本文來自微信公眾號“險峰創(chuàng)”（ID:xianfengk2vc),，36氪授權轉載,。

一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)最重要的因素無非「人財x物」三點,，這其中最大的痛點還是「找人」。

這是一項看似簡單,、實則復雜的工作,。

如果用一個比較形象化的模型來解釋，「找人」本質上和運營一款APP非常相似,，大致可以分解為四個步驟：流量獲取,、識別核心用戶、用戶留存和用戶轉化——限于篇幅我們無法全部展開,，這里主要談談前兩部分,。

本篇將從機構的視角，分享一些「初創(chuàng)企業(yè)如何找人」方面的經(jīng)驗和心得,。希望對各位奮斗路上的創(chuàng)業(yè)者有所幫助,，也期待與大家持續(xù)關注險峰，與我們一起交流分享,。

進入正文前,，先分享來自投后HR團隊的7個觀點：

1、初創(chuàng)企業(yè)第一件重要的事：找一個靠譜的HR

2,、找到自己的「人才流量洼地」

3、與「心智成熟」的成年人共事

4,、建立共識：優(yōu)先選擇那些能夠將工作與人生結合起來的員工

5,、認知力：是否有持續(xù)學習的意愿非常重要

6、解決分歧：摒棄感性決策,，只用數(shù)據(jù)說話

7,、投后HR和獵頭的選擇：沒有靠譜的模式，只有靠譜的人

初創(chuàng)企業(yè)第一件重要的事：找一個靠譜的HR

為什么初創(chuàng)公司招人難,？我們先來看一下大公司和創(chuàng)業(yè)公司的對比：

相比于成熟的大公司,，創(chuàng)業(yè)公司在崗位、職級,、薪酬方面有著巨大劣勢,，導致自身的「自然流量」很低，愿意到創(chuàng)業(yè)公司工作的人天然很少,。

就像一款APP從默默無聞走到廣為人知,，除了產(chǎn)品本身過硬以外，很重要的一點就是要找到流量在哪里,；早期創(chuàng)業(yè)公司要想快速找到那些與創(chuàng)始人志同道合,、能力互補的高管或合伙人，也需要找到自己的「人才流量池」,。

在我們看來,，一家公司的「人才流量池」主要包含兩個方面：一是「自有流量」,、二是「外部流量」。

所謂「自有流量」是指企業(yè)依靠「自身造血」招攬人才的能力,。從2013年至今,，險峰投后HR團隊已經(jīng)服務了超過500家的企業(yè)，平均下來每年給被投企業(yè)輸送的入職人員超過100人,，即使在疫情肆虐的2020年,，這個數(shù)量也達到了120人。但多年來我們始終秉承一個原則,，就是對于每個剛剛加入「險峰家」的被投企業(yè),，我們的第一個建議都是要先幫他們搭建自己的HR團隊。

一名好的初創(chuàng)公司HR,，首先扮演的應該是「流量增長官」：作為初始的種子,，讓團隊開枝散葉。

以我們的經(jīng)驗,，這個職位能力模型主要有兩點：

1,、優(yōu)先具備大公司和小公司的任職經(jīng)歷；

2,、在「招聘」和「績效」上相對擅長,；

有大廠經(jīng)驗意味著他知道大公司的體系是什么樣子——他不一定是體系的建造者，但必須有這個視野,，這樣在未來公司變大的時候才能知道怎么搭建體系,；另外這個人也需要有創(chuàng)業(yè)公司的視角，HR不是高高在上的空中樓閣,，創(chuàng)業(yè)公司里HR和業(yè)務部門的溝通頻率是極高的,，他需要對公司業(yè)務非常了解，要跟前端去做更多互動,，所以具備小公司經(jīng)歷也很重要,。

傳統(tǒng)理論要求HR有「六大能力模塊」，但對創(chuàng)業(yè)公司來說,，最為剛需的是「招聘」和「績效」兩大模塊,，簡單來說就是要“能把人招進來，并讓他產(chǎn)生價值”,；這就要求他必須需要在「招聘」和「績效」上相對擅長,，最好兩項能力都非常強。

