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輪值主編 | 智勇  責(zé)編&值班編輯 | 少將

第 7382  篇深度好文：6255 字 | 16分鐘閱讀

為什么OKR是大家最關(guān)注的話題,？

因?yàn)閷?shí)現(xiàn)一件事情的最短路徑是聚焦與重復(fù),。

成功需要一個人在一件事上投入足夠多的時間和資源,，這就是聚焦。目標(biāo)管理就是你要聚焦到一件重要的事情上,。

如果一個人想要同時做好幾件事情或提升幾項(xiàng)能力,，最后發(fā)現(xiàn)沒有有效的成果，能力也沒有得到提升,，因?yàn)槿说木κ冀K是有限的,。

所以，做目標(biāo)管理,，一定要找到你的“北極星”,，“北極星”能幫助你聚焦在正確的事情上面。

1.迷茫時,，請你抬頭看看北極星

今天有很多人很迷茫,，有的高管也發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員正趨向于躺平，他們正在失去了工作的意義感,。

人一旦失去了意義感,，就意味著不管是內(nèi)在的幸福感，還是外在的成就感都不存在了,，仿佛變成了一個走在無邊曠野中的獨(dú)行者,，不知道要去向哪里。

走過夜路的人都會知道,，這個時候能真正指引你的是天上那顆北極星,。

今天，錯綜復(fù)雜的不確定的世界環(huán)境,，仿佛是一個無邊的曠野,，一路上坑坑洼洼，難以預(yù)料到明天會發(fā)生什么,，甚至放在銀行的錢也不再安全,，這些事情不斷地沖擊著我們。

于是,，很多人會開始變得消極,，變得惶恐。

如果你有自己的“北極星”,，就會時刻提醒你,，不管世界如何變化，不管風(fēng)云如何變幻,，你始終有你的追求,。

人生的幸福往往來自于三個部分：其一，身體的健康會帶來幸福,；其二,，心靈的成長會帶來幸福,；其三，身外之物,，如物質(zhì)財富,、金錢、地位等,。

我們追求身體健康,，追求心靈自由，還追求外部的成果,。但隨著社會的發(fā)展,，我們也越來越重視幸福的第三部分，當(dāng)物質(zhì)財富,、金錢,、地位受損時，就會感覺很難過,。

此時,，我們可能需要重新校準(zhǔn)自己的北極星。

2.找到最有價值的目標(biāo)

對于“北極星”目標(biāo)的校準(zhǔn),，我們要先回答一個問題：什么樣的目標(biāo)可以讓你激動,、興奮？

因?yàn)橹挥凶屓伺d奮的目標(biāo)才會持續(xù)牽引著我們往前走,。一個人如此,，一群人更是如此。

如果共同目標(biāo)一致,，這一群人才可能緊密合作，為這一目標(biāo)做出貢獻(xiàn),。

現(xiàn)在的市場環(huán)境充滿了不確定性,，大家對它其實(shí)有清醒的認(rèn)知，但可能還不適應(yīng),。在未來的一定時間內(nèi),，看似復(fù)蘇的市場，其實(shí)面臨了更多的挑戰(zhàn),。

這個時候,，更要讓團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)。如果此時不再拉齊認(rèn)知,，大家有可能被各種聲音沖擊,、影響，最后你的團(tuán)隊(duì)成員,，也包括你,，甚至?xí)艞壟?，士氣將慢慢地變得疲軟?/span>

今年所有的老板都在關(guān)注兩點(diǎn)：第一，如何賺錢,；第二,，如何省錢。

以前企業(yè)對一個項(xiàng)目成果的期待可以放到半年后,，一年后,，而現(xiàn)在很多企業(yè)2個月看不到成果的項(xiàng)目，很可能叫停了,。

比如,，做流量，能不能在一個月之內(nèi)讓流量得到提升,；做用戶體驗(yàn),，能不能讓用戶因?yàn)楹皿w驗(yàn)而進(jìn)行轉(zhuǎn)介紹；做銷售,，能不能在一兩個月看到業(yè)績的成果,。

