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隨著對(duì)戰(zhàn)略落地,、團(tuán)隊(duì)協(xié)同,、激活員工、激發(fā)創(chuàng)新,、推動(dòng)敏捷等不同的訴求,，對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理弊端的無(wú)力感，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始嘗試導(dǎo)入OKR管理,。

學(xué)習(xí)OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）與制定OKR并不難,，只要在正確的認(rèn)知和相應(yīng)的輔導(dǎo)下，所有人都能弄懂會(huì)做,。不過(guò),，如何才能做好OKR，這確實(shí)是我們經(jīng)常被問(wèn)到的話題,。

在實(shí)施OKR過(guò)程中,，不同的角色發(fā)揮的作用有所不同?；谠趯?shí)踐落地咨詢過(guò)程中觀察到的現(xiàn)象總結(jié),，要做好OKR，組織中不同的人應(yīng)該把握不同的關(guān)鍵點(diǎn),。

1.高層：身體力行

OKR不僅僅是一個(gè)工具，而是一種新的管理模式,，與我們現(xiàn)行管理做法,、套路有很大的區(qū)別，無(wú)論對(duì)于管理者還是員工，工作方式都有很大變化,。

實(shí)施OKR,，本質(zhì)上是一場(chǎng)管理變革，而不是一個(gè)新工具,、新系統(tǒng)的上線,。對(duì)于任何管理變革，高層支持是前提和關(guān)鍵,。

OKR更是如此,，高層的支持是50%成功的保證。但高層支持,，僅僅是領(lǐng)導(dǎo)掛個(gè)名,、講講話就完了嗎？

絕不是這樣,。我們不僅從形式上需要站臺(tái),，更需要在精神上通過(guò)身體力行讓大家真正相信：我們是認(rèn)真的。

前段時(shí)間,，我們?cè)谝患疑鲜泄綩KR回顧會(huì)輔導(dǎo)中,，董事長(zhǎng)最后總結(jié)時(shí)，也將其個(gè)人的OKR公布給所有的高管,。

因?yàn)榭匆?jiàn),，所以相信。組織的高層,，是企業(yè)前行的領(lǐng)路人,，他的行動(dòng)，更具有指導(dǎo)力,。 

2.中層：放松控制

在我們接受的管理學(xué)習(xí)和實(shí)踐的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)看：計(jì)劃與控制,，專注細(xì)節(jié)，應(yīng)當(dāng)是管理者的最基本的要求,。

管理者的日常工作,，應(yīng)該是這樣的：隨時(shí)對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令，隨時(shí)詢問(wèn)下屬的進(jìn)展,，及時(shí)對(duì)下屬的行動(dòng)進(jìn)行調(diào)整,。

似乎如果不做這些，管理者應(yīng)該做什么呢,？管理者還有存在的必要嗎,？

OKR管理一個(gè)最大的不同，是讓員工進(jìn)行自我管理,，發(fā)揮員工自身的主動(dòng)性和積極性,。這不是口號(hào)，而是OKR管理的思想本質(zhì)要求,。通過(guò)自主,，讓員工真正的對(duì)目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。

控制與自主,，是一對(duì)矛盾,。在實(shí)施OKR的過(guò)程中，我們的中層要時(shí)刻提醒自己：少管一點(diǎn),！少管一點(diǎn),！我們要放松對(duì)員工的控制。我們要鼓勵(lì)員工,，獨(dú)立負(fù)責(zé),，獨(dú)當(dāng)一面。有奶吃的孩子,，永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大,。

在OKR實(shí)施中,，我們希望我們的管理者成為教練式領(lǐng)導(dǎo)者、賦能型管理者,。我們應(yīng)該給員工教練,，提供支持，及時(shí)反饋和認(rèn)可,，打造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍,。我們要做一個(gè)園丁，而不是一個(gè)棋手,。

