• 文 / 彭劍鋒，教授,，華夏基石董事長(zhǎng),，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一

• 來源：華夏基石e洞察

一、企業(yè)及企業(yè)家“無力感”的三大表現(xiàn)

企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功,，進(jìn)入了機(jī)會(huì)成長(zhǎng)與高速成長(zhǎng)期,，做到一定規(guī)模后要持續(xù)做大做強(qiáng)，許多企業(yè)家都會(huì)有一種莫名的無力感,。

首先是產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無力,。產(chǎn)品技術(shù)含量低,，產(chǎn)品沒有差異化，只能在同質(zhì)化的低層次市場(chǎng)上血拼價(jià)格,，最終無利潤(rùn)，賠本賺吆喝,，企業(yè)失血過多而力竭,。

其次是組織肌體無力。企業(yè)肌體三無,，無團(tuán)隊(duì),、無組織理性、無組織能力,，企業(yè)全靠老板一個(gè)人的能力與智慧,。沒有打造團(tuán)隊(duì)，沒有將能力建在組織上,，企業(yè)的發(fā)展自然受制于老板有限的生命時(shí)間和精力,。企業(yè)家疲于率隊(duì)攻山頭，到處救火,，最終身心疲憊,，老板這綠皮火車頭再也無力拉動(dòng)企業(yè)整列車箱前行。

第三是資本供給無力,。現(xiàn)金流緊張,，企業(yè)大腦供血不足，缺氧,，面對(duì)投資者及銀行的緊逼無尊嚴(yán),，面臨資本耗盡，現(xiàn)金斷流,，企業(yè)始終命懸一線,。

二、打造企業(yè)產(chǎn)品力,、組織力和資本力“三支柱”

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力,，要強(qiáng)在產(chǎn)品力、組織力和資本力這三種力量的聚合而形成的鐵三角,。這三種力量是支撐企業(yè)持續(xù)做大做強(qiáng),，進(jìn)而成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的“三大支柱”。

1.產(chǎn)品力建設(shè)的四個(gè)指標(biāo)

我是產(chǎn)品主義者,，一直倡導(dǎo)企業(yè)要產(chǎn)品至上,，才有持續(xù)的生命力，企業(yè)要硬,，就是硬在好的產(chǎn)品與服務(wù)上,。正所謂“以客戶為中心”,，如果沒有好的產(chǎn)品，以“客戶為中心”就是一個(gè)偽命題,。

要有過硬的產(chǎn)品,，首先就必須做到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先。實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先,，就要持續(xù)加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入,，要在研發(fā)上真金白銀地砸錢，沒有其他捷徑可走,。華為能夠走到今天,，就是靠產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，就是靠每年從銷售收入里至少拿出10%以上投入研發(fā),。從1998年頒布的《華為基本法》時(shí)就規(guī)定：我們的經(jīng)營(yíng)模式是,，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)（第二十二條）,；我們保證按銷售額的10％撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi),，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例（第二十六條）。華為現(xiàn)在的研發(fā)投入在2019年銷售收入占比14.6％,。

其次,，產(chǎn)品要硬，硬在“真材實(shí)料,貨真價(jià)實(shí)”上,。例如,，海底撈無疑是一家優(yōu)秀的餐飲企業(yè)，以服務(wù)見長(zhǎng),，其銷售收入和市值居中國(guó)餐飲企業(yè)第一,，但我為什么更看好杜中兵所創(chuàng)立的巴奴毛肚火鍋？

因?yàn)槎胖斜恰罢娌膶?shí)料”的產(chǎn)品主義的忠實(shí)踐行者,。杜中兵認(rèn)為產(chǎn)品主義的本質(zhì)是戰(zhàn)略,，而戰(zhàn)略的本質(zhì)是排他，是別人無法跟風(fēng)模仿,。2014年,，巴奴開始聚焦于毛肚，而市面上火堿泡發(fā)的毛肚口感不好,。杜中兵遍尋發(fā)制毛肚的好方法,，最后，巴奴和一所大學(xué)合作,，采用木瓜蛋白酶嫩化技術(shù)來發(fā)制毛肚,，使毛肚的口感較之市面上的毛肚更為脆嫩可口。毛肚成了巴奴的特色產(chǎn)品,。此外,，巴奴所有的原材料都要求做到：原產(chǎn)地貨真品正,，安全健康可追溯。