① 找到正向價值

所以，現(xiàn)在的目標(biāo)必須要有取舍,，多想想什么事情值得做,，什么事情不要做。

佛陀釋迦摩尼出身于皇族,，是一位王子,，老皇帝希望他能參政議政，于是帶著他參加了一些君臣之間的會議,。

父親發(fā)現(xiàn)他不愛說話,，于是問他：你怎么總是保持沉默呢？

釋迦摩尼回答：我在認(rèn)真聽你們講,，但我發(fā)現(xiàn)很多情況下,，我還沒有找到最好的解決方案。

因?yàn)槟銈兯腥硕贾豢紤]到了自己的利益,，而忽略了民眾的困難,。如果不回到民眾的問題，我們討論再多的解決方案,，都只是在分利益,，無非你多分一點(diǎn)，我少分一點(diǎn)的關(guān)系,。

所以,，釋迦摩尼在思考以什么方式才能真正做到以民眾為中心。

因此，目標(biāo)管理最重要的一點(diǎn)也是要定下正確的目標(biāo),，即客戶想要的價值,。

價值也有可能是正向的，也可能是負(fù)向的,，但牽引我們目標(biāo)的一定是正向價值,。

② 找到長期價值

我們要把業(yè)務(wù)放在確定性上的戰(zhàn)略。

一般電商公司的目標(biāo)通常是收入,、規(guī)模等指標(biāo),，而抖音找到了一個新的指標(biāo)NPS口碑（凈推薦值），抖音認(rèn)為只有購物,、服務(wù),、物流的每一個環(huán)節(jié)都讓客戶滿意，客戶才愿意推薦別人來抖音買東西,。

但口碑怎么量化呢,？

NPS口碑的量化是可以通過數(shù)據(jù)調(diào)研得到，因?yàn)樗且粋€滿意度的調(diào)研,，但不僅是滿意度,，還包括凈推薦值。

簡單來說,，就是大家的滿意度都較高,，但再問愿不愿向別人推薦時，愿意推薦的人數(shù)減去不愿意推薦的人數(shù),，這就是凈推薦值,。

當(dāng)愿意推薦的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于不愿意推薦的人數(shù)時，企業(yè)的口碑就是正向的,，反之,，當(dāng)愿意推薦的人數(shù)與不愿意推薦的人數(shù)持平或少于時，企業(yè)的口碑就是負(fù)向的,。

這個概念聽起來有點(diǎn)虛,，但抖音將這個概念的價值更深化了，不能為了短期利益犧牲口碑,，不能為了營收犧牲口碑，不能為了流量犧牲口碑,。

所有的購物者都會在意物流時間,，在意產(chǎn)品質(zhì)量，在意購物過程,，在意服務(wù)及不及時,，問題解決及不及時，而這些都要求抖音要從供應(yīng)鏈、招商等環(huán)節(jié)全部拉通,，這才是抖音所堅持的長期價值,。

企業(yè)決定做A業(yè)務(wù)，不做B業(yè)務(wù),，做A產(chǎn)品,，不做B產(chǎn)品，背后都要把可衡量的價值做到位,。當(dāng)把這些價值做到位之后,，所要求的日活、留存,、收入等指標(biāo),，自然會更好。

如果不把目標(biāo)建立在更長的價值增長的基礎(chǔ)上,，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)變,。所以，要做目標(biāo)管理,，要學(xué)習(xí)OKR思維,，第一就是要找到北極星指標(biāo)。

1.目標(biāo)管理的迭代變遷

從工業(yè)時代到電氣時代，到信息化時代,，再到今天的數(shù)字化時代,，每一個時代的目標(biāo)管理背后都有其驅(qū)動力，但目標(biāo)管理總是朝著正向價值的方向在發(fā)生變化,。

在信息化時代,，目標(biāo)管理更多以事情為中心，采用KPI績效管理,，忽略了人的積極性,、人的情緒價值。

但這種績效管理模式,，對于知識工作者,，變得越來越無效了。因?yàn)椋?/span>知識工作者不是做重復(fù)的工作,，而是用知識挖掘機(jī)會和解決問題,。