比如我們服務過的基因療法公司Exegenesis Bio Inc（嘉因生物）,，這是一家專注于全球市場的中國創(chuàng)新藥團隊,，創(chuàng)始人吳振華博士曾在美國從事多年藥物研發(fā)工作，先后擔任美國多家醫(yī)藥公司的首席科學家和高管，是一位典型的「學者型創(chuàng)業(yè)者」,。

但在他2019年剛剛回國創(chuàng)業(yè)的時候,，還對國內環(huán)境完全不熟悉——用他自己的話說是“四下蒼茫，舉目無親”,，“只身一人提著行李箱落地到杭州機場,，連工商注冊、銀行開戶都要自己跑”,。

險峰正是在這個時期領投了吳博士的團隊,，我們的投后部門也給了吳博士很多支持，其中很重要的一點,，就是在一周之內幫他推薦入職了一位優(yōu)秀HR同事,。

得益于招聘方面的輔佐，Exegenesis的團隊在不到一年時間里就擴充到了50人,，而且這支隊伍非常能打仗,，僅用時4個月就建成了符合中美歐cGMP標準的基因治療生產(chǎn)車間。

其中有一個細節(jié)讓吳博士感觸很深：8月份公司因業(yè)務擴大要搬入新的實驗室,，無數(shù)實驗儀器需要搬來搬去,，但在這個過程中Exegenesis的試驗居然一天都沒有中止過——這是他在美國沒遇到過的事情。

這個例子很好的印證了創(chuàng)業(yè)公司初始團隊搭建的重要性,，而一名優(yōu)秀的HR可以讓這個過程事半功倍,。

找到自己的「人才流量洼地」

一款APP不僅需要「自有流量」，也需要「外部流量」的加持,。

比如早期「懂球帝」會從自己的社區(qū)用戶中招募員工,，這就是一個專屬于它的「人才流量洼地」。

在這方面,，每家公司都可以找到一些自己獨到的優(yōu)勢和打法,；而站在機構的視角上,，有一個較為普適性的選擇就是投后HR團隊,。

在我們看來，相比于單個的創(chuàng)業(yè)公司,，投后HR在流量方面的優(yōu)勢主要有三點：

1,、人才庫：

創(chuàng)業(yè)公司一次可能只需要招聘一兩個高級職位，但投后HR是同時在幫幾十家被投企業(yè)招聘,，久而久之就會形成一個廣闊的人才「流量池」,，覆蓋到行業(yè)內的各個層級，這種勢能上的高度差或許是初創(chuàng)公司很難具備的,。

2,、專業(yè)化：

創(chuàng)業(yè)公司的“第一HR”無疑應該是CEO自己，然而「找人」這項工作并非每位創(chuàng)始人都很擅長——它不僅需要深度的理解人心,、洞察人性,，還要清晰傳遞公司業(yè)務和團隊價值,，向候選人勾勒出未來的發(fā)展藍圖，同時能把非標的職位標準化,、給出相對科學的薪資建議,；從這個角度來看，長期服務于創(chuàng)業(yè)公司的投后HR可能會更有經(jīng)驗,。

3,、信用背書：

高職級的候選人可能會無視一家初創(chuàng)公司的面試機會，但對于手握許多職業(yè)機會的投后HR,，他大概率不會拒絕見面,；這樣無形中增加了一道保險，讓更多優(yōu)質候選人有機會深入了解企業(yè),。此外,，機構還可以通過自己的品牌賦能將企業(yè)的名氣“傳遞”出去，讓候選人迅速對這家初創(chuàng)企業(yè)建立起認知和信任,。

與心智成熟的成年人共事

解決了外部流量和自有流量,，接下來談談如何考察與識別人才；以險峰投后HR團隊的經(jīng)驗,，有三個通用的指標可以重點關注：心智,、共識和認知力。

奈飛的前 CPO Patty McCord曾寫過一份管理學PPT,，被Facebook CFO Sherly Sandberg 稱為是“硅谷最重要文件” ,，閱讀下載量超過1500萬次，整理成冊后成了那本大名鼎鼎的《Netflix 文化手冊》,。