我認(rèn)為,，餐飲企業(yè)排在第一位的永遠(yuǎn)是好產(chǎn)品,，而不是好服務(wù)。好產(chǎn)品是根,，是主,，服務(wù)是輔。餐飲行業(yè)既要“真材實(shí)料”,，也要產(chǎn)品創(chuàng)新,，在此基礎(chǔ)上才是服務(wù),。

再次，產(chǎn)品硬,，硬在卓越的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng),、精益化的生產(chǎn)制造、敏捷而高效的供應(yīng)鏈管理,、獨(dú)特的市場(chǎng)與品牌管理上,，以此能夠打造出成本領(lǐng)先,、高品質(zhì),、高性價(jià)比、高品牌體驗(yàn)的產(chǎn)品,。

第四,，硬在技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新要向善，行善,，而不是作惡,。好產(chǎn)品的背后是企業(yè)家的好人品，和正確的價(jià)值立場(chǎng),。

舉幾個(gè)反例來看。毒品的技術(shù)創(chuàng)新含量越來越高,，產(chǎn)品的品質(zhì)越來越好,，但這種所謂的高品質(zhì)產(chǎn)品所滿足的是人性惡的欲望,，損害人的身心健康,。許多互聯(lián)網(wǎng)公司利用人性的弱點(diǎn)所開發(fā)的游戲產(chǎn)品就是在作惡，而不是行善,。許多高科技企業(yè)基于大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新毫無底線地侵犯?jìng)€(gè)人隱私,，形成數(shù)據(jù)壟斷后，綁架消費(fèi)者,，剝奪消費(fèi)者的知情權(quán)與選擇權(quán),。這種技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品力是脆弱而不足取的，最終難以支撐企業(yè)持續(xù)做大做強(qiáng),。

2.組織力建設(shè)的五個(gè)要素

企業(yè)光有好技術(shù),、好產(chǎn)品能不能做大做強(qiáng)？為什么很多科學(xué)家創(chuàng)辦的高科技企業(yè)注重研發(fā),，也有創(chuàng)新性,、技術(shù)含量高的好產(chǎn)品,，但企業(yè)還是做不大，活不長(zhǎng),？答案是：光有技術(shù)和產(chǎn)品，沒有組織力,，好產(chǎn)品賣不好、賣不大,、賣不長(zhǎng),。

舉一個(gè)典型的例子,。我曾在一家上市公司當(dāng)獨(dú)董。這家公司的老板是一位有資格評(píng)院士的教授,，絕對(duì)的行業(yè)技術(shù)權(quán)威。他的公司上市時(shí),，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模差異不大，而且在某些技術(shù)領(lǐng)域超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。每次談到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老板，他都顯得不屑一顧,，滿臉瞧不上,，覺得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老板不懂技術(shù),。每次我跟他爭(zhēng)論說，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老板雖然技術(shù)沒你強(qiáng),，但人家胸懷寬、格局大,，能吸納優(yōu)秀人才，注重組織能力建設(shè),，能整合全球技術(shù)與人才資源,。

相比起來，這家公司的老板是技術(shù)專家,，也注重技術(shù)創(chuàng)新,，但他有兩個(gè)致命的問題：

一是只懂技術(shù),，不通人性,，胸懷不夠。專家型企業(yè)家往往自我,，技術(shù)牛，但不懂江湖中的人情世故,；只關(guān)注事與技術(shù)細(xì)節(jié),，不關(guān)注人，對(duì)人才要求理想化,，苛刻，也舍不得分錢讓利,。

我在這個(gè)企業(yè)做獨(dú)董，月薪只有5000元,。他還常跟我講,，你得為我們公司多做貢獻(xiàn)，像你這種教授級(jí)管理專家,，錢不重要,，幫助企業(yè)做大才能有成就感,。我只好無奈地說：你是上市公司老板,，身價(jià)百億，錢對(duì)你不重要,，但對(duì)尚未達(dá)到完全財(cái)富自由的我及其他人才來說，成就感固然重要,，但錢仍然很重要。當(dāng)年他聘請(qǐng)的總裁,，年薪才給15萬元,，還覺得給多了，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高管收入都在百萬以上,。

