作者：高松,，華東理工大學教授、《敏捷共創(chuàng)-讓學習直接創(chuàng)造成果》等,；陳暉,， CPF、CCF雙認證引導師,。

暢銷書《賦能》作者斯坦利曾任駐阿富汗美軍司令官,，他描述了駐阿富汗美軍將大型軍事組織拆解成為無數小型的戰(zhàn)斗團隊，打造應對不確定性的敏捷軍隊組織的方法,。

美軍中的“戰(zhàn)斗小組”,，谷歌的“產品開發(fā)小規(guī)模自治團隊”，京瓷公司的“阿米巴”,，韓都衣舍的“產品小組”,，海爾的“創(chuàng)客與小微”，華為的“鐵三角”,，益海嘉里的“一線生意聯合體”,，均是“賦能團隊”。

賦能團隊成為賦能組織的主角不是偶然的,。賦能型組織放棄了傳統(tǒng)管控加激勵的管理模式,，將權力、資源,、信息,、利益下放，創(chuàng)造無數賦能團隊,，讓賦能團隊自我驅動,，自主敏捷應對環(huán)境的變化，以達到激活組織,，提高組織環(huán)境適應力的目的,。

在這樣的組織新生態(tài)中,，組織的形態(tài)是倒金字塔型的,，傳統(tǒng)管理層變身為服務支撐平臺,，而在市場一線拼殺的是大量的小型“賦能團隊”。這些小型賦能團隊自然成為整個賦能組織的主角。

賦能團隊的特征

賦能團隊是一個生命體，與傳統(tǒng)組織的物化型團隊有著根本性的區(qū)別,。我們提出了賦能團隊的特征模型,，如圖 1所示,。

賦能團隊特征模型

自我驅動是賦能團隊的首要特征,。

索尼前常務董事天外伺郎回憶索尼創(chuàng)業(yè)期的“激情集團”說到,，“索尼創(chuàng)始人井深大最讓人佩服的一點是,，他能點燃技術開發(fā)人員心中之火,，讓他們變成為技術獻身的‘狂人’”。從事技術開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時,，就成了“激情集團”。要進入這種狀態(tài),，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。

團隊內部能量的激發(fā)是需要條件的,。在組織賦權,、賦信,、賦能、賦利的前提下,，賦能團隊就會進入自我驅動狀態(tài),，具體表現在三個方面,。

一是自我覺醒。團隊成員找到真我,，發(fā)現自我的使命。團隊每一名成員都能夠清醒地自我認知,，深度了解自我的能力,、興趣與信念，發(fā)現與找到自我的使命,。

二是價值認同。團隊價值觀得到成員的共同認可,，與每一名成員內心的信念不沖突，是成員信念價值觀的交集,。團隊內部的協作規(guī)則由團隊成員自主定義,。

三是共同愿景,。團隊愿景與團隊成員的個人理想有機融合。團隊愿景由團隊成員共同暢想與提出,，反映全體成員的真實愿望,。

自我驅動來自于自愿自發(fā)，賦能團隊的愿景與目標是自我定義的,，源自于每一名成員自我實現的渴望,，團隊協作規(guī)則與文化價值觀也是由團隊成員民主達成的。

團隊在決策執(zhí)行的過程中,，既容易出現不同意見的沖突與矛盾,，也容易陷入強制統(tǒng)一思想后的保守傾向。賦能團隊要有所作為,，就需要在決策時能夠創(chuàng)新突破,，在執(zhí)行時能夠達成共識,，堅決推進。

然而,，創(chuàng)新與共識看起來是一個兩難的問題。

如果強調創(chuàng)新，就需要引入多元觀點,，對看起來異想天開的意見持寬容與歡迎的態(tài)度,。這就會鼓勵團隊內部不同聲音的出現,，眾聲嘈雜,，好像不利于團隊共識的達成,。

如果強調共識,，傳統(tǒng)團隊的做法是洗腦與統(tǒng)一思想,，這樣就會激發(fā)人性中的盲從傾向，形成群體思維,。一旦群體思維形成，團隊智商會低于個人智商,，團隊會傾向于固化與保守,，團隊心智一旦被框住了,，就不可能形成真正的創(chuàng)新突破。

