根據(jù)某機(jī)構(gòu)調(diào)研分析,，組織設(shè)計(jì)是最受關(guān)注的人力資源領(lǐng)域之一,，關(guān)注度達(dá)到92%，然后依次是領(lǐng)導(dǎo)力,、企業(yè)文化,、員工敬業(yè)度,、學(xué)習(xí),、設(shè)計(jì)思維、人力資源部門技能,、人力數(shù)據(jù)分析等,。

組織架構(gòu)7大模式

在實(shí)踐中，企業(yè)組織架構(gòu)不管是低階還是高階,，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一般有以下幾種模式或組合構(gòu)成,，分別是按照職能、服務(wù)線,、客戶,、流程、地域,、矩陣,、前中后臺7大模式。

組織架構(gòu)的基本形式

組織架構(gòu)的基本形式分為4種,，適用情形和優(yōu)缺點(diǎn)如下：

一,、職能型組織

1、定義：按照專業(yè)職能劃分內(nèi)部活動和人員,，專業(yè)職能領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是核心驅(qū)動因素之一

2,、適用組織：

產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同

專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模

產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做

3,、優(yōu)點(diǎn)

有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累

可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置,，降低成本

有利于資源的集中利用，例如廣告費(fèi)用,，硬件設(shè)施的購置

有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策并實(shí)施最佳運(yùn)作方法

4,、缺點(diǎn)

各部門間的協(xié)調(diào)工作量大，如開發(fā)活動頻繁,、運(yùn)作效率低

當(dāng)產(chǎn)品類別,、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日常活動的協(xié)調(diào)

二、地區(qū)性組織

1,、定義

每個區(qū)域?qū)I(yè)務(wù)的全價(jià)值鏈活動負(fù)責(zé),，包括研發(fā)、制造,、運(yùn)營和銷售等,。

2、適用組織

產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低

必須上門完成服務(wù),，需要離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)

必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立機(jī)構(gòu)（例如邊境,、機(jī)場免稅店）

3、優(yōu)點(diǎn)

有利于及時送貨并降低運(yùn)輸成本

有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞,，KFC等）

有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）

4,、缺點(diǎn)

各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi),；

雖然區(qū)域不同并非所有的職能都不能共享,，有的職能在不同區(qū)域復(fù)制會造成資源浪費(fèi)。

三,、事業(yè)部組織

1,、定義

每個業(yè)務(wù)單元對某一類產(chǎn)品或客戶的全價(jià)值鏈活動負(fù)責(zé)，包括研發(fā),、設(shè)計(jì),、制造和銷售等

2、適用組織

企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶

產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短,，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)

專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模

該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\(yùn)作

3、優(yōu)點(diǎn)

有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展

在集團(tuán)中有利于權(quán)利下放,，對不同業(yè)務(wù)實(shí)施不同管理模式

有利于新產(chǎn)品的成長,，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮

4、缺點(diǎn)：與區(qū)域型架構(gòu)類似

四,、矩陣型組織

1,、定義

建立在多個維度基礎(chǔ)之上的組織架構(gòu)，這些維度可以是職能,、產(chǎn)品,、客戶或地域。

2,、適用組織

需要加強(qiáng)多個維度的專業(yè)化運(yùn)作水平

優(yōu)秀的信息技術(shù)支持

資源共享的需求

3,、優(yōu)點(diǎn)

同時對專業(yè)職能、產(chǎn)品投以足夠的關(guān)注度

鼓勵創(chuàng)新,，人員的多渠道晉升與發(fā)展

通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求

促進(jìn)復(fù)雜的決策

4,、缺點(diǎn)

多重的領(lǐng)導(dǎo)和匯報(bào)關(guān)系

復(fù)雜的信息流

權(quán)利的制約與平衡過程中的博弈，決策緩慢

戰(zhàn)略決定組織定位和架構(gòu)

組織定位和架構(gòu)由戰(zhàn)略決定，并隨著戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行調(diào)整,。根據(jù)不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段,，企業(yè)不斷調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)市場需要，一般分為4個階段：

1,、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段

發(fā)展初期,，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。此時,，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量,，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤,。在這種情況下,，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略， 即在一個地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量,。