這種情況下，人的積極性,、情緒價值就很重要,，這會直接影響他的創(chuàng)造力。

在這種情況下，大家不再以結(jié)果為導(dǎo)向,，而是希望以有價值的目標(biāo)為導(dǎo)向,。當(dāng)然，KPI也有目標(biāo),，但這種目標(biāo)是分工性的,，不是協(xié)同的。

簡單來說,，KPI的目標(biāo)拆解是直接拆分到個人,，個人相加的總和就是企業(yè)的結(jié)果。

但現(xiàn)在的目標(biāo)需要每個人做不同的貢獻(xiàn),，大家必須凝聚為一個整體,，才能最終達(dá)到目標(biāo)。雖然這個過程中也會有分歧,、矛盾,，但這恰恰是管理者的新挑戰(zhàn)。

2.OKR與KPI的區(qū)別

OKR和KPI同為績效管理工具,，它們有相同之處,，也有不同之處。

KPI是自上而下的拆解,，而OKR是員工可以參與討論自己的目標(biāo),，自己的關(guān)鍵成果，與公司達(dá)成一致性,。

OKR經(jīng)過兩個月或者一個季度就要看一看“O”定得是否合理,，它是通過迭代完成的，保持了一定的彈性,。而KPI則相對剛性一些,。

在OKR中，充分發(fā)揮了員工的自驅(qū)力,。在討論目標(biāo)的過程中就會發(fā)現(xiàn),，有些人對某些目標(biāo)有著天然的追求、天然的熱愛,。

比如有的人更愿意和客戶打交道,，能給客戶帶來好的體驗(yàn)，在他OKR的目標(biāo),，就會偏向于這方面的工作,。

但KPI管理中，目標(biāo)是派發(fā)下去的,，他是被動接受的,，總是存在著討價還價。

OKR營造了一個開放的環(huán)境,，讓員工能有自己喜歡的目標(biāo),。

這樣，他不止會努力完成指標(biāo),，甚至超越指標(biāo),。

同時，KPI是為其中一個目標(biāo)的一部分而努力,，OKR是為一個整體的目標(biāo)而努力,，這樣讓他們更有意義感。

3.OKR的意義在于對價值的追求

OKR目標(biāo)管理有兩個重點(diǎn),；第一,，目標(biāo)有沒有價值，能不能讓人興奮,；第二,，目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果是什么，怎么衡量,。

每個人都有自己的目標(biāo),，可能背負(fù)著公司的目標(biāo)，可能背負(fù)著個人的目標(biāo),，也可能背負(fù)著個人生活的目標(biāo),。

其實(shí)人與人的差別就是從目標(biāo)開始的，有的人在學(xué)習(xí)的時候想考進(jìn)北大,，有的人在工作的時候希望做出一番事業(yè),，有的人在做出一番事業(yè)的時候希望幫助更多的人，目標(biāo)的不同導(dǎo)致了人的行為不同,。

如果你的目標(biāo)都不能讓自己興奮,，如果你的目標(biāo)都不能讓別人覺得難以置信，我們就要對目標(biāo)重新進(jìn)行思考,。

我當(dāng)年創(chuàng)業(yè)做筆記俠的時候,，有人問我做筆記俠的目標(biāo)是什么？

我說我的目標(biāo)是做“中國新商業(yè)知識的維基百科”,，發(fā)動所有人來寫詞條,、修改詞條，形成了人類的智慧結(jié)晶,。

所以,，我當(dāng)時定下要做“中國新商業(yè)知識的維基百科”的目標(biāo)，堅持到了現(xiàn)在,。我學(xué)習(xí)了維基百科的去中心化,，現(xiàn)在筆記俠有5000個筆記達(dá)人,，可以隨時響應(yīng)內(nèi)容。

