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在前面的幾篇文章中,，我們先后討論了小企業(yè)和中型企業(yè)，事實上,，小企業(yè)和中型企業(yè)在本質(zhì)上可歸屬于同一類別,。在中小型企業(yè)，企業(yè)成功憑藉的是高階經(jīng)營團隊的績效,。而這個群體人數(shù)不多,，向心力亦強，足以相互熟識,，成員也可以經(jīng)常接觸,。中小型企業(yè)經(jīng)營的主要目的在于，透過指揮,、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu),，促使這些直接、密切及親密的個人關系充分發(fā)揮效能,。大企業(yè)的定義則完全不同,，但不論大到何種程度，可以肯定的是,，高階經(jīng)營團隊已無法再熟識全體重要干部,、彼此直接共事，或建構(gòu)一個自律的團隊,。簡言之,，大企業(yè)是“非個人的”組織。企業(yè)規(guī)模一旦大到最高經(jīng)營團隊已不再能夠直接熟識公司重要干部的程度,，便已到了企業(yè)規(guī)模的最后階段,，當然這個階段可以繼續(xù)分拆，按照管理學家愛思斯的定義：企業(yè)在進入成熟期后還有,、盛年期,，穩(wěn)定期，貴族期,，官僚早期,，官僚期，死亡期幾個過程,。而自從進入成年期以后,，組織便需要更多的管理，通常這不是因為規(guī)模繼續(xù)擴大,，而是復雜性呈現(xiàn)指數(shù)式增加,，因此更加需要管理貢獻價值。首先,，大企業(yè)必須適切建構(gòu)出正式的,、客觀的結(jié)構(gòu),。舉凡各種關系、人事資訊,，以及個別人員的動員方法等,，均須納入這個結(jié)構(gòu)。而這個結(jié)構(gòu)必須是非個人的,，一切行事根據(jù)政策,、目標、對職務和貢獻的定義,，以及根據(jù)例行的辦事程序,。大企業(yè)需要的是“透明化”－雖然這很不容易，但如何不是如此,，也就進入了官僚前期這條不歸路,。大企業(yè)的員工不容易彼此熟識，畢竟人太多了,。他們不能依本身的工作經(jīng)驗去推斷他人工作內(nèi)容,，以及他人如何努力追求工作績效。他們已無法直接探知最后成果,，因此無從知道自己的工作和努力,，對公司的貢獻和績效的直接關聯(lián)為何。他們需要知道公司的目標及優(yōu)先次序,、公司的策略及標的,，自己在組織所處的地位及與他人的關系等。否則,，大企業(yè)就會退化成重視形式更甚于結(jié)果,、重視程序更甚于生產(chǎn)力的官僚機構(gòu)。照大企業(yè)的定義來看,，這種大型機構(gòu)需要好幾個組織結(jié)構(gòu),。因為規(guī)模太大，一般大企業(yè)無法按照功能類別建構(gòu)組織,。因此在可能范圍內(nèi),，大企業(yè)多半采用聯(lián)邦分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。如果聯(lián)邦分權(quán)制不可行,，就得嘗試采行模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu),。不論采用何種結(jié)構(gòu)，大企業(yè)都需要成立工作團隊,。實務上,，在大企業(yè)里，工作團隊相當盛行，專業(yè)技術(shù)人員通常都會參與一個或數(shù)個工作團隊之中以做出最大的貢獻,，我們在下文中將接著討論這個話題,。 本書濃縮了德魯克幾十年的知識經(jīng)驗與管理思考，以其簡潔的書名道出了管理學的真諦—使命,、責任和實務,，被譽為“管理的圣經(jīng)”,。
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