企業(yè)家如果只懂技術(shù)和產(chǎn)品,，不懂江湖，不通人性,，不了解人的需求,，就沒有優(yōu)秀人才愿意追隨他，最后大樹底下不長(zhǎng)草,，獨(dú)木難成林,。1995年我們?nèi)舜罅唤淌谌トA為做咨詢，為什么大家愿意全身心投入,，一下課就往華為跑,，甚至大年三十都在華為上班,？就是因?yàn)槿握嵌诵?，了解教授們的需求，給名,、給利,、給尊重。黃衛(wèi)偉,、吳春波等教授在華為一干就是20多年，將最有才華的歲月獻(xiàn)給了華為,。所以組織能力最核心的是吸納,、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力,。

二是只抓技術(shù)與產(chǎn)品，格局不高,，不關(guān)注戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)命題,，不抓團(tuán)隊(duì)與組織能力建設(shè)。專家型企業(yè)家往往過于事必躬親,，關(guān)注細(xì)節(jié),，不抓大放小,，而是抓小放大。我自認(rèn)還算是一個(gè)戰(zhàn)略與文化咨詢專家,，但這位老板從來不與我深談公司的戰(zhàn)略,、組織與人才機(jī)制問題，每次都是帶我去車間看新產(chǎn)品,，并沾沾自喜地對(duì)我說：這款產(chǎn)品是我親自設(shè)計(jì)的，這項(xiàng)技術(shù)是我獨(dú)創(chuàng),，技術(shù)有多先進(jìn),，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牛在什么地方,。進(jìn)而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品及老板一通貶,，瞧不上,。殊不知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老板本人雖然在技術(shù)與產(chǎn)品上不如他,，但人家有格局，抓戰(zhàn)略,，帶團(tuán)隊(duì),，建組織，能夠用比他更懂產(chǎn)品和技術(shù)的人才。十五年后人家規(guī)模是他的十幾倍,，整體技術(shù)水平也領(lǐng)先于他，品牌和產(chǎn)品暢行全球,。

所以,，好產(chǎn)品要賣好、賣大,、賣久,，必須要有組織力。企業(yè)的組織力建設(shè)怎么抓,？如何讓組織持續(xù)打大仗,，打勝仗？我認(rèn)為主要包括以下幾個(gè)要素,。

第一，抓基于文化價(jià)值觀的組織領(lǐng)導(dǎo)力,。企業(yè)家精神與企業(yè)文化是組織能力之魂,，是企業(yè)組織能力發(fā)展不竭的動(dòng)力源泉，企業(yè)家的自我超越與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)組織能力建設(shè)的第一能力要素,。因此，打造基于文化價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力,，企業(yè)就可以聚集組織所有力量，朝著一個(gè)共同的目標(biāo),，力出一孔,、利出一孔，從而形成組織強(qiáng)大的凝聚力與戰(zhàn)略牽引力,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家個(gè)人智慧到團(tuán)隊(duì)智慧,，企業(yè)家個(gè)人能力到互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型升級(jí)。也就是說,，一個(gè)組織的核心力量來自于共同的信念,、共享的價(jià)值觀,，來自于企業(yè)家精神與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。

第二,，抓干部隊(duì)伍建設(shè),。干部隊(duì)伍是組織的骨骼系統(tǒng)，干部隊(duì)伍的穩(wěn)定,、團(tuán)結(jié)與戰(zhàn)斗力是組織打勝仗的保證,。干部穩(wěn)，危急關(guān)頭隊(duì)伍不會(huì)亂,；干部團(tuán)結(jié),，隊(duì)伍就堅(jiān)如磐石；干部帶頭沖鋒陷陣,，隊(duì)伍就勢(shì)不可擋,，就能持續(xù)打勝仗?！罢_路線確定以后,，干部就是決定因素”。為此,，華為,、阿里、小米等優(yōu)秀企業(yè)都專門設(shè)立總干部部,，將“建組織,、出干部”作為組織能力建設(shè)的兩大核心要素。

