對于成功的企業(yè)而言,企業(yè)往往強在兩個能力支柱：一是產(chǎn)品力，二是組織力；除少數(shù)隱型冠軍,，對于眾多上市公司及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說,，還有第三個力量：資本力，這一點也是不可忽視的,。

許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式,，一開始就是憑借資本的力量，燒錢燒出來的,，傳統(tǒng)企業(yè)做到一定規(guī)模后,，要成為產(chǎn)業(yè)領袖和行業(yè)霸主,也要借助資本的力量,收購兼并,進行產(chǎn)業(yè)整合。所以產(chǎn)品力,、組織力、資本力這三種力量是支撐企業(yè)做大做強,進而成為產(chǎn)業(yè)領袖的“三支柱”,。

我是產(chǎn)品主義者,，一直倡導企業(yè)要產(chǎn)品至上，才有持續(xù)的生命力,，企業(yè)要硬,，首先要硬在好的產(chǎn)品與服務上。所謂“以客戶為中心”,，如果沒有好的產(chǎn)品,，以“客戶為中心”就是一個偽命題。

要有過硬的產(chǎn)品,，就必須要技術創(chuàng)新領先,，而要實現(xiàn)技術創(chuàng)新領先，就要持續(xù)加大技術創(chuàng)新的研發(fā)投入,，要硬在真金白銀在研發(fā)上砸,，沒有其它捷徑可走！

企業(yè)光有好技術,、好產(chǎn)品能不能做大做強?為什么很多科學家創(chuàng)辦的高科技企業(yè)注重研發(fā),，也有創(chuàng)新性、技術含量高的好產(chǎn)品,，但企業(yè)還是做不大,活不長,？答案是，光有技術和產(chǎn)品,，沒有組織力,，好產(chǎn)品賣不好，賣不大,，賣不長,。

我曾在一家工程機械上市公司當獨董，這家公司的老板是一位有資格評院士的教授,絕對的行業(yè)技術權威,他的公司上市時,與競爭對手的規(guī)模差異不大,而且在某些技術領域超越競爭對手,，每次談到競手對手及其老板,他都顯得不屑一顧,滿臉瞧不上,，覺得競爭對手的老板不懂技術。每次我跟他爭論說,，競爭對手的老板雖然技術沒你強,，但人家胸懷格局大,能吸納優(yōu)秀人才，注重組織能力,，能整合全球技術,。

實事求是的說，我服務的這家公司的老板是有技術,，也注重技術創(chuàng)新,，但我觀察他，以及很多老板后,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)做不大,、技術專家出身的老板，幾乎都有以下兩個“通病”：

一是只懂技術,，不通人性,，胸懷不夠。專家型企業(yè)家往往比較自我,，技術牛,，但不懂江湖中的人情世故；只關注事及技術細節(jié),，不關注人,，對人才要求理想化,，苛刻；也舍不得分錢讓利,。

我在這個企業(yè)做了兩屆獨董,，月薪只有5000元,他還常跟我講，你得為我們公司多做貢獻,，像你這種管理專家,，錢不重要,幫助企業(yè)做大最重要。我只好無奈地說:你是上市公司老板,身價百億,錢對你不重要,但對尚未達到財富自由的我及其他人才來說,錢仍然很重要,。他聘請的總裁年薪當年才給15萬元,，還覺得給多了,而競爭對手的高管收入都在百萬以上。

企業(yè)家如果只懂技術和產(chǎn)品,不懂江湖,，不通人性,不了解人的需求,就沒有優(yōu)秀人才愿意追隨它,最后大樹底下不長草,，獨木難成林。

1995年,，我?guī)舜罅鶄€教授去華為做咨詢,。為什么大家愿意全身心投入,一下課就往華為跑,甚至大年三十都在華為上班？就是因為任正非通人性,了解教授們的需求,，給名、給利,、給尊重,。黃衛(wèi)偉、吳春波等教授在華為一干就是二十多年,將最有才華的歲月獻給了華為,。所以組織能力最核心的是吸納,、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力。

二是只抓技術與產(chǎn)品,，格局不高,，不關注戰(zhàn)略與經(jīng)營命題，不抓團隊與組織能力建設,。專家型企業(yè)家往往過于事必躬親,關注細節(jié),，不抓大放小，而是抓小放大,。

