在核心一二線城市和人群密集的交通節(jié)點拿地布局,,形成一個城市多個天街網(wǎng)格化布局。

龍湖商業(yè)兼具速度與品質,,是眾多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商中獨樹一幟的存在,,成為眾多房企學習的標桿。


03
經(jīng)營理念深耕
細化到每一寸空間

優(yōu)秀的企業(yè)都有一個特質:目光會放的更遠,,更長,。

郁亮一直說萬科是危機感驅動的公司,而在現(xiàn)在和未來的抉擇問題上,,邵明曉曾毫不猶豫地表示:

龍湖的戰(zhàn)略會“咬牙投資未來”。

我們縱觀各家綜合實力強勁的頭部房企,,他們不僅是放眼未來,,提出了具備足夠高度的經(jīng)營理念,更是在真正深耕自己的經(jīng)營理念:

萬科提出要做“城市配套服務商”,,萬科發(fā)力多條賽道,,也讓其成了如今最從容應對市場變局的房企之一;
融創(chuàng)在去年從“中國家庭美好生活整合服務商”升級為“美好城市共建者”,,全面深耕每一座城市,,同頻共振;
金茂同樣要做“城市運營商”,,通過雙輪+兩翼的發(fā)展戰(zhàn)略,,化荒地為新城

雖然說法不一,,但所有邏輯的背后都是一樣的:他們都具備深耕地產(chǎn)主業(yè)以及多元化開花的孵化能力,。

龍湖同樣深耕著“空間即服務”的經(jīng)營理念。而相較于其他家圍繞著“城市”為單元所展開的理念,龍湖的單元則是細化到了每一寸空間,,更小也值得琢磨,。

并且,這種深耕可能比我們想象的要更透徹,,龍湖一貫的做事習慣是:

從業(yè)務建立之初就對模式,、未來成長路徑等做模擬和框定。

空間即服務的理念是在地產(chǎn)開發(fā),、商業(yè)運營,、租賃住房及智慧服務四大主航道業(yè)務形成之后提出的,隨后龍湖又用了近三年的時間基于這個理念在四條航道上全面開花,。

在過去,,四大主航道給到龍湖最大的勢能在于——協(xié)同效應,也是過去龍湖的穩(wěn)健發(fā)展與成長最大的護城河,。

在不平靜的2020年,,商業(yè)、租賃住房和智慧服務的收入龍湖還是實現(xiàn)了逾30%的同比增長,。

盡管龍湖的物業(yè)與商業(yè)都已經(jīng)各自成長為了行業(yè)的領軍者,,龍湖卻始終沒有單獨剝離上市的計劃,吳亞軍表示:

上市是手段,,但不是目的,,做公司的目的絕對不是為了多敲一次鐘。

物業(yè)及商業(yè)是龍湖整個業(yè)務生態(tài)的一部分,,是龍湖戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的一部分,,各航道之間更需要協(xié)同,而不是分拆,,這是業(yè)務發(fā)展的需求,。

我們或許可以理解為:龍湖把所有的能力都擰成了一股繩,始終圍繞著空間主體業(yè)務所展開,。

今年年初,,龍湖“空間即服務”的戰(zhàn)略又延伸了,官宣了全新品牌“塘鵝”的成立,。


就此,,龍湖正式迭代為六大主航道業(yè)務:C1地產(chǎn)開發(fā)、C2商業(yè)運營,、C3租賃住房,、C4智慧服務、C5房屋租售,、C6房屋裝修,。

而對于每一個賽道未來發(fā)展方向龍湖也都有了明晰的定位:針對原本的四大航道,,皆是要穩(wěn)中有進,而C5,、C6兩個新升級的戰(zhàn)略級航道目前還處于起步階段和孵化期,。


但是塘鵝的成立同樣不是龍湖的一時嘗鮮,在2020年業(yè)績發(fā)布會上,,邵明曉表示這兩個業(yè)務原本是屬于C4的子業(yè)務,,龍湖其實一直有在做。

用吳亞軍的話來說:
這塊業(yè)務跟龍湖很吻合,,一是有空間,,二是龍湖也這方面的基因。

比如C5房屋租售,,據(jù)邵明曉透露:
租售到去年年底已經(jīng)有大概183個店,,到現(xiàn)在已經(jīng)有將近240個店。

未來中國城市存量房肯定是巨大的市場,,在一線,、二線高能級城市,期房市場已經(jīng)少于二手房交易市場,。

因為恰好有在做這個業(yè)務,,又恰好著眼未來看到了機遇,所以龍湖在審慎的同時,,進入了這樣的高質量賽道,。

至于C6,也是因為龍湖自己在內部的功能區(qū),、樣板房,、天街等已有了廣泛應用,這一塊業(yè)務不僅to C,、也to B,。龍湖最大的目標就是把這一能力在to B市場再放大,再協(xié)同to C的支持,。

至于這兩塊業(yè)務的發(fā)展節(jié)奏,,龍湖管理層給出的一致聲音是:沒那么著急,。

既看重規(guī)模,,更要看重質量。未來兩年不會給它強制性的數(shù)量化指標,,更多的是練團隊,,把模式做得更加敏捷,另外在用戶端更多地發(fā)現(xiàn)一些撬點,。

在起步階段,,龍湖要做的是優(yōu)勢區(qū)域試點先行,,再慢慢拓展。

不難發(fā)現(xiàn)基于“空間即服務”的核心理念,,龍湖是要慢慢吃透圍繞地產(chǎn)上下游市場的每一寸空間,,從而做到空間與人更好的連接。


結語

著名咨詢公司科爾尼有個價值增長的邏輯:

無論在什么樣的環(huán)境下,,不管哪一個行業(yè),,總有企業(yè)超過平均價值增長;也就是說其實不存在夕陽或者朝陽行業(yè),,每個行業(yè)都在劇烈變化,,關鍵是于你是否是一家真正優(yōu)秀的企業(yè),以及企業(yè)是否能夠站在變化的這一端,,成為新一輪發(fā)展的主導者,。

龍湖就是此類優(yōu)質房企的典型代表,其長久以來的克制,、謹慎讓龍湖比其他房企多了一些穿越周期,、與不確定性和未知共舞的能力。


主編:張艷
責編:王亦可,、Nanako,、doug

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