這個(gè)轉(zhuǎn)變可能是漫長(zhǎng)的,，尤其是對(duì)經(jīng)驗(yàn)非常豐富的管理者而言。我們首要做的是,，要放松控制,。

3.員工：無(wú)須完美

實(shí)施OKR后，員工需要自己制定OKR,。寫(xiě)一個(gè)OKR比較簡(jiǎn)單,，但寫(xiě)一個(gè)好的OKR確實(shí)比較難，尤其是在管理者或教練眼中,，員工制定的OKR有很多問(wèn)題和不足,。

這非常正常。對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō),，雖然我們過(guò)去也定目標(biāo),，但是我們更多的是制定行動(dòng)計(jì)劃，而且還有領(lǐng)導(dǎo)給我們指示和把關(guān),。

在這種工作環(huán)境下,，其實(shí)我們并非是一個(gè)“思想獨(dú)立“的個(gè)體，我們喪失了真正定義一個(gè)目標(biāo)的能力,。這需要不斷的訓(xùn)練,。

我們不必要一開(kāi)始就讓員工設(shè)定一個(gè)重點(diǎn)抓得好、效果把握住,、策略有創(chuàng)新的OKR,，這不實(shí)際也不科學(xué)。

我們需要通過(guò)不斷地提問(wèn),，來(lái)幫員工自己澄清思路,、打開(kāi)思想；我們需要通過(guò)在執(zhí)行中反思,，讓員工自我意識(shí)并不斷改進(jìn)。

時(shí)刻要提醒自己,，沒(méi)有完美的方案,！我們千萬(wàn)不要在設(shè)定OKR的時(shí)候,，花太長(zhǎng)時(shí)間從而沒(méi)有時(shí)間付諸于實(shí)踐！完成甚于完美,！

4.HR：跳出考核

在導(dǎo)入OKR的時(shí)候,，所有人都會(huì)關(guān)注未來(lái)該如何考核，如何發(fā)獎(jiǎng)金,。

HR非常擔(dān)心員工和管理者問(wèn)：未來(lái)我們?cè)撊绾慰己?？做OKR給獎(jiǎng)金嗎？不給獎(jiǎng)金我們?yōu)槭裁匆觯?/p>

首先,，我們要明確一點(diǎn)：OKR是目標(biāo)管理工具,，而不是績(jī)效考核工具；OKR是以內(nèi)部動(dòng)機(jī)激發(fā)為主的機(jī)制,，而非通過(guò)獎(jiǎng)罰來(lái)確保完成目標(biāo)的機(jī)制,。我們需要將目標(biāo)管理與績(jī)效考核進(jìn)行解綁。

其次,，我們要意識(shí)到績(jī)效考核是一個(gè)具有強(qiáng)烈導(dǎo)向性,、文化性、個(gè)性化的管理工具,，它與公司的管理假設(shè)與用人導(dǎo)向密切相關(guān),。

所以說(shuō)，績(jī)效考核不完全是一個(gè)科學(xué)的工具,，它更具有藝術(shù)性和人文性,。

最后，過(guò)去多年的實(shí)踐也已經(jīng)證明：如果我們依然在考核這個(gè)圈里打轉(zhuǎn),、糾結(jié),，我們是很難解決績(jī)效管理流入形式化的問(wèn)題。

錢(qián)很重要,，但永遠(yuǎn)不要只依賴于錢(qián),。我們要相信和看見(jiàn)人自身的力量。想想自己過(guò)去在工作中非常拼搏,、非常投入的那個(gè)時(shí)刻,，一定是錢(qián)嗎？

在導(dǎo)入OKR之初,，我們要將重心放在如何讓大家掌握這個(gè)工具并形成管理的慣性上來(lái),。我們要從制定政策的人轉(zhuǎn)為賦能組織的人。

要讓OKR真正變成管理者和員工的事,，融入到業(yè)務(wù),，而不是為了應(yīng)對(duì)考核和HR的Paper（書(shū)面）工作。

5.推動(dòng)者：持續(xù)迭代

先僵化,、后優(yōu)化,、再固化,，是華為公司行之有效的管理進(jìn)步的基本方針之一。由于這“三化”具有明顯的階段性,我們將它稱為管理進(jìn)步三步曲,。

