Objective——團(tuán)隊(duì)目標(biāo)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，放棄績(jī)效管理還是隨著信息技術(shù)和數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式發(fā)生了巨大的變革,，知識(shí)型員工在企業(yè)的比重不斷上升,，績(jī)效管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。管理學(xué)界和企業(yè)家群體關(guān)于拋棄績(jī)效管理還是強(qiáng)化績(jī)效管理的爭(zhēng)論聲音不絕于耳,。▌1. 傳統(tǒng)績(jī)效管理的價(jià)值與弊端績(jī)效管理的方式和工具豐富多樣，無(wú)論是KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）,、360反饋,、BSC（平衡計(jì)分卡）、PBC（個(gè)人目標(biāo)承諾）,，還是MBO（目標(biāo)管理）等均在不同類(lèi)型的企業(yè)獲得了相應(yīng)的價(jià)值與收益,。導(dǎo)向性：績(jī)效管理的導(dǎo)向性非常明顯,，即績(jī)效管理所有考核的內(nèi)容，也是企業(yè),、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人努力的方向,。通俗說(shuō)法就是，企業(yè)考核什么,，員工就會(huì)做什么,。因此在導(dǎo)向性方面，績(jī)效管理能夠有效地將企業(yè)方向落實(shí)到員工行動(dòng)上,。客觀性：無(wú)論哪種績(jī)效管理工具與方法,，均需要通過(guò)指標(biāo)達(dá)成來(lái)評(píng)價(jià)，因此績(jī)效管理的客觀性屬性非常明確,，即能夠客觀反映指標(biāo)的執(zhí)行情況,，對(duì)于企業(yè)管理能夠做到有據(jù)可查。周期性和滯后性：績(jī)效管理周期有月度,、季度,、半年度、年度等類(lèi)型,，多數(shù)企業(yè)采用半年度中期回顧和年度評(píng)價(jià)結(jié)合的方式,，因此事后型、周期性和滯后性特征明顯,。剛性：管理是柔性藝術(shù),，績(jī)效管理是修正柔性的重要工具?？陀^性是評(píng)價(jià)指標(biāo)完成的特性,，剛性則是績(jī)效管理在人力資源管理中的價(jià)值體現(xiàn)，剛性的最典型代表是績(jī)效結(jié)果的強(qiáng)制分布和對(duì)應(yīng)的末位淘汰,。與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：績(jī)效管理在執(zhí)行過(guò)程中易陷入具體的指標(biāo)達(dá)成,。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前瞻性決定了不可能細(xì)化到每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整也不能及時(shí)反映到績(jī)效指標(biāo),，因此績(jī)效管理經(jīng)常陷入與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的困境,。靈活性不足：事先設(shè)定、周期性評(píng)價(jià),、流程性等因素決定了績(jī)效管理靈活性不足,，無(wú)論是其權(quán)威性和嚴(yán)肅性的維護(hù)，還是日常執(zhí)行的評(píng)判依據(jù),，均無(wú)法做到按照業(yè)務(wù)模式變化,、經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化等靈活調(diào)整。同時(shí),，不少企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中信奉“能量化的量化,，不能量化的細(xì)化”思想，導(dǎo)致過(guò)度量化績(jī)效指標(biāo)更進(jìn)一步加大了靈活性不足,，過(guò)度量化和純粹的客觀化追求必然導(dǎo)致僵化,。透明性缺乏：雖然績(jī)效指標(biāo)的分解試圖追求客觀性，但績(jī)效評(píng)價(jià)的執(zhí)行需要上級(jí)等人為的評(píng)價(jià),，社會(huì)人和自然人的屬性決定了評(píng)價(jià)的主觀性,，進(jìn)而影響公正性和透明性。▌2. 全球企業(yè)的績(jī)效管理變革探索傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式在時(shí)效性,、靈活性,、透明性等方面?zhèn)涫芴魬?zhàn)。如何創(chuàng)新績(jī)效管理以適應(yīng)組織的飛速發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變革,，是眾多企業(yè)思考并探索的重點(diǎn),。（1）谷歌公司的OKR探索。OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明,，并由約翰·道爾引入谷歌，在臉書(shū),、領(lǐng)英等企業(yè)也廣泛使用。
OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”,。所有員工的OKR評(píng)分都公開(kāi),，因此其在促進(jìn)溝通與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，營(yíng)造高績(jī)效氛圍方面作用明顯,。（2）德勤,、GE、微軟等的持續(xù)績(jī)效管理創(chuàng)新,。GE（通用電氣）在2015年鄭重宣布放棄強(qiáng)制活力分布曲線(xiàn)和末位淘汰制,。知識(shí)密集型的企業(yè)如德勤、埃森哲等也不約而同地提出“改造績(jī)效管理”和“放棄績(jī)效評(píng)估和排名,，以項(xiàng)目制的方式考核”等績(jī)效管理變革措施,。IBM也在2016年啟用了目標(biāo)設(shè)定變革的Checkpoints系統(tǒng)。
