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從90年代初,，第一批經(jīng)銷商崛起，到現(xiàn)在已經(jīng)過去二三十年,。“歲月不饒人“,，很多老一輩的經(jīng)銷商面臨著生意交接的問題,，二代接班成了當(dāng)務(wù)之急。前段時(shí)間,，實(shí)地拜訪了江蘇區(qū)域的一些經(jīng)銷商,，可以看到一個(gè)明顯的變化，越來越多的80后,，90后經(jīng)銷商逐漸接手老一輩的生意,。對于這門生意，這些二代經(jīng)銷商都有獨(dú)特的理解,，以及更加前沿的思路和打法,。江蘇南通如皋信天食品商行總經(jīng)理鄭進(jìn)彬先生，就是一個(gè)善于用新方法,、新思路找生意增量的商二代,。做個(gè)拍，做企拍,，做零售通云倉,，最后回歸傳統(tǒng)的商貿(mào)流通生意。鄭進(jìn)彬?qū)⒗飳κ袌龅乃悸泛头椒◣У絺鹘y(tǒng)的商貿(mào)流通生意,，并擦出不一樣的火花,，一年的時(shí)間里將傳統(tǒng)流通生意從6000萬，做到8000萬,，代理洽洽,、盼盼、格力高,、蠟筆小新等三十多個(gè)休食品牌,，加上線上的生意，銷售過億,。前幾天,，新經(jīng)銷專訪了這位80后接班的二代經(jīng)銷商。在這么短的時(shí)間里,，他是如何在“玩“中讓生意快速增長的,，希望他對經(jīng)銷生意的思考，能對其他經(jīng)銷商帶來一些啟發(fā),。 
-01-相比傳統(tǒng)的商二代接班人,，鄭進(jìn)彬有著更豐富的人生經(jīng)歷。2012年大學(xué)畢業(yè)的鄭進(jìn)彬,，在大學(xué)時(shí)做過營銷公司的外場,，組織同學(xué)做促銷,，算是一個(gè)小包工頭。畢業(yè)后,，鄭進(jìn)彬與九陽公司簽約，給九陽做所有外場促銷,。作為一個(gè)鐵路專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生,，鄭進(jìn)彬所學(xué)的東西與商貿(mào)生意“八竿子打不著”。真正入行的契機(jī)是在2013年,，當(dāng)時(shí)在南京的工資是3000元/月,，家里那時(shí)也在招工，然后給3500元/月,，就回家里干了,。雖然之前寒暑假也幫家里搬貨送貨，但正式接觸生意還是第一次,。鄭進(jìn)彬在商貿(mào)生意中的第一個(gè)職務(wù)是財(cái)務(wù),，負(fù)責(zé)公司的賬目。這其中還有一個(gè)小插曲,，鄭進(jìn)彬參加上好佳組織的二代接班人會議,。廠家問在場的經(jīng)銷商的品牌年銷售額，有說1億的,，有說幾千萬的,，但當(dāng)時(shí)信天食品商行是沒有數(shù)據(jù)的，就跟著喊了一千萬,，結(jié)果最后廠家數(shù)據(jù)拉出來只有四百萬,。于是回去之后，鄭進(jìn)彬果斷裝上數(shù)據(jù)系統(tǒng),。也正是從這時(shí)候開始,，鄭進(jìn)彬意識到經(jīng)銷商這門生意并不簡單，開始主動(dòng)學(xué)習(xí)鉆研,。彼時(shí),，新經(jīng)銷也成立不久，正好組織經(jīng)銷商游學(xué),，鄭進(jìn)彬果斷參加,，去學(xué)習(xí)先進(jìn)的理念和方法。在這個(gè)過程中,，鄭進(jìn)彬與倍全結(jié)緣,，花了25萬，簽了城市代理,，并且在2016年4月開了第一家倍全便利店,。恰逢此時(shí)阿里零售通進(jìn)入南通市場,，阿里個(gè)拍將鄭進(jìn)彬的便利店開發(fā)成零售通的客戶。鄭進(jìn)彬也由此知道了個(gè)拍的運(yùn)作模式,，當(dāng)時(shí)賣貨給一個(gè)門店能拿70元,，思考過后，覺得這個(gè)模式不錯(cuò),，而且零售通的紅包補(bǔ)貼很大,，比如一箱紅牛116元，加上滿300-30的紅包,，哪家終端不想要,。于是，2016年底,，鄭進(jìn)彬做了阿里個(gè)拍,，用了11天時(shí)間成了阿里新人俱樂部第一名。過了大半年,，阿里戰(zhàn)略調(diào)整,，增加企拍，鄭進(jìn)彬又轉(zhuǎn)型成企拍,。在成為企拍之后,，一方面由于對企拍的模式不熟悉，另一方面對傳統(tǒng)生意的盤子有一些新的想法,。所以在接下來的一年的時(shí)間里,，鄭進(jìn)彬?qū)⑵笈臅簳r(shí)放下，只完成基本任務(wù),，重心放在傳統(tǒng)生意上,，做統(tǒng)倉統(tǒng)配。但好景不長,，2018年底,，面臨二選一的問題，到底是做零售通,，還是傳統(tǒng)生意,。鄭進(jìn)彬選擇帶5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，專心做零售通,，用了短短幾月的時(shí)間,，實(shí)現(xiàn)每月幫零售通賣近300萬貨。