夢想可能很難達(dá)成,，但時間永遠(yuǎn)在前行,。假設(shè)你設(shè)定了一個瘋狂的、有野心的目標(biāo),，即使最后沒有完成,，至少也可以實(shí)現(xiàn)一些了不起的成就。

人生何處不謂難,？但最讓人感動的是有理想的人,。

人生安得不迷茫？但最讓人感動的是有個人還在為自己的理想孜孜以求,。

在茫茫人海中,，看著所有面孔似乎都是千篇一律時，可能會發(fā)現(xiàn)一雙炯炯發(fā)光的眼睛,，而它的主人也許還在落魄,。

所以，即使在最難的時候,，也要清醒地認(rèn)識到你的精神,、你對價值的追求一定不要降低。

OKR的意義就在于此,，能夠激勵組織的成員,。很多企業(yè)老業(yè)務(wù)在下滑，新業(yè)務(wù)還沒有眉目,。怎么辦,？

沒眉目的新業(yè)務(wù)，能不能讓老人去嘗試,？還能賺錢的老業(yè)務(wù),，能不能讓新人來做？在這些過程中,，想法設(shè)法找到志同道合者,。

好目標(biāo)有兩個要求：一是有正面的價值；二是要讓我們激動,，它不僅僅是一組指標(biāo),。

比如，幸福就是一個好目標(biāo),，但實(shí)現(xiàn)幸福的方式又不一樣,。

當(dāng)我們沒錢的時候，有錢就會變得幸福,；有錢之后希望身體健康,，身體健康就是幸福,；身體健康之后，又希望家庭和睦,，家庭和睦就是幸福,。

4.OKR，更強(qiáng)調(diào)合力

2020年,，筆記俠受疫情影響，團(tuán)隊(duì)成員開始了遠(yuǎn)程協(xié)作,。但我們看不到大家在做什么,，是在睡覺？還是在打游戲,？有沒有和客戶在一起,？任務(wù)推進(jìn)如何？

結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本不知道,，任務(wù)也很難協(xié)同,。

所以，當(dāng)時就引進(jìn)了OKR管理,。我們把OKR正式寫到了飛書的工具上,，但用了半年，發(fā)現(xiàn)沒有效果,。

到了2020年下半年,，又引入了華為的一套績效管理方式，并接受了咨詢和輔導(dǎo),。

受當(dāng)時疫情影響,，無法對所有人都進(jìn)行培訓(xùn)，但對所有的高管都進(jìn)行了培訓(xùn),，各個部門負(fù)責(zé)人再根據(jù)高管的目標(biāo)進(jìn)行拆解,，每個部門員工又按管理者的目標(biāo)進(jìn)行拆解，最終形成了一套自己的績效管理方式,。

這一套績效管理方式進(jìn)行了兩年,，后來發(fā)現(xiàn)也有一些問題。我們拆出來很多重要指標(biāo),，比如收入,、客戶數(shù)、復(fù)購率等,，但你會發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了這些指標(biāo),，難道每個業(yè)務(wù)就更合力了嗎？部門間就更合力了嗎,？

我們又開始思考我們真正的大目標(biāo)是什么,，它跟我們的緊密相關(guān)性在哪里,？通過反思發(fā)現(xiàn)，公司有兩三條業(yè)務(wù)線,，每個員工更關(guān)心自己業(yè)務(wù)的事情,。

我發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)偏于固定、僵化,，當(dāng)指標(biāo)僵化的時候很難去做調(diào)整,。

如果兩三個月調(diào)整一次指標(biāo)，是不是打破了原來的規(guī)則,？

如果到最后一個季度再來調(diào)整,，我們要改變的是什么？

有沒有一套允許兩三個月靈活調(diào)整,、迭代的績效管理方式,？

于是，2023年我們重新用回了OKR,。在2022年第四季度,，我們確定了大目標(biāo)，但直到今年的3月,，才真正完成了所有的產(chǎn)品模型,、組織架構(gòu)以及績效指標(biāo)的打通。