這些企業(yè)的績(jī)效管理變革實(shí)踐緊緊圍繞“持續(xù)績(jī)效”展開(kāi),，強(qiáng)調(diào)在績(jī)效管理過(guò)程中堅(jiān)持“關(guān)注員工對(duì)組織、業(yè)務(wù),、團(tuán)隊(duì)的實(shí)際影響力”原則,，強(qiáng)化“持續(xù)對(duì)話(huà)，教練式反饋,，側(cè)重員工發(fā)展”目標(biāo),，以“績(jī)效管理日常化”和“員工參與度”為準(zhǔn)繩,，打造開(kāi)放,、信任、透明的組織,。▌3. 中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐海爾,、京東、小米,、孩子王等中國(guó)知名企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，在績(jī)效管理變革方面行動(dòng)極其迅速。組織扁平化,、目標(biāo)透明化,、持續(xù)對(duì)話(huà)與反饋等是績(jī)效管理的重要方向。小米從去KPI到回歸KPI,，始終體現(xiàn)著對(duì)其績(jī)效管理的不斷探索,，在批判中的繼承與創(chuàng)新。打破傳統(tǒng)績(jī)效管理剛性評(píng)價(jià),，更多強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)性目標(biāo)管理和激勵(lì),，是多數(shù)中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中的共識(shí)。▌4. 目標(biāo)管理與持續(xù)績(jī)效：新時(shí)代績(jī)效管理變革的思路與探索目標(biāo)管理并非新事物,，然而正如上文分析的,，目標(biāo)管理在應(yīng)用中很容易陷入傳統(tǒng)績(jī)效管理的KPI考核困境中，因此,，不少企業(yè)借鑒持續(xù)績(jī)效管理（CPM：Continuous Performance Management）思想將其與目標(biāo)管理緊密結(jié)合,，強(qiáng)化目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)分解,、目標(biāo)跟蹤,、目標(biāo)反饋與溝通等環(huán)節(jié)，尤其突出了持續(xù)的溝通反饋,，以跟蹤目標(biāo)的執(zhí)行情況并適當(dāng)調(diào)整和優(yōu)化,。當(dāng)下以用戶(hù)體驗(yàn)和雇員體驗(yàn)為特征的人力資源管理數(shù)字化應(yīng)用逐漸深入到企業(yè)人才管理的實(shí)踐中，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為不以企業(yè)經(jīng)營(yíng)意志為轉(zhuǎn)移的時(shí)代話(huà)題。新時(shí)代企業(yè)人力資源管理,，是從人才和組織雙重視角重新設(shè)定人力資源管理的價(jià)值定位,，即管理理念需要從關(guān)注員工績(jī)效轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能員工創(chuàng)造價(jià)值，管理策略上從組織激活的視角重構(gòu)人才管理機(jī)制,。物資富足的數(shù)字原生代更加崇尚自我,、個(gè)性張揚(yáng)，看重用戶(hù)體驗(yàn)或個(gè)人被關(guān)注程度等,，傳統(tǒng)的自上而下,、管控型人力資源管理機(jī)制必然遇到挑戰(zhàn)。數(shù)字原生代更加關(guān)注雇主能夠提供的成長(zhǎng)空間和自身的參與程度,，人力資源管理者與員工的共同參與,、雇主與人才的共同成長(zhǎng)、共榮發(fā)展是他們的核心訴求,，同時(shí)也是企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境不確定性的根本之路,。因此，依托人力資源管理轉(zhuǎn)型和共享服務(wù),，將員工參與引入到人力資源管理中,，通過(guò)內(nèi)部社交應(yīng)用和人才市場(chǎng)、學(xué)習(xí)平臺(tái)建設(shè)等,，持續(xù)挖掘員工潛能并不斷提升,，進(jìn)而提升員工滿(mǎn)意度和敬業(yè)度，構(gòu)建賦能員工的人才管理機(jī)制是新時(shí)期人力資源管理者的首要選擇,。組織活力是一個(gè)組織長(zhǎng)盛不衰,、良性發(fā)展的最直觀衡量標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理者需要在賦能員工的基礎(chǔ)上,，著力通過(guò)人力資源管理創(chuàng)新,，激活員工個(gè)體、團(tuán)隊(duì)與組織單元,，通過(guò)目標(biāo)牽引和人才結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)與優(yōu)化激發(fā)組織活力,；同時(shí)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和組織目標(biāo),，深入洞察組織能力的發(fā)展演變以保持組織的持續(xù)演進(jìn),。薩提亞·納德拉在《刷新》中提到：任何組織和個(gè)人，達(dá)到某個(gè)臨界點(diǎn)時(shí),，都需要自我刷新……為了迎接智能時(shí)代的挑戰(zhàn),，自我刷新有三個(gè)步驟：擁抱同理心，培養(yǎng)“無(wú)所不學(xué)”的求知欲以及建立成長(zhǎng)型思維,。因此,，通過(guò)創(chuàng)新人才管理機(jī)制激發(fā)組織活力，是人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本目標(biāo)。2018年川航降落,、美軍海豹突擊隊(duì)在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)面對(duì)不確定的,、錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境高效運(yùn)作，他們都有一個(gè)共同特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)高度互信,、有明確的目標(biāo),，并在目標(biāo)充分共識(shí)的基礎(chǔ)上構(gòu)建敏捷團(tuán)隊(duì)組織，快速應(yīng)對(duì)不確定性,。通過(guò)目標(biāo)管理和持續(xù)績(jī)效管理,，可以將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)并有效跟蹤，但是目標(biāo)跟蹤和評(píng)價(jià)的周期性必然導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中受日常行為的突發(fā)性,、隨機(jī)性,、不可預(yù)測(cè)性等因素影響，二者可能出現(xiàn)脫節(jié),，即便跟蹤反饋節(jié)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，仍然面臨錯(cuò)失最佳調(diào)整時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn),，目標(biāo)管理仍然存在淪為績(jī)效考核性質(zhì)的事后評(píng)價(jià)。