組織架構(gòu)比較簡單,，往往只需要設(shè)立一個單純執(zhí)行生產(chǎn)或銷售職能的辦公室。

2,、區(qū)域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段

隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，當(dāng)一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時,，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū),。組織架構(gòu)變化不大，職能相近,。

3,、縱向一體化戰(zhàn)略階段

在快速發(fā)展階段的后期，競爭壓力增大,。為減少競爭壓力,，企業(yè)希望自己擁有一部分零部件的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道,，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略,。

在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)。而各業(yè)務(wù)部門之間有很強(qiáng)的生產(chǎn)或銷售上的依賴性,，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著內(nèi)在聯(lián)系,。

4、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略階段

在進(jìn)入成熟期時,，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn),，持續(xù)保持高額利潤，往往實(shí)施產(chǎn)品相關(guān)多元化,，兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品的企業(yè),，采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部或業(yè)務(wù)公司相結(jié)合的組織架構(gòu)格局。

組織變革趨勢

大型集團(tuán)大都經(jīng)歷了從直線職能型組織架構(gòu)向區(qū)域型,、事業(yè)部型或矩陣型管理轉(zhuǎn)變的過程,。

阿米巴組織是網(wǎng)絡(luò)型組織模式的重要代表，“阿米巴”模式由日本制造業(yè)的京瓷公司創(chuàng)立,，根據(jù)產(chǎn)品,、工序、客戶或地區(qū)等的不同,，將大組織劃分成許多獨(dú)立經(jīng)營,、獨(dú)立核算的小集團(tuán)；每一個阿米巴都是擁有明確志向和目標(biāo),、持續(xù)自主成長的獨(dú)立組織,。

傳統(tǒng)的組織架構(gòu) vs.阿米巴模式的組織架構(gòu)：

調(diào)研顯示，企業(yè)正在分散權(quán)利,，向以產(chǎn)品和客戶為中心的組織方向發(fā)展,，并開始構(gòu)建一種動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)。共享的價(jià)值和文化,、透明的目標(biāo)和項(xiàng)目,、自由流動的信息和反饋、 人員按技能和能力,，而非職位獲得獎勵是組織結(jié)構(gòu)變化的明顯特征,。

組織架構(gòu)的扁平化、職能劃分模塊化已成為高科技行業(yè)的主旋律,。在“創(chuàng)新,、顛覆及跨界”為核心的互聯(lián)網(wǎng)時代下，聚焦“平臺思路” 是公司的核心競爭優(yōu)勢,， 同時,，組織架構(gòu)的扁平化、職能劃分模塊化已成為行業(yè)的主旋律,。

組織優(yōu)化的基本原則

組織優(yōu)化調(diào)整的4個基本原則：

1,、承接戰(zhàn)略原則：

按照公司的戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能配置，根據(jù)組織架構(gòu)和功能配置再決定崗位設(shè)計(jì)及職責(zé),，組織,、崗位的設(shè)計(jì)最終都應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

2,、職能完備原則：

組織設(shè)置要覆蓋所有組織職能,，在價(jià)值創(chuàng)造過程中，即要協(xié)同合作又要相互制衡,，不能出現(xiàn)職能缺失或失控現(xiàn)象,，并符合監(jiān)管部門的要求,。

3、精簡高效原則：

在保證公司任務(wù)完成的前提下,，按照專業(yè)或服務(wù)流程,、對象進(jìn)行分工，力求做到機(jī)構(gòu)簡練,、管理高效,、執(zhí)行有力。

4,、循序漸進(jìn)原則：

組織設(shè)計(jì)中所需的內(nèi),、外部資源很難全部就緒并準(zhǔn)備充分，因此在執(zhí)行過程中需要循序漸進(jìn)搭建組織架構(gòu),，并非一開始達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo),。

組織架構(gòu)優(yōu)化框架

結(jié)合公司實(shí)際情況，可按照如下框架分析和優(yōu)化組織架構(gòu)：

1,、戰(zhàn)略理解：基于公司戰(zhàn)略需要,，前瞻性的考慮組織架構(gòu)，為未來戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)夯實(shí)基礎(chǔ),。

2,、流程梳理：通過對主要業(yè)務(wù)流程的梳理，為公司調(diào)整組織架構(gòu)提供輸入,。

3,、人才配置：從人均效能、管理幅度,、管理職責(zé)三個角度，通過前期診斷分析在組織架構(gòu)中予以著力調(diào)整,。