我自認自已還算是一個戰(zhàn)略與文化咨詢專家,但這位老板從來不與我談公司的戰(zhàn)略,、組織與人才機制問題,每次都是帶我去車間看新產(chǎn)品,并沾沾自喜地對我說，這款產(chǎn)品是我親自設計的,，那項技術是我獨創(chuàng),技術有多先進,比競爭對手牛在什么地方,。

進而對競爭對手的產(chǎn)品及老板一通貶損，非常瞧不上,。且不知競爭對手的老板雖然在技術與產(chǎn)品上不如他,，但人家有格局,，會抓戰(zhàn)略、帶團隊,、建組織,；15年后，競爭對手的規(guī)模已經(jīng)是這家企業(yè)的十幾倍了,，其品牌和產(chǎn)品暢行全球,。

企業(yè)有產(chǎn)品力，也有組織力,，但為什么許多企業(yè)還是出問題,？還是難以成為產(chǎn)業(yè)領袖?

企業(yè)做大做強，還需有第三種力：資本力,。如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借資本的力量完成商業(yè)模式的成熟與市場相對壟斷,，眾多企業(yè)依靠資本的力量收購兼并,進行產(chǎn)業(yè)整合，或構建產(chǎn)業(yè)生態(tài),。

但資本力是把雙刃劍,，舞動不好，會傷了自身,。

如方正集團是靠獨創(chuàng)的好產(chǎn)品激光照排機起家的,海航是靠貼心的服務產(chǎn)品羸得客戶認可與市場地位的,但這兩家企業(yè)做到千億規(guī)模以后,，卻落得個破產(chǎn)、清盤的結果,？很核心的一個原因是,，過度使用了資本杠桿，盲目擴張,過度多元化,，直至駕馭不了資本這個魔鬼,！

資本既是成就企業(yè)霸業(yè)的利器，也是摧毀企業(yè)事業(yè)的惡魔,。這幾年眾多上市公司爆雷出問題,，大多數(shù)企業(yè)都不是主營業(yè)務的產(chǎn)品力和組織力不行，而是企業(yè)家缺乏與資本共舞的能力和經(jīng)營性現(xiàn)金流的意識,資金鏈斷裂,，現(xiàn)金流斷流,，這口氣倒不過來,最后瘁死身亡。

有人說,任正非不懂資本,華為也不上市,華為只有產(chǎn)品力和組織力,沒有資本力,。我認為任正非才是真正的資本運作高手,華為不上市,同樣有資本力,。

首先,華為創(chuàng)業(yè)時缺資本，任正非就通過員工持股計劃及員工集資,解決了創(chuàng)業(yè)及高成長中的資本積累與現(xiàn)金短缺難題,。

其次,華為手上始終握有可變現(xiàn)資產(chǎn),在華為最需要資本和現(xiàn)金流短缺時,及時賣掉莫貝克獲得七八億美元,，后來又賣掉3Com公司，獲得四十億美元,。及至現(xiàn)在,，受到美國打壓,，又果斷買掉榮耀,又可獲數(shù)百億美元。手上握有可變現(xiàn)資產(chǎn)及現(xiàn)金,華為就打不倒,、死不了,！

第三，華為戰(zhàn)略上始終堅守主航道,，不盲目擴張和多元,，有資本都投在人才、技術,、渠道建設上,許多企業(yè)公布年終業(yè)績時,主要是銷售收入和利潤兩大指標,而華為將經(jīng)營性現(xiàn)金流作為三大業(yè)績指標之一,。

所以，任正非不是不懂資本,而是善用資本力量,慎用資本杠桿,狠抓經(jīng)營現(xiàn)金流來驅動企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展,。  

善用資本力量,慎用資本杠桿,，兩手抓，兩手都要過硬,，否則就會出問題,。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其要注意這兩者的平衡,。雖然我們批判燒錢,，但是互聯(lián)網(wǎng)的流量，互聯(lián)網(wǎng)平臺的搭建是需要燒錢的,，沒有資本的力量是不可能支撐的,。就像京東，前幾年如果沒有幾十億虧損的話,，不可能走到今天，所以也不能完全否定掉資本的力量,。

總結起來,，我認為，支撐企業(yè)持續(xù)成長,、做強做大的三種力量就是產(chǎn)品力,、組織力、資本力的“三位一體”,。