因此需要更進(jìn)一步的創(chuàng)新管理工具,，將目標(biāo)管理與日常行為更緊密結(jié)合在一起,，既能夠確保組織目標(biāo),、團(tuán)隊(duì)目標(biāo),、個(gè)人目標(biāo)的有效銜接，實(shí)現(xiàn)愿景,、目標(biāo)的高度共識(shí),，又能夠用目標(biāo)管理指導(dǎo)日常行為，同時(shí)通過(guò)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共識(shí)和不斷共進(jìn),，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和組織保持活力和創(chuàng)造力,，激活組織。組織績(jī)效與團(tuán)隊(duì)目標(biāo),、個(gè)人目標(biāo),、日常任務(wù)不僅僅是分解和承諾關(guān)系，更重要的是需要通過(guò)目標(biāo)共識(shí)在實(shí)現(xiàn)分解和兌現(xiàn)的同時(shí),，不斷迭代和升華,，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)激活和組織績(jī)效的高效達(dá)成。這是充分借鑒OKR思想精髓,、目標(biāo)績(jī)效與持續(xù)反饋的思想,，并延伸到日常行為（任務(wù)）級(jí)的績(jī)效管理創(chuàng)新，我們將其命名為GOT（Goal Objective Task）,。Task代表的是日常行為或日常任務(wù),，是遵循SMART原則，可執(zhí)行的細(xì)粒度日常工作事項(xiàng),，即基于組織的具體目標(biāo),，結(jié)合員工個(gè)人成長(zhǎng)意愿,、優(yōu)勢(shì)建立個(gè)人目標(biāo),，并對(duì)目標(biāo)完成的過(guò)程進(jìn)行持續(xù)反饋,，并產(chǎn)生個(gè)人績(jī)效,。
這與傳統(tǒng)的以勝任力為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有本質(zhì)區(qū)別,，GOT通過(guò)目標(biāo)績(jī)效和持續(xù)反饋實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與個(gè)人目標(biāo)的充分關(guān)聯(lián)和持續(xù)提升,，并依賴(lài)人才盤(pán)點(diǎn),、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,、人才畫(huà)像等管理工具,，聚焦人才生態(tài)與組織激活,，進(jìn)而重塑組織能力，實(shí)現(xiàn)互信,、目標(biāo)明確,、組織敏捷的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建。同時(shí)，GOT的核心思想在于區(qū)分組織績(jī)效和業(yè)務(wù)目標(biāo),，激發(fā)團(tuán)隊(duì)圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)持續(xù)奮斗，而不是單純地圍繞組織績(jī)效的考核評(píng)價(jià)推進(jìn)工作,。 組織績(jī)效代表企業(yè)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)維度和期望，是綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果,。而業(yè)務(wù)目標(biāo)代表團(tuán)隊(duì)和組織基于愿景、在充分思考中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展策略的基礎(chǔ)上設(shè)定的當(dāng)期組織目標(biāo),，因此業(yè)務(wù)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性要高于組織績(jī)效，是團(tuán)隊(duì)從成長(zhǎng)和發(fā)展角度對(duì)自身發(fā)展的定位和期望,，這一點(diǎn)與OKR挑戰(zhàn)性目標(biāo)的思想一脈相承。 組織績(jī)效對(duì)應(yīng)的目標(biāo)設(shè)定,。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和組織的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度（財(cái)務(wù),、客戶(hù),、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）初步設(shè)定組織的目標(biāo),，作為組織績(jī)效的評(píng)價(jià)指引,，這個(gè)過(guò)程就是組織目標(biāo)設(shè)定,。組織目標(biāo)設(shè)定需要遵循SMART原則,，將組織績(jī)效落實(shí)為切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃,。以客戶(hù)滿(mǎn)意度為例,，組織目標(biāo)可以設(shè)定為“到2021年財(cái)年結(jié)束，在2020年基礎(chǔ)上,，客戶(hù)滿(mǎn)意度提升5%（以第三方調(diào)研數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）”,。組織績(jī)效目標(biāo)設(shè)定由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在人力資源管理專(zhuān)家指導(dǎo)下完成，需要獲得上級(jí)組織績(jī)效評(píng)價(jià)部門(mén)的認(rèn)可方可執(zhí)行,。組織績(jī)效對(duì)應(yīng)的目標(biāo)分解,。組織績(jī)效或組織目標(biāo)設(shè)定完成，組織中的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),，基于組織設(shè)定的目標(biāo),，分解、細(xì)化形成自身的可執(zhí)行的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃,，這個(gè)過(guò)程就是目標(biāo)分解的過(guò)程,。每一個(gè)組織單元或業(yè)務(wù)單元（公司,、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)）在承接上級(jí)組織目標(biāo)的同時(shí),，需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展要求,，分解設(shè)定或調(diào)整,、增加自身的組織績(jī)效對(duì)應(yīng)的組織目標(biāo),。以上述客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)為例,，上級(jí)組織目標(biāo)設(shè)定后,，承擔(dān)直接客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的某下級(jí)組織的目標(biāo)可細(xì)化為“通過(guò)產(chǎn)品和解決方案創(chuàng)新和優(yōu)化，降低客戶(hù)投訴率10%,；通過(guò)主動(dòng)提供客戶(hù)服務(wù)，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度15%”等,。