|
話說：“無規(guī)矩,，不成方圓”,。企業(yè)數(shù)據(jù)治理也一樣，明確的組織機構,、角色分工,、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準、規(guī)范的管理流程是保障數(shù)據(jù)治理成功的關鍵要素,。今天我們來談一談,，企業(yè)數(shù)據(jù)治理的組織制度保障體系的建設。廢話不說,，我們直接來干貨,！ 數(shù)據(jù)治理項目涉及范圍廣,，牽扯到不同的業(yè)務部門,、信息部門和應用系統(tǒng)，需要協(xié)調(diào)好各方關系,，目標一致,、通力協(xié)作才能保證項目的成功，而有效的組織機構是項目成功的有力保證,。在2017年9月發(fā)布的DAMA-DMBOK2.0中,，引入了數(shù)據(jù)治理組織架構體系章節(jié)，并重點介紹了數(shù)據(jù)治理組織機構的重要性和組織機構建設的相關內(nèi)容,。由于各行業(yè)信息化發(fā)展程度參差不齊,，數(shù)據(jù)治理成熟度也不盡相同，企業(yè)對于建設數(shù)據(jù)治理組織機構的認知也是不一樣的,。有的企業(yè)專門成立了數(shù)據(jù)治理的部門,，有的企業(yè)為數(shù)據(jù)治理項目設置了臨時的組織,，有的企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織人員由科信部門的人員兼職，有的企業(yè)將數(shù)據(jù)治理工作托管與第三方機構（例如：部分集團企業(yè)將數(shù)據(jù)治理托管給了下屬的三產(chǎn)公司）,。結合筆者項目實踐,，企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織機構體系可以大致劃分為決策層、管理層和執(zhí)行層三個層面,。決策層：定義企業(yè)數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略和目標,，指明數(shù)據(jù)治理方向和藍圖，批準實施數(shù)據(jù)治理制度及流程,；對數(shù)據(jù)治理過程的重大事項進行審核和決策,；對數(shù)據(jù)治理工作給予相應的人力、物力和資金的支持與保障,。主要角色：數(shù)據(jù)治理委員會,。管理層：定義企業(yè)數(shù)據(jù)標準、質(zhì)量規(guī)則制定數(shù)據(jù)管理流程和相關制度,；對數(shù)據(jù)治理過程進行進行監(jiān)控和管理,，以符合數(shù)據(jù)標準、管理制度和流程規(guī)范的要求,。主要角色：數(shù)據(jù)治理辦公室,。執(zhí)行層：根據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)標準、管理流程和制度要求,，執(zhí)行數(shù)據(jù)標準,，實施數(shù)據(jù)治理，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量,，釋放數(shù)據(jù)價值,。主要角色：數(shù)據(jù)主責人、數(shù)據(jù)使用人,、數(shù)據(jù)錄入人,、系統(tǒng)負責人、系統(tǒng)維護人,、技術支持人,。
筆者認為以上的數(shù)據(jù)治理的組織形態(tài)并無高低層次之分，不同行業(yè),、不同需求特點,、處在不同階段，企業(yè)數(shù)據(jù)治理的組織形態(tài),，可以有所差別,，企業(yè)應結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和目標確定建立什么樣的數(shù)據(jù)治理組織。數(shù)據(jù)治理組織應具備目標導向的自驅(qū)力,，通過合理的人才成本配置和激勵措施,，激發(fā)團隊活力,，增強企業(yè)競爭力！在數(shù)據(jù)治理的實踐中,，“確權、定責”非常關鍵,，是避免后續(xù)部門之間,，相互推諉、扯皮的重要措施,。在確定了企業(yè)數(shù)據(jù)治理的組織機構框架后,，就需要對每個角色的權責進行明確。1,、數(shù)據(jù)治理委員會,，即數(shù)據(jù)治理的決策層,，主要負責制定企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略,、把控數(shù)據(jù)治理的總體策略，為數(shù)據(jù)治理目標指明方向,，對數(shù)據(jù)治理過程中的重大事項進行決策,。2、數(shù)據(jù)治理辦公室,，是數(shù)據(jù)治理的經(jīng)營管理層,，主要負責企業(yè)數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)管理流程和數(shù)據(jù)管理相關制度的制定,、審查數(shù)據(jù)質(zhì)量,，貫徹落實數(shù)據(jù)標準、監(jiān)督數(shù)據(jù)治理效果,。3,、數(shù)據(jù)治理業(yè)務操作層，主要負責數(shù)據(jù)治理的貫徹執(zhí)行,。