書里分享了企業(yè)的八個文化準則,，其中第一條就是：我們只招成年人。

成年人最重要的一個標準就是「心智成熟」,。前幾年我們在幫企業(yè)找人時有個誤區(qū),，就是非常喜歡推薦那種“特別聰明、特別有靈氣”的候選人,，因為「聰明」這種特質很外露,，非常吸引人。

然而太過關注「聰明」,，就會忽略對「心智」的判斷,，一個很有能力但心智不成熟的人可能會干擾到整個團隊，一旦這兩種模型不匹配,，往往就會造成破壞性的結果,。

比如很早之前險峰曾幫一家互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司找產(chǎn)品負責人；候選人的履歷非常厲害，是某大廠的產(chǎn)品總監(jiān),，辦事認真能力強,，對于產(chǎn)品也非常的執(zhí)著，但這種執(zhí)著對初創(chuàng)企業(yè)反而成了一種危害,。

企業(yè)在初創(chuàng)期資源有限,，這時一定要精簡產(chǎn)品研發(fā)，保證最低成本與最快時間上線,，但這位候選人執(zhí)意要做很多過度的設計或功能儲備,，追求完美主義，為此和創(chuàng)始人多次發(fā)生沖突,，某種程度上這就是心智不成熟的表現(xiàn),，過于關注自我實現(xiàn)而不顧企業(yè)的業(yè)務方向。

《呂氏春秋》說“言之易,，行之難” ,，這個世界永遠不缺發(fā)現(xiàn)問題的人，能主動解決問題的人才稀缺,。初創(chuàng)企業(yè)有內部沖突很正常,，但是要搞清沖突的目的，然后思考如何解決這些問題,。

所以現(xiàn)在我們找人會優(yōu)先看心智,，比如CTO這個崗位對管理的要求是大于技術的，一個好的CTO不一定是公司里技術最強的那個人,，但他一定要是一個好的leader,。

也許團隊里一半的人不喜歡你，你也明知道他們不喜歡你,，但還要推動他們去做事情,，而且要為他們考慮，去幫他們變得更好,，這確實需要心智極其成熟的人才能勝任,；沒有豐富的人生閱歷，沒有幾次跌倒起伏的掙扎,，一個人是很難迅速獲得這種能力的,。

共識決定工作意愿,，認知決定工作能力

招聘行業(yè)句話非常扎心：面試時不要自稱是某某大廠的早期員工,，這不是個加分項——因為早期公司雇不起牛人，只能雇便宜的人,。

但這個結論其實不全對,，牛人之所以牛是符合了優(yōu)秀人才的能力模型，而這種模型是可以在早期被識別出來的；換句話說,，一名好的管理者應該能做到和牛人“相識于微然”,，本質上，這和天使投資里「投人」的邏輯沒什么不同,。

在我們看來,，優(yōu)秀的人才的模型應該是兩套系統(tǒng)，一套是動力系統(tǒng),，一套是能力系統(tǒng)：動力系統(tǒng)決定工作的意愿,，能力系統(tǒng)決定工作的能力。

先來看工作意愿：

我們每個人都有“成為更好自己”的強烈欲望,，而放在招聘層面,，就是要找到那些個人的興趣、目標與企業(yè)價值觀相匹配的人才,。

這方面,，「玩物得志」就是一個不錯的例子。

這是一家聚焦傳統(tǒng)文化的國風文化電商平臺,，通過直播帶貨的方式將古玩產(chǎn)品介紹給中國的年輕人,，目前擁有4200萬注冊用戶，單月交易額10億元,；兩年時間里已完成了五輪融資,，是當前國風電商行業(yè)里增長最為迅速的公司。

但在險峰投后HR剛接觸「玩物得志」的時候,，公司團隊只有十幾個人,，產(chǎn)品還未上線，急需找到一位技術負責人把APP打磨實現(xiàn)出來,。

這在當時是個相對非標的需求,，2018年直播電商遠沒有今天成熟，更不要說是文玩直播,；我們和玩物創(chuàng)始人唐金尚溝通了很多次,，最后推薦了一位某電商公司的技術同學。