組織績(jī)效目標(biāo)分解由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在人力資源管理專(zhuān)家指導(dǎo)下完成,，需要獲得上級(jí)部門(mén)的認(rèn)可方可執(zhí)行,。業(yè)務(wù)目標(biāo)的共識(shí)共創(chuàng),。組織績(jī)效是企業(yè)需要我做什么或者當(dāng)前需要團(tuán)隊(duì)完成什么,，而業(yè)務(wù)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)在發(fā)展愿景指導(dǎo)下,，需要在當(dāng)期達(dá)到何種高度和成效。因此,，業(yè)務(wù)目標(biāo)的共識(shí)共創(chuàng)不是對(duì)組織績(jī)效的共識(shí),，而是更有挑戰(zhàn)性和發(fā)展性的、針對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的共識(shí)研討,。組織由骨干員工參與的目標(biāo)共識(shí)共創(chuàng)會(huì),，遵循創(chuàng)新設(shè)計(jì)思維方法和流程，通過(guò)市場(chǎng)洞察,、愿景分析,、業(yè)務(wù)發(fā)展概況、業(yè)績(jī)差距分析,、機(jī)會(huì)差距分析形成高度共識(shí)；基于初步分解的組織績(jī)效目標(biāo),，在組織和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部充分研討,，并確定行動(dòng)策略和制定具體行動(dòng)計(jì)劃,，確保每一個(gè)成員對(duì)組織的目標(biāo)充分認(rèn)識(shí)和高度認(rèn)同,，以形成統(tǒng)一步調(diào),。在此基礎(chǔ)上確定愿景驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和具體實(shí)施的階段性組織績(jī)效要求。以客戶(hù)滿(mǎn)意度組織績(jī)效要求為例,，業(yè)務(wù)目標(biāo)的共識(shí)共創(chuàng)會(huì)基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，全面深入思考和研討客戶(hù)滿(mǎn)意度對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要價(jià)值,，分析影響和提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵因素，聚焦如何提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的策略和方法等以形成共識(shí),。因此，目標(biāo)共識(shí)共創(chuàng)會(huì)的價(jià)值在于通過(guò)共創(chuàng)的形式,，對(duì)組織績(jī)效與業(yè)務(wù)目標(biāo)充分研討,，既要保證企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展所要求的組織績(jī)效能夠落實(shí)到責(zé)任主體并形成詳細(xì)可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃,，又能兼顧業(yè)務(wù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和愿景導(dǎo)向的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定與共識(shí),。業(yè)務(wù)目標(biāo)的共識(shí)共創(chuàng)會(huì)由人力資源部門(mén)主導(dǎo)流程,，具體研討環(huán)節(jié)由業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)并深度參與。
業(yè)務(wù)目標(biāo)的跟蹤與持續(xù)反饋,。在日常業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中,，加入并強(qiáng)化目標(biāo)的轉(zhuǎn)型跟蹤與持續(xù)反饋。團(tuán)隊(duì)管理者或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中定期與團(tuán)隊(duì)成員或下屬進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行的跟蹤和溝通,，圍繞目標(biāo)執(zhí)行情況、員工工作中潛在的障礙和問(wèn)題,、各種可能的解決措施以及可能需要的幫助,、下一步的行動(dòng)計(jì)劃等進(jìn)行深入,、正面的溝通以分享各類(lèi)與績(jī)效和目標(biāo)相關(guān)的信息,。溝通的形式和頻率需要有每月一次以上固定的正式溝通,，包括但不限于定期的書(shū)面報(bào)告,、一對(duì)一正式面談,、定期的會(huì)議溝通等,；同時(shí)還要有根據(jù)業(yè)務(wù)需要不定期的非正式溝通,。非正式溝通更容易拉近主管和員工的距離,，從而更有效地完成目標(biāo)的持續(xù)反饋,。持續(xù)績(jī)效溝通和反饋并不單純?cè)跇I(yè)務(wù)目標(biāo)執(zhí)行環(huán)節(jié)，在目標(biāo)分解、績(jī)效輔導(dǎo),、績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋階段均需要目標(biāo)績(jī)效持續(xù)反饋工作,。崗位績(jī)效評(píng)價(jià)（員工績(jī)效評(píng)價(jià)）,。業(yè)務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行需要發(fā)揮每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值和積極作用，因此,，周期性（年度,、半年度,、季度或月度）績(jī)效評(píng)價(jià)仍然是GOT的重要環(huán)節(jié),，但GOT強(qiáng)調(diào)對(duì)員工目標(biāo)績(jī)效的評(píng)價(jià)是基于業(yè)務(wù)目標(biāo)而不是基于組織績(jī)效,，即充分調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造力的挑戰(zhàn)性目標(biāo),。組織績(jī)效評(píng)價(jià),。