根據(jù)不同的企業(yè)需要,，數(shù)據(jù)治理執(zhí)行層，可以由以下角色組成：數(shù)據(jù)主責人,，數(shù)據(jù)使用人,，數(shù)據(jù)錄入組，數(shù)據(jù)審核組,，技術支持組,。主要職責及分工如下：在數(shù)據(jù)治理體系中數(shù)據(jù)規(guī)范包含三個方面,，即：數(shù)據(jù)標準規(guī)范,、數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)范,、數(shù)據(jù)安全規(guī)范。數(shù)據(jù)標準規(guī)范是一套由管理制度,、管控流程、技術工具共同組成的體系,，是通過這套體系的推廣,，應用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)分類,、記錄格式和轉(zhuǎn)換,、編碼等實現(xiàn)數(shù)據(jù)的標準化。數(shù)據(jù)標準規(guī)范包括：業(yè)務術語描述,、數(shù)據(jù)模型標準,、主數(shù)據(jù)和參照數(shù)據(jù)標準、指標數(shù)據(jù)標準等,。通過對數(shù)據(jù)標準化定義和描述,，解決數(shù)據(jù)不一致、不完整,、不準確等問題,，消除數(shù)據(jù)的二義性，使得數(shù)據(jù)在企業(yè)有一個全局的定義,，減少了各部門,、各系統(tǒng)的溝通成本，提升企業(yè)業(yè)務處理的效率,。
2、數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)范數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)范是明確數(shù)據(jù)質(zhì)量管理要求,，制定數(shù)據(jù)質(zhì)量指標（常見的數(shù)據(jù)質(zhì)量指標包括：數(shù)據(jù)唯一性、數(shù)據(jù)完整性,、數(shù)據(jù)準確性,、數(shù)據(jù)一致性、數(shù)據(jù)關聯(lián)性,、數(shù)據(jù)及時性等）、定義數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則,、確定數(shù)據(jù)質(zhì)量標準和制定數(shù)據(jù)質(zhì)量的測量和分析方法，通過數(shù)據(jù)質(zhì)量控制，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)管理水平,。
數(shù)據(jù)安全規(guī)范是識別敏感數(shù)據(jù),，進行數(shù)據(jù)安全的分類,、分級定義,，確定數(shù)據(jù)安全職責，明確敏感數(shù)據(jù)的訪問和使用權限,。
數(shù)據(jù)管理規(guī)范是數(shù)據(jù)治理成功落地的保障，管理規(guī)范包含：數(shù)據(jù)管理流程,、數(shù)據(jù)管理制度,、數(shù)據(jù)監(jiān)督考核制度,。1、管理流程：數(shù)據(jù)治理應貫穿于數(shù)據(jù)的整個生命周期,，在數(shù)據(jù)的規(guī)劃、設計,、創(chuàng)建,、變更、存儲,、使用、銷毀的各個階段應設置相應的管理流程,，例如：數(shù)據(jù)需求管理流程,、數(shù)據(jù)創(chuàng)建流程,、數(shù)據(jù)變更流程、數(shù)據(jù)銷毀流程,。2,、管理制度：管理規(guī)范是配合管理流程,，在每個管理流程中設置管控點，明確每個管控點的管控目標、管控要素,、標準規(guī)范和操作規(guī)程,，與數(shù)據(jù)管理流程相輔相成。項目常見的數(shù)據(jù)管理制度有：數(shù)據(jù)填報規(guī)范,、數(shù)據(jù)清洗規(guī)范,、數(shù)據(jù)采集規(guī)范、數(shù)據(jù)運維制度等,。3,、監(jiān)督考核：監(jiān)督是監(jiān)督過程，考核是考核結果,。數(shù)據(jù)治理的過程監(jiān)督是對數(shù)據(jù)治理相關流程和制度執(zhí)行的情況的檢查,，通過制度規(guī)范和約束數(shù)據(jù)管理過程。考核是數(shù)據(jù)治理制度有效推進和落實的根本,，建立相應的數(shù)據(jù)治理考核辦法,，并關聯(lián)組織及個人績效。數(shù)據(jù)治理既要嚴抓過程,，更要注重結構,。組織機構,、角色分工,、數(shù)據(jù)標準和管理制度，構成了數(shù)據(jù)治理項目成功實施的重要保障,。同時，按照DMM數(shù)據(jù)管理能力成熟度模型要求,，組織機構,、角色分工、數(shù)據(jù)標準和管理制度也是衡量一個企業(yè)的數(shù)據(jù)管理/治理能力的成熟度的關鍵考察要素,。 在企業(yè)數(shù)據(jù)治理中，關于組織制度保障體系的建設,，筆者給出以下幾點建議,，供參考：企業(yè)在實施數(shù)據(jù)治理時,，往往會遇到這樣一種情況。項目建設過程如火如荼,，并能夠取得一定的成績。