第三,，抓流程化組織建設(shè),。流程是組織的血脈，流程不暢,，血脈不通,，組織就沒有速度和效率。

華為任正非在2003年就指出：產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向,，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè),。華為組織管理體系建設(shè)就是要從IPD,、ISC等流程建設(shè)開始,，堅(jiān)決按客戶化的流程來確定責(zé)任、權(quán)利,，以及角色設(shè)計(jì),，逐步淡化功能組織的權(quán)威（任正非2003年內(nèi)部講話《在理性與平實(shí)中存活》）。

美的這幾年由方洪波主導(dǎo)的組織變革789工程,，也是以客戶為中心,，拉通組織流程與職能建設(shè),，通過組織賦能體系建設(shè)，來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破,。

第四,，抓組織資源的整合與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。組織的資源包括人才,、技術(shù),、品牌、資金,、信息,、知識(shí)、客戶,、公共關(guān)系等,，組織資源決定著一個(gè)組織的能力大小與成長(zhǎng)邊界。組織結(jié)構(gòu)決定著人與資源的組合方式與勞動(dòng)組織,、協(xié)同方式,，決定著資源的能量釋放程度與質(zhì)量，從而決定組織能力的釋放強(qiáng)度和力度,。因此組織資源的聚合與有效配置,、組織結(jié)構(gòu)的變革與進(jìn)化，是組織能力建設(shè)的核心內(nèi)容,。

組織資源的整合與管理,，主要抓兩點(diǎn)：

一是加大投入，發(fā)育資源,，整合資源,，獲取資源，提高資源的稟賦,，提高資源的積累與整合的價(jià)值,。首先要重構(gòu)企業(yè)組織資源的稟賦與獲取的方式，對(duì)軟實(shí)力,、軟性資源加大投入,，加大對(duì)人才、技術(shù),、品牌,、公共關(guān)系資源的投入，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)與創(chuàng)新投入,。

二是通過有效的管理,，提高人才、技術(shù),、品牌等資源投入的效能,。組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,，主要包括六個(gè)方面的內(nèi)容：（1）組織形態(tài)調(diào)整與優(yōu)化；（2）組織層級(jí)簡(jiǎn)化與扁平化,；（3）組織功能升級(jí),，提高中后臺(tái)賦能能力與一線綜合集成作戰(zhàn)能力；（4）組織權(quán)責(zé)體系重構(gòu),；（5）組織勞動(dòng)組織方式與協(xié)同方式創(chuàng)新,；（6）組織知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)平臺(tái)的建立,。

第五,，抓組織持續(xù)激活與人才機(jī)制創(chuàng)新。組織能力最終體現(xiàn)為組織價(jià)值創(chuàng)造的活力,。正如任正非提出來的,，保持方向大致正確，組織始終充滿活力,。如果組織封閉,、僵化、惰怠,、氣氛沉默,、不緊張、沒有危機(jī)感,，這個(gè)組織是不可能持續(xù)打勝仗的,。

這就要求企業(yè)家與企業(yè)主動(dòng)走出舒適區(qū)，打破封閉,，走向開放,，破除戒律與僵化；遠(yuǎn)離平衡,，防止熵增,，將外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部；創(chuàng)新人才價(jià)值管理機(jī)制,，持續(xù)激活組織,，防止組織被溫水煮青蛙；對(duì)外部環(huán)境的變化保持敏感和學(xué)習(xí),，使組織具有自我調(diào)整與修復(fù)能力,，具有抗逆周期生存與發(fā)展能力。

3.企業(yè)做大做強(qiáng)的第三種力：資本力

企業(yè)有產(chǎn)品力,，也有組織力,，但為什么許多企業(yè)還是出問題，還是難以成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖,？企業(yè)做大做強(qiáng),，還需有第三種力——資本力。