組織績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)績(jī)效執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解實(shí)施后執(zhí)行情況的客觀評(píng)價(jià),，由人力資源管理部門(mén)或組織績(jī)效管理部門(mén)基于財(cái)務(wù),、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等多個(gè)維度的組織績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià),。目標(biāo)績(jī)效管理應(yīng)用,。目標(biāo)績(jī)效管理的價(jià)值在于激勵(lì)人才發(fā)展從而達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo),，因此GOT強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)績(jī)效管理中強(qiáng)化基于組織能力和人才發(fā)展的人才盤(pán)點(diǎn)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,、薪酬激勵(lì)體系建設(shè)等目標(biāo)績(jī)效管理應(yīng)用,。此外，GOT強(qiáng)調(diào)基于業(yè)務(wù)目標(biāo)盤(pán)點(diǎn)人的績(jī)效匹配度,，強(qiáng)調(diào)通過(guò)持續(xù)反饋溝通中的建議發(fā)掘人的潛能,。▌3. GOT的關(guān)鍵點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)與組織績(jī)效的平衡,。業(yè)務(wù)目標(biāo)是基于組織、業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)愿景的發(fā)展目標(biāo),，而組織績(jī)效則是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)承接戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo),，是對(duì)團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的依據(jù)，因此,，GOT的實(shí)施需要平衡支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的組織績(jī)效設(shè)定,，以及業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定。一般來(lái)說(shuō),，業(yè)務(wù)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性,、廣泛性要高于組織績(jī)效的要求。目標(biāo)分解與目標(biāo)共創(chuàng)共識(shí)（目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)分解）,。GOT的精髓之一是對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的充分共識(shí)和共創(chuàng),。目標(biāo)分解的過(guò)程也是組織思考業(yè)務(wù)發(fā)展和行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程,，同時(shí)更是團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成結(jié)合愿景設(shè)定組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的重要方式,，因此GOT思想強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)分解過(guò)程中與團(tuán)隊(duì)成員充分研討和深入溝通，確保團(tuán)隊(duì)成員的深度參與,，結(jié)合組織發(fā)展的愿景和階段發(fā)展計(jì)劃，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性,，通過(guò)共創(chuàng)的形式確保組織成員對(duì)目標(biāo)的高度共識(shí),，形成一致步調(diào)的行動(dòng)計(jì)劃,。日常的持續(xù)反饋與即時(shí)激勵(lì)。GOT還強(qiáng)調(diào)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的持續(xù)反饋,，管理者需要形成正式和非正式持續(xù)反饋的日常管理習(xí)慣,，并充分發(fā)揮即時(shí)激勵(lì)的作用,，激勵(lì),、輔導(dǎo)、幫助員工成長(zhǎng),，只有員工的持續(xù)成長(zhǎng)才能推動(dòng)組織的發(fā)展,。因此,，GOT施行過(guò)程中，管理者的人才發(fā)展思維尤其是人才激勵(lì)和人才發(fā)展思維需要強(qiáng)化,，切忌將GOT作為考核工具對(duì)待,，僅僅做形式化或程序化的溝通或負(fù)向評(píng)判，而忽略了最核心的正向激勵(lì)和持續(xù)反饋,。從本質(zhì)上看,，GOT是對(duì)OKR目標(biāo)管理尤其是創(chuàng)新性目標(biāo)設(shè)定思想的繼承,，同時(shí)GOT更加強(qiáng)調(diào)目標(biāo)共識(shí)共創(chuàng)和持續(xù)的績(jī)效反饋，這是在OKR和持續(xù)績(jī)效思想融合基礎(chǔ)上的升華,。不同于OKR聚焦目標(biāo)管理本身，GOT強(qiáng)調(diào)執(zhí)行環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)跟蹤,，因此在T（Task）環(huán)節(jié)的強(qiáng)化是OKR所不具備的,。戰(zhàn)略解碼與組織診斷。GOT強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定與分解過(guò)程,，主張基于戰(zhàn)略解碼和組織診斷（業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀分析）設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并指導(dǎo)日常行為或任務(wù)的制定,，因此,，相比OKR,，GOT更加偏重與戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密契合和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的診斷分析,。