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早期的管理史上,，或者是在我們所熟悉的理解框架內(nèi),，“經(jīng)理人”定義是“對其他人的工作負(fù)責(zé)任的人”。這種定義有其目的： 他清楚劃分經(jīng)理人與“所有權(quán)人” 的不同功能,，明確代表管理是個特殊的工作,，可以被分析、研究和有系統(tǒng)地改進,?；旧希@個定義針對的是新崛起,、大型,、永久性與執(zhí)行社會經(jīng)濟任務(wù)的組織。但這個定義一點也不完善,，也從未令人滿意過,，你知道嗎，從一開始,，企業(yè)中就有人很明顯屬于管理階層,，卻不做管理的工作。也就是說,，這些人不需要對其他人的工作負(fù)責(zé)任,。負(fù)責(zé)企業(yè)資金的供給與運用的公司財務(wù)主管也許會有下屬，因此,，以傳統(tǒng)定義而言,，應(yīng)稱他為”經(jīng)理人”。但財務(wù)主管獨立完成大部分的財務(wù)工作,，和公司的證券承購商與財務(wù)團體等協(xié)調(diào)合作,，顯然是“個別貢獻者”而非“經(jīng)理人”，但他卻是高階經(jīng)營層的成員之一,。換言之,，有沒有下屬是否應(yīng)該成為經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)值得商榷,。此外，這個定義是針對達(dá)成任務(wù)所使用的工具,，而非任務(wù)本身,。公司里負(fù)責(zé)市場研究者也許有許多必須向他報告的下屬，因此,，根據(jù)傳統(tǒng)定義,，他是“經(jīng)理人”，可是,，不論他有幾個下屬,，甚至一個也沒有，他的功能與貢獻根本沒有什么差別,。沒有任何下屬的經(jīng)理人，同樣能在市場研究或分析方面有相同的貢獻,。甚至可能因為不需要被迫花時間在下屬或下屬的工作上,，他對企業(yè)的貢獻度更大，市場研究更有成效,，更能被管理階層理解,，以及更有助于公司的基本決策及定義“我們的業(yè)務(wù)是什么，以及它應(yīng)該是什么”,。 若依傳統(tǒng)定義,，“經(jīng)理人” 為“需要為其他人工作負(fù)責(zé)任的人”，照理我們應(yīng)稱其為“市場研究小組經(jīng)理”,，然而,，我們卻習(xí)慣稱其為“市場研究經(jīng)理人”。 這個普遍的用詞,，讓我們直覺了解擔(dān)任管理職位者的職責(zé)或應(yīng)盡職責(zé)是什么,，以及該如何評量在位者的績效。傳統(tǒng)的定義愈來愈不適宜,，而且妨礙了管理成效,、組織成效與實質(zhì)績效。 德魯克晚年對日本藝術(shù)產(chǎn)生濃厚的興趣,，圖為德魯克的收藏在任何組織,，尤其是現(xiàn)代企業(yè)組織中，成長最快速的族群是管理階層,，亦即必須對企業(yè)的貢獻和成果負(fù)責(zé)任的人,。 可是很顯然，這些人通常不是經(jīng)理人,，德魯克稱之為“知識工作者”,，谷哥則將這些人稱之為“創(chuàng)意精英”,，也就是說，他們并不是必須對其他人的工作負(fù)責(zé)任的上司,，他們需要做的是對自己的工作負(fù)責(zé),。今天，企業(yè)中成長最快速的族群是各種不同型態(tài)的專業(yè)貢獻者,，他們獨立工作,，但對企業(yè)的財富創(chuàng)造能力，企業(yè)的目標(biāo)方向與績效等有重要影響,。傳統(tǒng)“經(jīng)理人” 的定義,，應(yīng)該為造成個別專業(yè)貢獻者在個人和企業(yè)組織中的問題負(fù)相當(dāng)程度的責(zé)任： 他的頭銜、酬勞,、功能及生涯發(fā)展機會,，全部混淆不清，導(dǎo)致諸多不滿意和摩擦,。因此,，在管理階層內(nèi)部的人員派任方面，我們需要更有彈性的辦法： 不同的任務(wù)小組和團隊,，以及不適合傳統(tǒng)觀念中“事業(yè)線組織”（line organization) 的其他組織單位：只有一人為上司,，其他人都是下屬的組織。傳統(tǒng)概念下的經(jīng)理人,，要能夠適應(yīng)不再是位階較高者的情況,；在某個團隊或任務(wù)小組中，他們很可能變成非經(jīng)理人的”新進人員”或左右手,。相反的,，在傳統(tǒng)定義中不具管理功能或頭銜的職業(yè)專業(yè)人員，將必須擔(dān)任團隊領(lǐng)導(dǎo)者或任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)人,。因此,，傳統(tǒng)定義中對經(jīng)理人和非經(jīng)理人的劃分，將愈來愈不適切,、或者成為絆腳石,。本書濃縮了德魯克幾十年的知識經(jīng)驗與管理思考,，以其簡潔的書名道出了管理學(xué)的真諦：使命,、責(zé)任和實務(wù)，被譽為“管理的圣經(jīng)”,。最后一部《實務(wù)篇》持續(xù)更新中
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