而往往項目建設完成后或建設完成后的一段時間內(nèi)治理組織解散,、數(shù)據(jù)標準執(zhí)行不到位、數(shù)據(jù)管理制度也不了了之,，建設階段取得的成果逐漸消失殆盡,，企業(yè)的數(shù)據(jù)情況又回到的治理之前。我們一直強調(diào)：數(shù)據(jù)治理是一個需要持續(xù)運營的過程,，不能一蹴而就,。企業(yè)的數(shù)據(jù)問題，并不是單單靠實施一個數(shù)據(jù)治理項目就能徹底解決的,。組織制度的保障不僅僅是作用在建設階段,，更重要的是在運維/運營階段的持續(xù)保障,。對于項目建設期和運維期,，數(shù)據(jù)治理的組織機構形態(tài)和管理制度細則會有所側(cè)重和不同，企業(yè)應根據(jù)自身需求和數(shù)據(jù)發(fā)展要求靈活調(diào)整,。企業(yè)的數(shù)據(jù)名目繁多,，千變?nèi)f化,，不可能寄希望于通過一個數(shù)據(jù)治理項目將企業(yè)數(shù)據(jù)問題全部解決。企業(yè)的每個業(yè)務域都需要多項數(shù)據(jù)支撐,，數(shù)據(jù)治理要選擇好業(yè)務重點,，不能胡子眉毛一把抓。企業(yè)應按照需求緊迫程度,、業(yè)務影響程度,、實施難易程度等因素設置權重，排列優(yōu)先級,，根據(jù)優(yōu)先級順序進行逐步推進,。
筆者建議企業(yè)實施數(shù)據(jù)治理，要有明確的目標,，選擇1個或多個業(yè)務痛點的數(shù)據(jù)進行實施,，快速見效。通過解決數(shù)據(jù)痛點問題,，解決由該痛點引起的業(yè)務線之間的協(xié)同問題,，再通過每條業(yè)務線上數(shù)據(jù)問題的解決,，逐步實現(xiàn)企業(yè)全面的數(shù)據(jù)治理。而每個數(shù)據(jù)痛點問題的解決都需要整合業(yè)務鏈條上的相關業(yè)務部門資源,，不能寄希望于一個部門或一個人,。例如：產(chǎn)品數(shù)據(jù)的治理，涉及到從產(chǎn)品訂單開始,，到產(chǎn)品設計,、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn),、產(chǎn)品存儲,、產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品銷售,、產(chǎn)品服務的各個環(huán)節(jié),，需要每個業(yè)務環(huán)節(jié)設置相應的人力資源支持和制度流程保障。加強數(shù)據(jù)專業(yè)人才的培養(yǎng)是數(shù)據(jù)治理組織機構建設的重要支撐,，也是數(shù)據(jù)標準和制度流程體系能夠順利落地的保證。筆者在《數(shù)據(jù)治理系列5：淺談數(shù)據(jù)質(zhì)量管理》一文中曾提到,，影響企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量的因素,，可以總結為兩類，客觀因素和主觀因素,?？陀^因素：在數(shù)據(jù)各環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)中，由于系統(tǒng)異常和流程設置不當?shù)纫蛩?，從而引起的?shù)據(jù)質(zhì)量問題,。主觀因素：在數(shù)據(jù)各環(huán)節(jié)處理中，由于人員素質(zhì)低和管理缺陷等因素,，從而操作不當而引起的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題,。而事實上，主觀因素造成的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題往往占比在70%以上,。高素質(zhì)的人才培養(yǎng),，是企業(yè)數(shù)據(jù)治理的一個重要基礎。人才隊伍的建設離不開企業(yè)文化土壤的滋養(yǎng),，數(shù)據(jù)治理要做好,，企業(yè)應將數(shù)據(jù)思維、數(shù)據(jù)意識融入到企業(yè)文化的血液中,。通過培訓、績效激勵等方式,，大力推廣數(shù)據(jù)文化,，形成人才隊伍和企業(yè)文化建設的并行發(fā)展,。數(shù)據(jù)治理的目的是提升數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)變現(xiàn)的能力,，讓數(shù)據(jù)成為利潤中心的一部分,，這離不開技術，更離不開管理,，而成熟有效的組織,、標準、制度體系的建設,，使得數(shù)據(jù)治理有了成功的保障,。
筆者觀點：隨著數(shù)據(jù)資產(chǎn)化被社會的廣泛接受和認可，數(shù)據(jù)治理組織制度保障體系必定會經(jīng)歷一個從無到有,、從虛擬組織到實體組織,，從兼職管理到專業(yè)崗位，從離散控制到全鏈監(jiān)控的過程,。數(shù)據(jù)治理組織制度保障體系的建設需要一個過程,，并不是一步到位。在筆者看來,，虛擬組織也好,，實體組織也罷，不論是全職崗位還是兼職管理,，不論是項目式的離散管控還是全過程,、全鏈路的統(tǒng)一標準，并沒有絕對的好或不好,，而是在企業(yè)發(fā)展的一定階段要選擇不同的方式罷了,，在這一點上沒有最好的解決方案，只有更適合的解決方案,。
|