GOT 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)共創(chuàng)和達(dá)成共識(shí)的研討環(huán)節(jié),，在研討過(guò)程中,，團(tuán)隊(duì)成員需要圍繞組織愿景進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，并圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行組織診斷,，因此戰(zhàn)略解碼和組織診斷是 GOT 與 OKR 重要的不同,。GOT 的有效實(shí)施需要組織負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)的愿景深入思考并在團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部進(jìn)行充分的解碼,，圍繞組織愿景與當(dāng)前組織能力的匹配度進(jìn)行深度的組織診斷以確定組織能力需要補(bǔ)充提升和努力的方向,。目標(biāo)共識(shí)與目標(biāo)共創(chuàng)。GOT主張投入相應(yīng)的精力和活動(dòng),，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深度研討,，在此基礎(chǔ)上設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)并達(dá)成高度共識(shí),，即對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)務(wù)必做到高度共識(shí),，進(jìn)而共創(chuàng)組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，這點(diǎn)是在OKR基礎(chǔ)上的升華,，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的分解,、共創(chuàng)、共識(shí)過(guò)程,，其核心思想是將戰(zhàn)略目標(biāo),、組織目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)形成高度的契合,，是對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和短期個(gè)人/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的平衡過(guò)程,，而不是單純的個(gè)人目標(biāo)設(shè)定。 基于戰(zhàn)略解碼與組織診斷,，團(tuán)隊(duì)和組織能夠清晰定位組織目標(biāo),，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行深度的目標(biāo)共識(shí)和共創(chuàng)研討，通過(guò)成熟的問(wèn)題分析工具,，確保組織內(nèi)每個(gè)成員對(duì)組織目標(biāo)均有清晰的理解,，并通過(guò)全方位的研討確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的共同創(chuàng)建和高度共識(shí)。因此,，與OKR相比,，GOT增加了目標(biāo)共創(chuàng)的全面研討環(huán)節(jié)，將目標(biāo)的設(shè)定環(huán)節(jié)作為一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有效工具,，既保證了目標(biāo)的科學(xué)設(shè)定,，又強(qiáng)化了目標(biāo)的充分共識(shí)。方案設(shè)計(jì)與落地執(zhí)行,。GOT不僅是目標(biāo)的設(shè)定與分解,，更關(guān)注具體的落地執(zhí)行或?qū)崿F(xiàn)，因此達(dá)成組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的方案與行動(dòng)計(jì)劃設(shè)定是GOT的重要價(jià)值,。尤其體現(xiàn)在具體的落地方案與任務(wù)環(huán)節(jié),。完備的GOT由目標(biāo)和相匹配的可執(zhí)行,、可檢驗(yàn)的方案，以及可量化或細(xì)化的具體行動(dòng)計(jì)劃組成,。在目標(biāo)共創(chuàng)環(huán)節(jié),，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員均圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)和組織績(jī)效開(kāi)展“以終為始”的思考，研討相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略和行動(dòng)計(jì)劃,，因此GOT更加關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的方案設(shè)計(jì)和落地執(zhí)行的任務(wù)分解,，并結(jié)合Task細(xì)化到具體的日常任務(wù)中,，確保行動(dòng)計(jì)劃與組織目標(biāo)同步,，用目標(biāo)指導(dǎo)日常行為,，日常行為的扎實(shí)執(zhí)行形成合力,，確保對(duì)組織目標(biāo)的承諾。持續(xù)反饋,。GOT反對(duì)僅作階段性的目標(biāo)執(zhí)行情況回顧,，更加強(qiáng)調(diào)定期目標(biāo)績(jī)效反饋和不定期的任務(wù)執(zhí)行溝通，尤其是在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中不定期,、非正式的溝通反饋,，借助移動(dòng)應(yīng)用和社交應(yīng)用工具，GOT強(qiáng)烈建議在任務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)持續(xù),、隨時(shí)的反饋,。提升組織透明度。借鑒OKR的精髓,，GOT強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的共識(shí)和持續(xù)溝通反饋,，并通過(guò)日常行為的跟蹤和協(xié)調(diào)矯正，實(shí)現(xiàn)組織透明度提升,。目標(biāo)共識(shí)與團(tuán)隊(duì)凝聚力,。