比如,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借資本的力量完成商業(yè)模式的成熟與對(duì)市場(chǎng)的相對(duì)壟斷,，眾多企業(yè)依靠資本的力量收購(gòu)兼并，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合,，或構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài),。但資本力是把雙刃劍，舞動(dòng)不好,，會(huì)傷及自身,。方正集團(tuán)是靠獨(dú)創(chuàng)的好產(chǎn)品激光照排機(jī)起家的，海航是靠貼心的服務(wù)產(chǎn)品贏得客戶認(rèn)可與市場(chǎng)地位的,，但這兩家企業(yè)為什么做到千億規(guī)模以后會(huì)破產(chǎn),，被清盤？根本原因之一還在于過度使用了資本杠桿,，盲目擴(kuò)張,，過度多元化，最后駕馭不了資本這個(gè)魔鬼,。

資本既是成就企業(yè)霸業(yè)的利器,，也是摧毀企業(yè)事業(yè)的惡魔。這幾年眾多上市公司爆雷,、出問題,，大多數(shù)企業(yè)都不是主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品力和組織力不行，而是企業(yè)家缺乏與資本共舞的能力和經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的意識(shí),，資金鏈斷裂,、現(xiàn)金流斷流，這口氣倒不過來,，最后猝死身亡,。

有專家說，任正非不懂資本,，華為也不上市,，華為只有產(chǎn)品力和組織力，沒有資本力,。我認(rèn)為任正非才是真正的資本運(yùn)作高手,。華為不上市，同樣有資本力,。

首先,，華為創(chuàng)業(yè)伊始，缺資本,，任正非通過員工持股計(jì)劃,，解決了創(chuàng)業(yè)及高成長(zhǎng)中的資本積累與現(xiàn)金短缺難題,。

其次，手上始終握有可變現(xiàn)資產(chǎn),。在華為最需要資本,，現(xiàn)金流短缺時(shí)，及時(shí)賣掉莫貝克獲得7.8億美金,，后來又賣掉3COM獲得40億美金輸血,。及至現(xiàn)在受到美國(guó)打壓，果斷賣掉榮耀,，又可獲數(shù)百億美元,。在美國(guó)的全力打壓下,華為的成長(zhǎng)速度和規(guī)模會(huì)受到抑制，但只要華為手上握有可變現(xiàn)資產(chǎn)及足夠的現(xiàn)金流,，華為絕對(duì)死不了,。

第三，華為戰(zhàn)略上始終堅(jiān)守主航道,，不盲目擴(kuò)張和多元,，有資本都投在人才、技術(shù),、渠道建設(shè)上,。許多企業(yè)公布年終業(yè)績(jī)時(shí)，主要是銷售收入和利潤(rùn)兩大指標(biāo),，而華為將經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流作為三大業(yè)績(jī)指標(biāo)之一,。

所以，任正非不是不懂資本,，而是善用資本力量,，慎用資本杠桿，狠抓經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流來驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展,。有可變現(xiàn)資產(chǎn)和充足的現(xiàn)金流,，企業(yè)危難關(guān)頭心不慌。

在數(shù)智化時(shí)代,，許多硬高科技創(chuàng)新企業(yè)的成長(zhǎng)及眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式的成熟,，都需要強(qiáng)大的資本力量做后盾，后頭資本不硬的話往住難成大業(yè),。畢竟很多硬科技是靠高強(qiáng)度的研發(fā)投入砸出來的,，許多互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是靠燒錢燒出流量和模式的。雖然我們批判盲目圈錢,、燒錢,，但是互聯(lián)網(wǎng)的流量，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的搭建是需要燒錢的，沒有資本的力量是不可能支撐的,。就像京東,，沒有足夠的資本力量，沒有忍受一年虧損幾十億也要自建物流的膽略和遠(yuǎn)見,，京東的物流與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)不可能得到確立,。京東能贏得供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)必須肯定背后資本的力量,。

三,、小 結(jié)

所以支撐企業(yè)持續(xù)做大做強(qiáng)的三種力量，就是產(chǎn)品力,、組織力,、資本力“三位一體”，缺一不可,，形成協(xié)調(diào)穩(wěn)定的“鐵三角”,。

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華夏基石e洞察：由我國(guó)人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者,、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜,，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性,、思想性和實(shí)踐意義的管理文章,，是中國(guó)頂尖管理智庫(kù)平臺(tái)和原創(chuàng)中國(guó)管理思想策源地。權(quán)威,、理性,、睿見，高級(jí)管理者必讀