比起當時其他獵頭公司推薦的一些大廠高管,，這位候選人的title雖然不高,，但是完整經(jīng)歷過上家公司從零到一再到IPO的全過程，技術底子好且心智成熟,，符合我們對于CTO的判斷模型,。

此外還有個細節(jié)，就是他的簡歷里提到了自己喜歡自駕游,，還養(yǎng)了一只龜和一只鸚鵡,，這個愛好和一般的程序員非常不一樣,，當時我們判斷這可能是個愛玩愛生活的年輕人，他對于文玩電商這類新事物可能也會很感興趣,。

隨后只經(jīng)過20分鐘的面試,，這位候選人就順利入職——不到3個月，玩物APP的1.0版本便完成了上線,；伴隨公司的一路成長,，現(xiàn)在他已經(jīng)是「玩物得志」的CTO。

后來和金尚聊到當時的決策依據(jù),，他總結了兩個字：共識,。

真正的牛人是愿意為了熱愛和信仰去成長的，這名候選人非常認同「玩物得志」把傳統(tǒng)文化破圈給年輕人的理念,，并且愿意為了這個共識而不斷學習和迭代自己,；而如果一個人為了謀生才去做現(xiàn)在的工作，他是無法全情投入的,。

從這個角度來說,，如果一家創(chuàng)業(yè)公司在做一件改變和影響他人的事情，那一定要讓它的員工知道,，并且,，在招聘的時候有意篩選相同價值觀的人。

再來看工作能力：

第二個例子是「快財」,，這是一家財商教育領域的頭部公司,，上個月剛剛完成了E輪融資，累計融資額已經(jīng)超過1億美元,。

值得注意的是,，在公司的6個高管中，有4個人都是險峰當年推薦過來的早期員工,；他們跟上了公司不斷的轉型,，與創(chuàng)始人一起成長，也收獲了人生的財富,。

我們也和快財創(chuàng)始人李遠鵬做過交流,，他在把這些歸結于員工的「認知力」。

在他看來,，「認知力」包含兩個維度,，一是認知的意愿，二是認知的能力,。人和人之間的認知能力雖然有差別,，但大體都在一個固定區(qū)間之內；而認知意愿卻會有100倍,、1000倍的差距,。

認知力強的人會不斷的吸收外界的信息提升迭代自己——有的是來自于上級，有的來自于競品,，還有的來自于朋友,，創(chuàng)始人應該優(yōu)先培養(yǎng)那些認知力高的員工，然后抓大放小,，讓員工自己成長,。

這話大家都懂，然而做到的并不多,。一方面管理者需要承擔員工的試錯成本,，真出了問題要自己擔責任；另一方面,，一旦員工的努力被其他人否定,，大部分人也會感覺非常挫敗，甚至抓狂,。

過程很痛苦,，但是在李遠鵬看來，這是一個必要的磨合過程,。

而讓員工可以走出挫折的方式,，就是大家都要摒棄感性決策，只用數(shù)據(jù)說話,。

李遠鵬曾經(jīng)舉過一個例子：當時公司采取雙師大班制授課,，直播老師負責講課，輔導老師負責賣課,，那么站在管理者的視角就會遇到一個問題——直播老師應不應該參與賣課,？

一種觀點認為直播老師為人師表怎么能賣課，人設不就崩塌了嗎,？另外一種觀點認為直播老師對用戶的影響力最直接,，本質上和薇婭李佳琪沒什么不同，應該賣課,。

當討論無法達成一致的時候,，公司的決策方式是CEO不直接干預結果，而是讓大家本能按照科學邏輯來做決策——先對標行業(yè)龍頭,，比如看學而思是怎么操作的,；再搞AB測試，看用戶滿意度和復購率的真實變化,，最后以測試數(shù)據(jù)為準,。