OKR也是組織的一種新的管理進(jìn)步,，為了更貼切，我們將其發(fā)展階段定義為“先固化,、再優(yōu)化,、最后本地化”。

OKR管理不是幾個(gè)月的事,，可能需要幾年持續(xù)地跟進(jìn),，不斷地迭代,。畢竟，目標(biāo)管理是組織所有管理的基礎(chǔ),，目標(biāo)管理的方式?jīng)Q定了組織管理模式,。

1.實(shí)施OKR后,，如何處理考核？

我認(rèn)為OKR有助于考核的公平,。

第一,，OKR需要透明。當(dāng)我們能看到彼此的OKR及完成情況,，評(píng)估無(wú)論是從對(duì)管理者的要求以及員工的感受上,，都會(huì)更公平些。

第二,，OKR強(qiáng)調(diào)持續(xù)反饋,。OKR管理不僅僅是在制定目標(biāo)上，還在過(guò)程管理,。在OKR過(guò)程管理中,，我們強(qiáng)調(diào)持續(xù)反饋，通過(guò)持續(xù),、及時(shí)的反饋,，讓員工更清晰管理者的期望。

我們要注意,，考核不要有驚喜感,。

管理者經(jīng)常會(huì)擔(dān)心，給員工評(píng)了“優(yōu)秀”或者“不合格”時(shí),，沒(méi)有好的方法告訴員工如何解決,，我認(rèn)為如果管理者在過(guò)程中能不斷地去反饋，之后壓力就會(huì)少一點(diǎn),。

管理者必須要去面對(duì)建設(shè)性反饋可能產(chǎn)生的壓力,，管理者必須明確地告訴下屬哪些地方是不好的。

只有在過(guò)程中及時(shí)坦誠(chéng)的反饋,，管理者在面對(duì)績(jī)效差甚至進(jìn)行艱難的處理時(shí),，壓力才能減少。

可能大家會(huì)有擔(dān)心,，OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn),。如果只有挑戰(zhàn),，那基礎(chǔ)目標(biāo)不是很難完成？

我認(rèn)為并不是,，在實(shí)施過(guò)程中,，我們要區(qū)分“承諾與挑戰(zhàn)”。一般而言,，“重要,，但不緊急”的事情是一種挑戰(zhàn)性目標(biāo)；“重要,，又緊急”的事情是一種承諾性目標(biāo),。

我們首先要把資源投入到承諾性目標(biāo)上，這一點(diǎn)在共識(shí)會(huì)上應(yīng)該達(dá)成一致,。避免大家將資源投入到挑戰(zhàn)性目標(biāo),，而忽視承諾型目標(biāo)。

考核是一種系統(tǒng)化的東西,，不是說(shuō)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地設(shè)定一個(gè)指標(biāo),，打個(gè)分就結(jié)束，而應(yīng)該從多個(gè)維度上去考慮,，建議大家在實(shí)施OKR后,，系統(tǒng)化地去考慮整個(gè)考核和激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)問(wèn)題。

如果說(shuō)管理者有清晰的人才識(shí)別依據(jù),，我認(rèn)為上述問(wèn)題就不大,。如果管理者都很模糊，此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題,。

2.KPI會(huì)不會(huì)比OKR更客觀公正,？

有人問(wèn)我：如果用OKR和員工談績(jī)效,，可能沒(méi)有KPI能讓團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)評(píng)價(jià)是客觀公正的？

KPI考核的底層邏輯是用目標(biāo)達(dá)成的分?jǐn)?shù)來(lái)進(jìn)行等級(jí)的劃分，看起來(lái)公平,，但它背后并不一定公平,、客觀。

KPI要公平,，首先要解決的兩個(gè)問(wèn)題：目標(biāo)要合理和標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一,。

首先，要目標(biāo)合理,。但是我們今天面對(duì)的工作是怎樣的呢,？

第一，工作是復(fù)雜多變的,；第二,，工作的深入程度是不同的。如何合理地去定一個(gè)員工的工作目標(biāo),？

如果按照傳統(tǒng)的績(jī)效考核定義,，優(yōu)秀的定義是超越期望，什么是超越期望,？一定不是完成100%,，而是在工作過(guò)程中展現(xiàn)了新的東西，這是超越期望,，超越期望代表著“我”原先是沒(méi)有給“你”這種期望的,。