我們有沒有可能打破這個悖論,，使創(chuàng)新與共識的一體兩面,，共同實現,？

沒有人愿意執(zhí)行一個他人指令的計劃,，人人都愿意做自己要做的事。這就是人性,。

合理的方式是，運用民主化的方式,，讓所有成員充分發(fā)表意見,，從多元觀點出發(fā)，群策群力,，抵達最終的決策,。這個模式所達成的共識才是所有成員的深度共識。才能實現創(chuàng)新與共識一起實現,。

這就體現了賦能團隊多元觀點,、開放包容與民主共識三項特征。

賦能團隊是一個生命體,，就必然具有生命體的基本特征,。那就是根據環(huán)境的最新變化，不斷適應調整,，實現自我進化,。

賦能團隊的活力就來源于不斷進化的自我驅動力。賦能團隊能夠認識到環(huán)境變化與自我革命與進化的必要性,，就會行動敏捷,，快速適應VUCA環(huán)境的變化，并根據環(huán)境的最新變化自我反省,，自我改變,，不斷進化，持續(xù)健康成長,。

然而,，敏捷進化并不容易，需要突破固化思維,，需要忍受失敗的痛苦,，需要在黑暗迷茫的環(huán)境中苦苦探索。賦能團隊就會具有以下三個方面的特征,。

一是勇于試錯,，將失敗視為通往成功的必要步驟。賦能團隊要主動尋找創(chuàng)新機會,，在控制投入的基礎上,，有意識的增加試點的次數，寬容失敗,，并將之視為行動反饋與成功的必要基礎,。

二是反思精進，每次進步一點點,。習慣于對每一次行動進行復盤,，優(yōu)化與改進，不斷進步,。

三是持續(xù)學習,，學習就是不斷適應環(huán)境變化的上升循環(huán)。形成質疑與反思的文化，發(fā)現環(huán)境最新變化,，反思原有做法與規(guī)則的假設前提,，自我反省與改變固化思維，實現持續(xù)的學習與進步,。

傳統(tǒng)組織與團隊管理的根本邏輯就是“WE·YOU”,，是自上而下的，根據組織的要求,，設計崗位,，匹配員工，讓員工按照組織要求完成任務,。

這個管理邏輯在發(fā)展相對穩(wěn)定的時代是奏效的,，而在VUCA時代卻越來越顯示出不適應?！癢E·YOU”管理邏輯的決策與執(zhí)行是分裂的,，會造成實際執(zhí)行的諸多問題。如目標是組織的,，不是員工的,，還會造成人的壓抑與團隊能量的低下。

而賦能團隊的邏輯是“ME·WE·US”,，是自下而上的,，先有人的夢想，再有團隊的協作,，組織的使命,。它是自下而上生發(fā)出來的。

激活組織團隊的關鍵在于發(fā)現人性深處自我實現的強大精神能量,，并因循這一客觀能量的發(fā)展,，點燃這股能量，并善加引導,，順勢而為,，就能夠形成團隊與組織的強大自我驅動力。

如何打造塑造賦能團隊,？

前文中我們討論了賦能團隊的核心特征,，也分析了賦能團隊的“ME·WE·US”邏輯，這里我們提出賦能團隊塑造的方法論,。

塑造賦能團隊的ICI模型

賦能團隊的建設的方法論如圖所示，由三部分組成,，分別是激發(fā)（Inspiring）,、共創(chuàng)（Co-creation）與迭代（Iteration）。它們與賦能團隊的特征是一一對應的關系，即：

賦能團隊的領導者需要運用激發(fā)的方法,，讓每一名團隊成員自我覺醒,，團隊形成價值認同，擁有共同愿景,，最終成為一個充滿能量的自我驅動的團隊,。

激發(fā)團隊通常需要三個階段，即點燃個體,，熔煉團隊和鑄成整體,。

階段一，點燃,，點燃每個人心中的火把,。幫助每一名員工找尋自己，釋放自我實現的潛能,。這是激活團隊的前提與基礎,。點燃的關鍵是環(huán)境與教育，一方面為員工創(chuàng)造自主發(fā)揮實現自我的平臺與環(huán)境,。另一方面應善加引導與教育,，幫助員工找到真我，確定自己的人生價值與夢想,。