GOT將組織的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),、個(gè)人的目標(biāo)三位一體地達(dá)成高度共識(shí),，在提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的同時(shí)更強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)凝聚力，即表現(xiàn)為擁有共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力,、行動(dòng)步調(diào)一致的成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力,、高度公開(kāi)透明高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)成員之間的相互吸引，從而確保維持團(tuán)隊(duì)存在的必要條件,，對(duì)團(tuán)隊(duì)潛能的發(fā)揮有重要作用,。組織激活與個(gè)體發(fā)展。GOT通過(guò)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的緊密關(guān)聯(lián)和持續(xù)反饋,，通過(guò)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來(lái)激發(fā)個(gè)體的自驅(qū)力和進(jìn)取精神,，進(jìn)而激活組織,。因此，GOT幫助企業(yè)建立充滿(mǎn)活力的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)支撐個(gè)體發(fā)展,，通過(guò)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)發(fā)展激活組織并保持活力,。組織發(fā)展與人才發(fā)展。從組織發(fā)展視角,，GOT的組織績(jī)效來(lái)自企業(yè)戰(zhàn)略,，日常目標(biāo)執(zhí)行與反饋是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，溝通反饋則是對(duì)組織績(jī)效的周期性回顧和檢驗(yàn),，因此GOT的價(jià)值在于幫助企業(yè)連接戰(zhàn)略與執(zhí)行,、 把握組織實(shí)際上的運(yùn)行狀況、驗(yàn)證企業(yè)業(yè)績(jī),，從而確保組織不斷確認(rèn)內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境的變化,。
從人才發(fā)展視角，GOT通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)匹配組織能力要求和個(gè)人能力差距,，據(jù)此制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,，并結(jié)合相應(yīng)的薪酬、晉升等激勵(lì)措施,，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯管理和個(gè)人能力持續(xù)提升,。中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)規(guī)劃。面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性和復(fù)雜多變,，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在思考和規(guī)劃中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)節(jié),，結(jié)合組織愿景，可以借助GOT,，更清晰準(zhǔn)確地通過(guò)市場(chǎng)洞察,、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織診斷落實(shí)組織目標(biāo)的共創(chuàng),，并通過(guò)深度研討在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成共識(shí),，從而推動(dòng)組織中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)、精準(zhǔn),、前瞻設(shè)定,。年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。GOT能夠幫助組織通過(guò)充分的目標(biāo)共創(chuàng)研討,，推動(dòng)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的目標(biāo)設(shè)定,、目標(biāo)分解、行動(dòng)計(jì)劃確定,、責(zé)任主體到人等,，并能夠有效提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。跨組織目標(biāo)連接與業(yè)務(wù)協(xié)同,。GOT能夠幫助跨組織團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的無(wú)縫銜接和充分共識(shí),，進(jìn)而為業(yè)務(wù)協(xié)同和協(xié)作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),，因此不同組織單元之間可以圍繞共同的愿景或組織目標(biāo)進(jìn)行GOT共創(chuàng)，實(shí)現(xiàn)步調(diào)統(tǒng)一,。季度業(yè)務(wù)回顧與目標(biāo)聚焦,。GOT的持續(xù)績(jī)效反饋思想可以幫助團(tuán)隊(duì)和組織實(shí)現(xiàn)階段性業(yè)務(wù)回顧，并在研討過(guò)程中重新定位組織目標(biāo),，同時(shí)能夠?qū)F(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行糾偏,，確保團(tuán)隊(duì)成員始終圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)不斷前進(jìn)。創(chuàng)新業(yè)務(wù)目標(biāo)共創(chuàng),。一般來(lái)說(shuō),，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)或轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)并沒(méi)有成熟的業(yè)務(wù)模式可以借鑒和遵循，需要從愿景設(shè)定,、目標(biāo)明確,、行動(dòng)計(jì)劃制定等方面進(jìn)行探索，GOT深入研討能夠幫助團(tuán)隊(duì)和組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的目標(biāo)共創(chuàng),，從而指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)展,。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共識(shí)共創(chuàng),。