筆記俠現(xiàn)在的大目標(biāo)是什么,？

合力經(jīng)營客戶,，務(wù)實(shí)增效。

首先,，產(chǎn)品線開始打通,，產(chǎn)品上要合力。

其次,，前中后端的團(tuán)隊(duì)要合力經(jīng)營客戶,，把流量邏輯改成了用戶邏輯。務(wù)實(shí)增效,，是可以用經(jīng)營成果來檢驗(yàn)的,。

北極星，不應(yīng)是懸掛在空中的遙不可及的目標(biāo),，而是可以落到關(guān)鍵結(jié)果的定義上,。我們找到了這個目標(biāo)，因此有了產(chǎn)品的設(shè)計,，因此有了架構(gòu)的調(diào)整,，因此有了績效的調(diào)整。

通過OKR管理,，我們一邊規(guī)劃,，一邊執(zhí)行,，一邊調(diào)整。近段時間以來,，我深刻感受到我們在“合力經(jīng)營客戶”這項(xiàng)目標(biāo)的認(rèn)知和行動開始變得扎實(shí),。

5.OKR，超越指標(biāo)

有一家設(shè)備制造公司老板為了定出更遠(yuǎn)大的銷售目標(biāo),，帶著團(tuán)隊(duì)上培訓(xùn)課,，又是組織內(nèi)部的各種學(xué)習(xí)，最終讓銷售副總定了 5 個億的目標(biāo),，并讓銷售副總自己立下“完不成,，就離職”的承諾，這其實(shí)是一種恥辱性的激勵方式,。

經(jīng)過一年奮戰(zhàn)，好不容易完成了5個億目標(biāo),。到了第二年底,，老板對銷售副總說，咱們明年定一個10億的目標(biāo),。

在銷售副總看來,，老板和他只有指標(biāo)的溝通，而且是翻倍的指標(biāo),，這完全是拍腦袋定目標(biāo),，讓我如何去跟團(tuán)隊(duì)溝通。

而在老板看來,，定下更大的目標(biāo),，意味著市場更大了，競爭力也更強(qiáng)了,。

后來有一天,，銷售副總主動找到老板，他在外面學(xué)習(xí)的時候覺得 OKR 工具不錯,，是一個達(dá)成共識的好辦法,。

結(jié)果在OKR共創(chuàng)的時候，他們發(fā)現(xiàn)公司的產(chǎn)品成熟,，在OKR層面沒有體現(xiàn)業(yè)績,，而是寫通過產(chǎn)品能獲得多少市場份額，要想獲得這樣的市場份額,，客戶滿意度要達(dá)到多少才能讓客戶轉(zhuǎn)介紹,。

最后核算下來，業(yè)績指標(biāo)達(dá)到了20億,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于老板的要求,。

為什么銷售副總不敢接老板10億的目標(biāo)呢,？因?yàn)橄旅娴姆答亯毫μ貏e大。而現(xiàn)在的20億,，是團(tuán)隊(duì)上下一起定的,。

最終，這一年的銷售業(yè)績達(dá)到了12億,，雖然沒有達(dá)到20億的指標(biāo),，但也超過了最初10億的目標(biāo)。

通過OKR共創(chuàng)共識,，團(tuán)隊(duì)主動性被激發(fā)了,，大家成功地從完成老板任務(wù)的思維變成了自己想要追求好的結(jié)果，大家變成上下同欲,。

這是一個真實(shí)的案例,，看似離我們很遠(yuǎn)，讓大家不敢相信一個團(tuán)隊(duì)共識后的力量,。這是因?yàn)槟銢]有經(jīng)歷過團(tuán)隊(duì)通過興奮地共創(chuàng)一個目標(biāo),，最終拿到一個結(jié)果。

OKR有重要的三個特征：

第一,，目標(biāo)要有價值,；

第二，用價值衡量目標(biāo),，而不是用指標(biāo)衡量目標(biāo),；

第三，目標(biāo),，一定是集體的共創(chuàng)共識,，共創(chuàng)也是一個團(tuán)隊(duì)相互溝通的過程。

6.OKR的落地,，在于激發(fā)團(tuán)隊(duì)自驅(qū)力

有了共創(chuàng)共識的目標(biāo),，但執(zhí)行不落地也沒有用。OKR目標(biāo)的產(chǎn)生,，是自下而上的,；但真正執(zhí)行貫徹的時候，又是自上而下的,。