階段二,，熔煉，讓個體產生鏈接形成合力,。個體能量被激發(fā)之后,，如果不能產生合力，就容易出現物理學中的“布朗運動”,，無法形成協作的力量,。因此，熔煉的關鍵任務就是讓個體遵守協作的基本規(guī)則,，相互之間產生情感鏈接,。

階段三，鑄成,，個體在使命牽引下融入整體,。鑄成狀態(tài)下，看似個體消失了,，個體愿意為整體做奉獻,，但這與“WE·YOU”的邏輯不同,，個體主動融入組織與團隊的整體，是由于自我實現的夢想已經融入組織團隊的使命之中,。先有每個個體的人生夢想,，再有組織與團隊的整體。整體形成的關鍵橋梁是使命與愿景,。

賦能團隊在決策的過程中,，追求創(chuàng)新突破與深度共識的雙重目標，這就需要采用團隊共創(chuàng)的方法,，以民主決策,、群策群力的方式，讓團隊成員參與到團隊決策過程中來,。融入團隊智慧,，體現團隊意志，實現創(chuàng)新突破,。

共創(chuàng)同樣需要三個階段,，分別是創(chuàng)意觀點，智慧互聯與共識決策,。

階段一,，創(chuàng)意觀點，讓多元觀點充分展現,。創(chuàng)新突破的前提是讓更多的思想與觀點展現出來,。這就需要創(chuàng)造一個自由放松的氛圍，讓參與的團隊成員深入思考,，充分表達,。

階段二，智慧互聯,，讓智慧相互碰撞與激發(fā),，發(fā)生化學反應。孤立的思想觀點再多,，也很難實現真正的創(chuàng)新突破,。智慧互聯階段的關鍵是讓不同的觀點相互碰撞與激發(fā)，相互嫁接與新生,，產生真正意義上的智慧升華,。

階段三，共識決策,，回歸可能性,，抓住關鍵，共同決策,。賦能團隊的共創(chuàng)活動最終都需要落腳在具體的行動策略之上,。在資源有限的前提下,，好的行動決策并不是什么都做,，而是聚焦關鍵突破點,，以點帶面，實現整體改進,。因此,，找到關鍵策略是共識決策階段的重要任務。共識決策達成的最佳方式并非是少數服從多數,，而是融合了所有成員意見的共同決策,。

賦能團隊要成為一個面對環(huán)境變化，敏捷適應,、不斷進化的生命體,，就應當充分認識到商業(yè)生態(tài)的進化動力機制。賦能團隊需要推進一個循環(huán),，那就是通過實踐主動探索環(huán)境的最新變化,，反思與驗證自己的策略假設，不斷優(yōu)化調整策略,，并在過程中升級自己的認知,，在全新的認知水平上推進新的實踐。這個過程就是迭代的過程,。

迭代絕不是單純的執(zhí)行,，其本質是一個學習的過程，是在實踐中知行合一的過程,。它包括迭代規(guī)劃,，試錯驗證，反思優(yōu)化和萃取復制四個階段,。

迭代規(guī)劃是界定試錯范疇,，將策略轉變?yōu)橛媱潯５钠瘘c是試錯,。試錯不是推廣執(zhí)行行動,，其目的是嘗試與驗證共創(chuàng)階段產生的新的認知與假設。試錯驗證是執(zhí)行計劃方案,，在實踐中驗證假設,。反思優(yōu)化是過程復盤，升級團隊認知,。反思優(yōu)化階段通常安排在團隊執(zhí)行計劃方案之后的特定時點,。萃取復制是將經過驗證的成熟經驗萃取為新知，在更大范圍推廣,。

在任何變革任務中,，團隊內都存在支持的,，觀望的與反對的不同陣營。正確的做法應當是將有限資源集中支持那些積極的成員,，取得標桿性示范效應后,，再逐步帶動整個團隊進行推廣實踐。（本文完）