銷售和生產(chǎn)是非常容易明確的，但是，對(duì)一些知識(shí)性工作者來(lái)講,，有些成果是沒(méi)有辦法輕易去衡定的,。

其次，是標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一,。

任何的考核其實(shí)都是人的主觀評(píng)價(jià),，主觀評(píng)價(jià)背后的參考依據(jù)是什么？我認(rèn)為每個(gè)管理者背后的依據(jù)都不同,。

有的人認(rèn)為員工不犯錯(cuò)誤就是優(yōu)秀,，有的人認(rèn)為員工態(tài)度好就是優(yōu)秀，有的人認(rèn)為員工能夠創(chuàng)新就是優(yōu)秀,，每個(gè)管理者內(nèi)心對(duì)什么是績(jī)效優(yōu)秀是有不同的標(biāo)準(zhǔn)的,。

考核就像重新對(duì)員工做了一次面試，不同的人對(duì)相同的崗位面試標(biāo)準(zhǔn)可能不一樣,。

所以要解決考核和考核公平性的問(wèn)題,，必須要對(duì)“什么是真正優(yōu)秀的員工”要有一個(gè)統(tǒng)一的定義，要組織管理者去探討“什么是真正優(yōu)秀的員工”,，要培訓(xùn)如何去識(shí)別績(jī)效——就像培養(yǎng)面試官一樣,。

如果實(shí)施OKR，那我們?cè)撊绾慰己四兀?/p>

第一,，如果我們一定要將OKR評(píng)分用于考核,，可以在評(píng)分上進(jìn)行一定的調(diào)整優(yōu)化。OKR的評(píng)分應(yīng)考慮三個(gè)方面因素：目標(biāo)的完成情況,；你的努力程度,；目標(biāo)的挑戰(zhàn)程度。

第二,，不用評(píng)分該如何考核,？

在實(shí)踐的過(guò)程中，大多數(shù)組織都還是用的正態(tài)分布進(jìn)行考核等級(jí)分布,。正態(tài)分布的兩頭最多有20%~30%的人,，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要校準(zhǔn)就是這20%-30%的人。

領(lǐng)導(dǎo)者要向其他同事和上級(jí),，告訴他們“某位員工為什么優(yōu)秀,，某位員工為什么不優(yōu)秀”。

我們要通過(guò)多維度的評(píng)價(jià)和程序化的考核方式讓考核變得更加公平,，而不是讓員工單一地去接受只有主管的一個(gè)評(píng)價(jià),。

3.OKR的“負(fù)面”效果

第一，OKR不適合傳統(tǒng)的,、不需要做太多的改進(jìn)和創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)化工作的企業(yè),。如果這個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)需要改進(jìn)和創(chuàng)新，那么OKR是適用的,；

第二,，要考慮是不是在做“KR”（關(guān)鍵成果）的時(shí)候，是否過(guò)度關(guān)注量化的數(shù)據(jù)或者單純的任務(wù),，對(duì)效果的關(guān)注力度不夠。

回顧的過(guò)程中,，不僅要回顧“KR”,，還要去反思這些“KR”完成之后，“O”（目標(biāo)）是否達(dá)成,？“O”有沒(méi)有變化,？

所以周會(huì)關(guān)注的是有沒(méi)有推動(dòng)“KR”往前走。在月度的回顧會(huì)上,，會(huì)關(guān)注“KR”的結(jié)果是否有效支撐目標(biāo)的達(dá)成,？也就是說(shuō)會(huì)通過(guò)結(jié)構(gòu)化的一些問(wèn)題和要求，讓大家不僅去關(guān)注細(xì)節(jié),，還要關(guān)注大局,；

第三，OKR做偏了之后,，糾正就會(huì)比較難,。在做OKR的時(shí)候，首先要統(tǒng)一“什么是正確的,，為什么做,，OKR框架和思路大概有什么,？”要形成統(tǒng)一認(rèn)知,。