所以,，團(tuán)隊(duì)成員不能只是工具人，需要他們主動思考,，主動出擊,。這就要看成員的態(tài)度和意愿。

態(tài)度是一種傾向，有正面態(tài)度也有負(fù)面態(tài)度,。管理者只靠命令強(qiáng)壓,，員工不會有好態(tài)度，如果不是讓員工真正認(rèn)識到應(yīng)該怎樣,，管理者也會非常累,。

有一個企業(yè)創(chuàng)始人，在周五下午用自己的產(chǎn)品時發(fā)現(xiàn)有讓他非常不滿意的地方,。他該怎么辦呢,？是把負(fù)責(zé)人叫過來問責(zé)，大家再開會討論,，用一周或者更長的時間去討論解決嗎,？

這位創(chuàng)始人沒有按常規(guī)的做法，他把對產(chǎn)品不好的點(diǎn)做了標(biāo)記并打印出來,，貼在了公司前臺的公告板上,，寫著糟糕透了，然后就回家了,。

接下來的事情發(fā)展有些神奇,，但它是真實(shí)的。

第二周周一凌晨,，公司的一位員工發(fā)信息給另外幾個人,，他們雖然不是這個產(chǎn)品的直接責(zé)任人,，但他們認(rèn)同老板在產(chǎn)品上的看法和想法,。

他們對產(chǎn)品不良感受的地方進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治觯餐岢隽私鉀Q方案,，并用解決方案去測試,、記錄結(jié)果。

最后,，這個解決方案為公司帶來了新的突破,，帶來了新的收入。

這樣的團(tuán)隊(duì)才是敏捷組織,，因?yàn)樗麄儍?nèi)心有對公司的追求有著高度認(rèn)同,，主動自發(fā)地站出來解決問題，而不是完成任務(wù)的心態(tài),。

OKR,，不僅可以幫我們找到正確的、有價值的方向,，還能夠通過共識,，通過正確的拆解，正確的迭代，讓團(tuán)隊(duì)開始將打勝仗成為一個常態(tài),。

正向激勵越來越多,，離目標(biāo)也就越來越近。

總結(jié)一下,，做好OKR要注意以下幾個點(diǎn)：

第一,，目標(biāo)一定要用價值來衡量，而且是正向的價值,，去找到你的北極星,。指標(biāo)是數(shù)據(jù)維度，價值做好了,，數(shù)據(jù)的結(jié)果就會呈現(xiàn),。

第二，目標(biāo)要高于指標(biāo),，各個部門才能合在一起,，不會各自為戰(zhàn)。

第三,，要做好 OKR 的共創(chuàng)和共識,，這是一個溝通的過程，也是一個對齊的過程,。

第四,，OKR的拆解，“O”不要超過四個,，最好能統(tǒng)一為一個,。第一個“KR”要和目標(biāo)的價值直接捆綁，它的實(shí)現(xiàn),，才能跟“O”更好地去響應(yīng),。

第一個“KR”完成后，又能支撐第二個,、第三個“KR”的實(shí)現(xiàn),，讓團(tuán)隊(duì)努力先打好一個小勝仗，再一個接一個打好勝仗,。

第五,，一定要快速地迭代OKR，通過小步快跑,，快速反饋來形成團(tuán)隊(duì)的氛圍,。

第六，從CEO到中高層管理者,，都要具備OKR的思維,。

創(chuàng)始人一定要自己先理解OKR,，并在過程中帶出團(tuán)隊(duì)的文化。在這個過程中,，充分發(fā)揮HR團(tuán)隊(duì)的作用,，讓他們陪伴CEO、管理者共同推進(jìn)OKR思維的落地與執(zhí)行,。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn),，不代表筆記俠立場。