中間鄭進(jìn)彬在阿里還有內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的機(jī)會,，做城市經(jīng)理,，但他沒有選擇到阿里總部發(fā)展，而是在2019年4月份,，帶領(lǐng)零售通團(tuán)隊(duì)重新接手傳統(tǒng)生意盤子,。并且將阿里的一些思想帶入傳統(tǒng)生意,，用更加精細(xì)化的管理方式，和數(shù)據(jù)經(jīng)營分析的方法去做傳統(tǒng)生意,。短短一年時(shí)間,，線下生意規(guī)模從6000萬增長到8000萬。
信天食品商行最新單天銷售戰(zhàn)報(bào)
-02-鄭進(jìn)彬告訴新經(jīng)銷,，他不喜歡別人說自己是富二代，更愿給自己貼上創(chuàng)二代的標(biāo)簽,。作為二代接班人，他不希望是坐享其成,，而是希望用新方式去重新定義商貿(mào)生意,。因此，在全面接受生意之后,，鄭進(jìn)彬?qū)菊w的運(yùn)營進(jìn)行了更加精細(xì)化的調(diào)整,，比如選品精細(xì)化操作。對于休食品類來說,，選品是最重要的一步,，產(chǎn)品沒選好，終端不能動(dòng)銷,，后面的市場打法再好,，也等于零。與老一輩保守的選品理念相比,，信天食品的選品方式更有想象力,。第一，產(chǎn)品要有網(wǎng)紅屬性,。有網(wǎng)紅屬性的產(chǎn)品,，往往自帶IP，不需要經(jīng)銷商過多去宣傳,，就能在終端形成傳播,，產(chǎn)生購買。第二,，產(chǎn)品定位高端化,。消費(fèi)升級是未來發(fā)展的趨勢，高端化,、定制化逐漸受到消費(fèi)者追捧,。所以經(jīng)銷商在選品上也要跟緊消費(fèi)趨勢的變化，選擇增長潛力更高的品類,。第三,，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)均衡化,。將產(chǎn)品分成流通款、引流款,、利潤款,，流通款主要是一線品牌，保證在小店能占領(lǐng)貨架,；引流款主要是一些IP類產(chǎn)品,，能吸引新的流量；利潤款,，能帶來高利潤,。在選品時(shí)，要保證三種類型的產(chǎn)品保持均衡狀態(tài),，健康發(fā)展,。通過這樣的選品方式，信天食品在原有的傳統(tǒng)品牌基礎(chǔ)上,，引入更多創(chuàng)新品牌,，比如三只松鼠、蠟筆小新,、李子柒等,。在選品之后如何推向市場，鄭進(jìn)彬引入在阿里學(xué)習(xí)的數(shù)字經(jīng)營方法,。首先,，通過同類產(chǎn)品的市場分析，分析該細(xì)分品類在市場上的整體份額分布,，以及產(chǎn)品應(yīng)該賣進(jìn)哪些店,，需要做到的覆蓋率是多少，不是所有的產(chǎn)品都要做100%覆蓋率的,。比如三只松鼠,，定價(jià)相對較高，且受眾多為年輕產(chǎn)品,，所以賣進(jìn)的環(huán)節(jié),，主要對象是便利店和連鎖超市，大多數(shù)社區(qū)夫妻店是沒必要去鋪的,。在產(chǎn)品進(jìn)店時(shí),，前期主要做滲透，不考慮利潤,，比如產(chǎn)品從廠家拿6元,，給門店差不多就是裸價(jià)。在確定產(chǎn)品能在動(dòng)銷之后,，通過差異化的方式,，比如改變規(guī)格,，把利潤加上去，做價(jià)格區(qū)間,，提高利潤水平,。不僅如此，在商品進(jìn)店之后,，對每個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,，費(fèi)用比、鋪市率,、廠家任務(wù)等,，把數(shù)據(jù)拉出來，把問題細(xì)分出來,，逐一解決,。比如費(fèi)用比高，就重新通過數(shù)據(jù)看門店費(fèi)效比,，費(fèi)效比低的就不投或少投費(fèi)用。同時(shí),，設(shè)定品類合伙人,，即一旦公司確定要做某一細(xì)分品類，會先招一個(gè)深耕該品類,，有豐富運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的人做品類合伙人,。品類合伙人在保證6500元/月的底薪情況下，按照五五分成的方式,，該品類的利潤公司50%,，品類合伙人50%，該品類完全由品類合伙人全權(quán)操盤,。通過這樣一系列的操作方式,，信天食品在市場操作上建立了一套完整的市場打法。以三只松鼠為例,，從剛做時(shí)一年賣100萬,，短短兩年時(shí)間，到現(xiàn)在兩個(gè)月就能賣100萬,。-03-新的組織架構(gòu),，充分激發(fā)小組織能量