經(jīng)過這套體系的長期熏陶之后，團隊每個人都可以用這種小步試錯的方式,，非?？焖偾腥胄骂I域,。

工作能力的底層邏輯是認知力，決定認知力的是認知意愿,，而不是技能本身,；對于認知意愿的高的員工，創(chuàng)始人或許需要多一些耐心,，多用數(shù)據(jù)和邏輯去調整團隊的頻率,，授之以漁才能帶領大家不斷突破舒適區(qū)。

初創(chuàng)企業(yè)招聘,，如何用好投后HR和獵頭公司,？

這是很多初創(chuàng)企業(yè)CEO都問過的問題，我們自己也有一個認知迭代的過程,。

大概在2013年前后,，險峰開始系統(tǒng)性的提供投后HR服務，當時還沒有“投后賦能”這些概念,。

我們做這件事的初心也很簡單：一方面早年間基金規(guī)模尚小,，公司HR在完成本職工作之余還有一些空閑時間；另一方面越來越多的被投企業(yè)開始在人才招聘方面遇到了困難,。

短暫內部商議之后,，大家很快達成了共識，開始設立專門的團隊幫助被投企業(yè)對接人才招聘的相關需求,。

這個過程中我們也曾短暫使用過獵頭公司,，但是效果卻不太理想。

為企業(yè)初始團隊的配備高管是個相當非標的需求,，需要投入巨大的精力,；比如美團為了邀請干嘉偉不惜“六下杭州”，而當時我們接觸到的獵頭往往沒有這樣的耐心,，也出現(xiàn)了一些為了促成交易而刻意美化雙方背景的情況,。

現(xiàn)在返回頭再看這件事，其實并不是獵頭這個模式本身有問題,，很大程度上還是當時中國的獵頭體系還主要是為外企服務,，很多人對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招聘訴求的理解還不到位，但我們覺得已經(jīng)沒有時間等了,，就決定招人這件事還是要自己來干,。

當時大家也沒有什么經(jīng)驗，只能慢慢試錯總結方法論,；比如我們發(fā)現(xiàn)早期投資涉及的行業(yè)太多,，彼此之間又有跨界交叉，但其中有三類「職位」的需求是不變的：HR負責人,、技術負責人和財務負責人——它們是每家初創(chuàng)企業(yè)的共通需求,，也是可以被標準化的,。

于是我們開始圍繞著這三類人去搭建內部人才庫，不斷迭代,，到今天比如險峰的某個被投企業(yè)想招一個CTO,，我們可能兩天之內就能推過來一個人，一周之內可能這個人就能入職,。

再比如我們對投后HR的考核不是按推薦數(shù)量來計算,，而是以「候選人在目標企業(yè)的任職時長」來計算KPI——候選人入職后待得越久,，說明需求越匹配,，招聘效果也越好；可以說堅持「精品化」的路線是險峰投后服務的另一個特色,。

但畢竟一家VC的投后HR團隊規(guī)模不可能太大,，幾個人很難同時服務幾百家企業(yè)，隨著這幾年中國獵頭公司服務水平和效率的快速提升,，兩者之間的日益互補趨勢已經(jīng)非常明顯,。

之前我們也和云丁科技創(chuàng)始人陳彬做過交流，他說云丁合作過最成功的兩個外部HR：一個是險峰,，另一個就是一位獵頭老師——這位老師已經(jīng)為云丁招聘了好幾個高管,，也與云丁保持了多年的服務關系。

從這角度來說,，其實投后HR和獵頭并沒有好壞之分：沒有靠譜的模式,，只有靠譜的人。優(yōu)秀的人都是長期主義者,，持續(xù)地為他人提供價值,，而不會為短期利益而損害自己的口碑。

險峰有個信念叫「對投資企業(yè),，陪伴是最長情的告白」,，去年我們剛剛幫助老虎證券成功入職了一名技術負責人，這已經(jīng)是險峰6年前投資的項目,；在我們的價值觀里,，投資人和創(chuàng)始人的關系應該是那個「睡在你上鋪的兄弟」。無論方式如何,，長期陪伴企業(yè)成長,、充分了解創(chuàng)始人做到個性化匹配、為初創(chuàng)企業(yè)提供招聘和人才支持,，都是險峰始終堅持的初心,。