4.OKR與共創(chuàng)會(huì)

共創(chuàng)會(huì)是一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)/組織OKR制定方式。共創(chuàng)能帶來(lái)共識(shí)，形成共擔(dān),。如何做好共創(chuàng)會(huì),？

首先，大家可以用一個(gè)共同的愿景來(lái)將大家統(tǒng)一起來(lái),。

比如,，想象一下三年后，團(tuán)隊(duì)或者團(tuán)隊(duì)做的這份事業(yè),，能夠達(dá)到一個(gè)什么樣的狀態(tài),？在這個(gè)過(guò)程中大家都會(huì)放開(kāi)自己的想象。

然后再根據(jù)大家共創(chuàng)出來(lái)的愿景去確定目標(biāo),，目標(biāo)是能夠用愿景的邏輯來(lái)判斷,，而不是用責(zé)任來(lái)判斷。

過(guò)去定目標(biāo)的時(shí)候,，都是考慮到“我”能不能完成,；而做共創(chuàng)會(huì)的時(shí)候，大家是站在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的角度上去討論,，因?yàn)槊總€(gè)人都希望這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)更好,。

此時(shí)，大家都充滿了感性,，但是如果每個(gè)人領(lǐng)任務(wù)的時(shí)候，大家就充滿了理性了,。

所以先按照“感性”地去定一個(gè)目標(biāo),，再按一定邏輯往下順延,、推導(dǎo),，而不是按照“理性”的責(zé)任再往下去推演,。

我建議大家首先共創(chuàng)一個(gè)愿景，再去共創(chuàng)“O”（目標(biāo)）和共創(chuàng)“KR”（關(guān)鍵成果）,，在這個(gè)過(guò)程中你要注意哪幾點(diǎn)：

共創(chuàng)的好處就是讓人在集體的環(huán)境之中忘記了個(gè)人的責(zé)任,，而不是在討價(jià)還價(jià)，這就是共創(chuàng)的精髓,。

通過(guò)共創(chuàng)會(huì)讓大家站在同一個(gè)愿景下,，減少責(zé)任的分擔(dān)，為共同的,、集體的責(zé)任而選擇和決策,。同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中能夠解決大家思想統(tǒng)一的問(wèn)題,。

最后,，我想講講在OKR制定過(guò)程中應(yīng)該注意什么？

我們要時(shí)刻提醒自己一點(diǎn)：制定OKR花費(fèi)的時(shí)間既不能太短，缺乏縝密的思考,；但也不能矯枉過(guò)正,，花太多時(shí)間,，不斷修改。要注意完成比完美更重要,。許多更多的創(chuàng)新或想法,，只有在執(zhí)行過(guò)程中才能不斷精進(jìn)。

OKR是一個(gè)好的想法,，加上卓越的執(zhí)行,。

但這往往與人的慣性是不太相符的。因?yàn)槿藗兿Ｍ鰶Q定是件很簡(jiǎn)單的事情,，同時(shí)在執(zhí)行中不愿意受到任何東西的約束,，這是人的慣性——人類不太愿意去思考和被約束。

但OKR本身要求嚴(yán)密的思考和有紀(jì)律的執(zhí)行,，這是非常關(guān)鍵的,，它本身就受到人性阻礙。

當(dāng)我們不愿意去找一種新方法或者一種格式化的工具來(lái)應(yīng)對(duì)人性的話,，OKR肯定會(huì)在企業(yè)里流行一段時(shí)間之后,，就慢慢地消沉下去。

我們要堅(jiān)持,。各位在實(shí)施OKR的管理者,，我們問(wèn)問(wèn)自己： 

1.我們看到高層真正相信OKR？

2.我們的管理者還要員工事無(wú)巨細(xì)的匯報(bào),？

3.完成一次OKR設(shè)定花了多少時(shí)間,？

4.我們是不是將重心放在OKR落地上？

5.我們有沒(méi)有持續(xù)跟蹤,、反饋并迭代,？

我的分享就到這里。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn),，不代表筆記俠立場(chǎng),。