在組織架構(gòu)上，鄭進(jìn)彬也進(jìn)行了大的調(diào)整,，將銷售渠道分為零售通,、新渠道、傳統(tǒng)線下三個(gè)部分,，每個(gè)獨(dú)立部分都有自己的財(cái)務(wù),，獨(dú)立核算,。零售通，零售通全權(quán)由單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé),，整體按照利潤73分成,，零售通團(tuán)隊(duì)7成，公司3成,，至于具體工資分紅,，有團(tuán)隊(duì)自行核算。新渠道,，主要是信天食品新進(jìn)入的渠道,，比如團(tuán)購、水果店,，以及B2C電商等,，整體按照利潤55分成，渠道團(tuán)隊(duì)50%,，公司50%,，也是內(nèi)部自行核算。傳統(tǒng)線下生意相對來說比較復(fù)雜,，內(nèi)部組織復(fù)雜,，所有將整個(gè)傳統(tǒng)生意分為三個(gè)部門，業(yè)務(wù)部,、物流部,、內(nèi)勤部。線下生意采取的制度是類似于承包制度,，統(tǒng)一按照銷售比例分成給各自主管,，作為部門的運(yùn)營資金，具體的比例視公司具體情況設(shè)定,，比如將年銷售額的3%給業(yè)務(wù)部作為運(yùn)營資金,。
如皋信天傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部
運(yùn)營資金是整個(gè)部門一年所有的開支，包括主管和部門員工的工資,。比如部門用多少人,，工資怎么開，都由主管做決定,。年底運(yùn)營資金的剩余部分,，一部分用作部門年會，一部分按貢獻(xiàn)給員工年終獎(jiǎng),，最后剩余部分作為主管年終獎(jiǎng),。通過這樣的方式，每個(gè)部門會自己控制成本，保證公司的利潤,。以線下生意為例,，公司整體的毛利空間是16%左右，除去所有部門運(yùn)營資金的6%,，以及公司相關(guān)的損耗3%,，公司整體凈利潤能穩(wěn)定在7%~8%。除了部門小組織化之外,，鄭進(jìn)彬?qū)W習(xí)阿里的中后臺模式,，引進(jìn)了運(yùn)營部門。運(yùn)營部門主要工作就是品牌管理,，每個(gè)運(yùn)營人員負(fù)責(zé)對接1~2個(gè)品牌,，分析品牌的鋪市率、促銷力度,、費(fèi)用投入等與該品牌相關(guān)的一系列事情,，以及對接廠家，做相應(yīng)的營銷方案,。并且每周必須做品牌分析報(bào)告,，根據(jù)數(shù)據(jù)指導(dǎo)一線業(yè)務(wù)員相關(guān)工作。以獨(dú)立核算制度為基礎(chǔ),，數(shù)據(jù)管理為核心,，信天食品基本實(shí)現(xiàn)扁平化管理，老板只需要掌握大的戰(zhàn)略方向,，具體如何去做，每個(gè)部門會充分發(fā)揮小組織的主觀能動(dòng)性,，主動(dòng)向前推進(jìn),。鄭進(jìn)彬告訴新經(jīng)銷，過去,，老一輩經(jīng)銷商做生意,，是靠資金、人,、車,，憑著肯吃苦的勁頭往前走。對于市場變化的認(rèn)識和快速反應(yīng),，大多是基于過往的生意經(jīng)驗(yàn),，但是這些經(jīng)驗(yàn)是否過時(shí)，無法判斷,?？傮w來說，老一輩的經(jīng)銷商思維更固化,，偏向“?！吧?。而二代經(jīng)銷商，更多的是“玩”生意,，用互聯(lián)網(wǎng)的思路,，大膽嘗試新事物，并且基于清晰的數(shù)據(jù)分析,，和更精細(xì)化的管理制度,，用新的方式去做這門生意。正如鄭進(jìn)彬在與父輩溝通時(shí)所說,，原來公司一年能賺300萬,，現(xiàn)在我保證300萬兜底，但是賺的其他錢,，你不用管我如何去花,。
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