具體項(xiàng)目或?qū)ｎ}任務(wù)啟動(dòng)之初,，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成目標(biāo)共識(shí)；小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)分目標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)分解過(guò)程中,；或者與客戶(hù)方進(jìn)行目標(biāo)的共識(shí)研討等,，均是GOT應(yīng)用的常見(jiàn)場(chǎng)景。中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理變革的探索與實(shí)踐▌1. 用友依托GOT實(shí)現(xiàn)組織能力升級(jí)用友公司借鑒OKR的思想精髓,，結(jié)合行業(yè)特性與自身發(fā)展實(shí)際狀況和挑戰(zhàn),，基于存量人才結(jié)構(gòu)提升需求和增量人才融合挑戰(zhàn)，創(chuàng)新創(chuàng)造了GOT（目標(biāo)績(jī)效持續(xù)反饋）的績(jī)效管理思路,。基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)策略,，從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將組織目標(biāo)分解和組織績(jī)效設(shè)定的自上而下的KPI指定與分配,，升級(jí)為涵蓋業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和核心骨干的共創(chuàng)會(huì),，通過(guò)共同研討、共同參與的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的共同設(shè)定與制定,，前瞻性思考組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的邏輯關(guān)系,，以及未來(lái)發(fā)展和當(dāng)前業(yè)務(wù)開(kāi)展的約束關(guān)系，圍繞組織發(fā)展設(shè)定組織目標(biāo),，從討價(jià)還價(jià)被動(dòng)認(rèn)領(lǐng)任務(wù)的組織績(jī)效下達(dá)變革為主動(dòng)洞察市場(chǎng)商機(jī)思考未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定,。在此基礎(chǔ)上依據(jù)SMART原則將目標(biāo)分解到位，落實(shí)到人,，并落實(shí)到日常執(zhí)行環(huán)節(jié)的每一個(gè)明確的活動(dòng)或動(dòng)作,。按照月度例行反饋和日常不定期直線(xiàn)主管的實(shí)時(shí)反饋,，從組織目標(biāo)執(zhí)行情況、個(gè)人發(fā)展,、組織發(fā)展建議等視角關(guān)注既定目標(biāo)的執(zhí)行情況,，并結(jié)合實(shí)際跟蹤進(jìn)行調(diào)整和設(shè)定更高挑戰(zhàn)性目標(biāo)，形成作戰(zhàn)地圖,，全面跟蹤目標(biāo)執(zhí)行情況,、日常反饋與即時(shí)激勵(lì)等。用友公司在推行GOT實(shí)踐中,，圍繞員工意識(shí)轉(zhuǎn)變,、目標(biāo)行為化提升、文化牽引等關(guān)鍵環(huán)節(jié),，通過(guò)共創(chuàng)會(huì),、試點(diǎn)應(yīng)用等方式，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)近20000人,、60多家二級(jí)組織和一級(jí)部門(mén)的績(jī)效管理變革,。作為勞動(dòng)密集型的制造企業(yè)以及“得年輕人者得天下”的快消品市場(chǎng)領(lǐng)頭羊，銀鷺食品集團(tuán)（簡(jiǎn)稱(chēng)銀鷺）高度關(guān)注員工與組織共成長(zhǎng),。為此,，銀鷺建立了DHR共享中心，全面上線(xiàn)了卓越績(jī)效系統(tǒng),，目前涉及人員超過(guò)15000名,。銀鷺把企業(yè)戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo),，作為價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的撬動(dòng)點(diǎn),。同時(shí)結(jié)合銀鷺的企業(yè)文化進(jìn)行績(jī)效實(shí)施，構(gòu)建信任,、尊重,、卓越的企業(yè)文化，進(jìn)行持續(xù)的回顧校準(zhǔn)與反饋,。并把績(jī)效結(jié)果多元化地應(yīng)用在個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)衡量,、培訓(xùn)計(jì)劃及實(shí)施、員工發(fā)展等方面,，構(gòu)建卓越績(jī)效管理,。某知名汽車(chē)集團(tuán)借鑒GOT創(chuàng)新實(shí)踐，將集團(tuán)管理層和核心骨干逾2000人的組織績(jī)效納入GOT進(jìn)程,，將組織目標(biāo)與組織績(jī)效,、個(gè)人目標(biāo)與日常行為緊密結(jié)合，以此為工作指引，指導(dǎo)組織發(fā)展,，借助組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的持續(xù)共創(chuàng)和組織的持續(xù)激活,，以應(yīng)對(duì)全球產(chǎn)業(yè)和汽車(chē)工業(yè)發(fā)展的變革與不確定性。某電信運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)下屬互聯(lián)網(wǎng)板塊引入GOT創(chuàng)新實(shí)踐,，通過(guò)目標(biāo)共創(chuàng)會(huì)設(shè)定中長(zhǎng)期組織發(fā)展目標(biāo)并與核心骨干形成共識(shí),，指引日常工作發(fā)展，保持組織的持續(xù)活力和快速發(fā)展,。東北制藥集團(tuán)通過(guò)目標(biāo)績(jī)效管理和持續(xù)績(jī)效反饋,，確保組織目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo),、個(gè)人目標(biāo)的高度契合,，上下同欲。在提升員工生產(chǎn)力的同時(shí),，不斷優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略,，企業(yè)整體生產(chǎn)力獲得提升，員工生產(chǎn)力提升超過(guò)18.4%,。作者系用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司副總裁
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