越來(lái)越多的企業(yè)設(shè)置了HRBP的職位，以建立人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間更緊密,、更具戰(zhàn)略性的工作關(guān)系,。在領(lǐng)英平臺(tái)上，不同公司對(duì)發(fā)布的HRBP崗位的工作描述都不同程度的提到“支持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),，深入了解業(yè)務(wù)狀況與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作情況,，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門有效實(shí)施”“促進(jìn)員工關(guān)系，打造健康向上的工作環(huán)境”“洞察團(tuán)隊(duì)存在問(wèn)題,，推動(dòng)人力資源方案落地”“預(yù)見(jiàn)變革的必要性并在危機(jī)到來(lái)前影響變化”……

這些描述基本上與尤里奇對(duì)HRBP角色的定位相對(duì)應(yīng),。但是，三支柱模型中,，除了HRBP,，還有HR COE與HR SSC，三支柱模型又被稱為人力資源的“三駕馬車”，只有并駕齊驅(qū)才能相互支持,，互為支撐。單獨(dú)某一支柱的突出也會(huì)讓三支柱模型失衡?，F(xiàn)實(shí)中,，很多企業(yè)當(dāng)前的人力資源管理體系還是以事務(wù)性、流程性工作為主,，HRBP跳脫不了“純執(zhí)行”的層面,，參與不進(jìn)戰(zhàn)略層面。

與勞動(dòng)力管理階段的HR相比,，HRBP更加注重以“業(yè)務(wù)需求和客戶需求”為導(dǎo)向，為業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)價(jià)值,。但是很多HRBP在轉(zhuǎn)型初期,，卻面臨著“角色模糊、意識(shí)扭曲,、績(jī)效低下,、能力不足而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)部門和人力資源的不滿意”等種種問(wèn)題，除了HR COE與HR SSC支持的缺失,，HRBP自身能力也存在不足,。許多公司目前對(duì)于HRBP的界定比較模糊，“盛名之下,，其實(shí)難副”,，有些公司的HRBP只是在扮演著業(yè)務(wù)部門與人力資源不同職能模塊之間的“聯(lián)絡(luò)人”的角色。

幾十年來(lái),，人力資源部門一直向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者承諾,，他們將提高HRBP的能力，使其成為創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)伙伴,。然而,，許多調(diào)查顯示，業(yè)務(wù)經(jīng)理仍然對(duì)HRBP的表現(xiàn)感到失望,。即使運(yùn)用世界級(jí)的發(fā)展方案也未能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果,。

華為人力資源轉(zhuǎn)型引領(lǐng)者、美國(guó)高級(jí)人力資源專家Brad Hall博士深耕人力資源領(lǐng)域三十余年,，他在企業(yè)實(shí)際操作中注意到,，面對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的意見(jiàn)，為了提高HRBP的能力,，人力資源管理者通常會(huì)通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)2天或3天的HRBP培訓(xùn)課程來(lái)做出響應(yīng),。培訓(xùn)內(nèi)容通常是關(guān)于HRBP們?nèi)绾胃行У貙⑷肆Y源流程和政策傳達(dá)給業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們帶著“更嚴(yán)格地遵守人力資源政策將產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值”和“培訓(xùn)將提高績(jī)效”的設(shè)想開(kāi)始進(jìn)行培訓(xùn),，但是就Brad觀察而言,，單靠培訓(xùn)并不能提升HRBP的能力,。

迅達(dá)電梯前中國(guó)人力資源高級(jí)副總裁Angela剛進(jìn)入迅達(dá)的時(shí)候，人力資源部門有半年時(shí)間沒(méi)有組織培訓(xùn),，她取消了類似于溝通技能,、時(shí)間管理之類的培訓(xùn)，因?yàn)閱T工并沒(méi)有重視這些,，培訓(xùn)幾乎沒(méi)有效果,，“培訓(xùn)本身是有二八原則，但是作為占比20%的部分也要發(fā)揮一定作用,?！彼运龑?duì)已有的項(xiàng)目進(jìn)行重新梳理，現(xiàn)在的人員缺少什么,，未來(lái)業(yè)務(wù)需要什么,，這些是培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置的基礎(chǔ)，“我常跟同事們說(shuō),，我們不要為做而做,，要對(duì)業(yè)務(wù)有價(jià)值，沒(méi)有價(jià)值就寧可不做,?！?/span>

人力資源部門在制定人才發(fā)展計(jì)劃或者進(jìn)行培訓(xùn)之前，需要研究學(xué)員特征,，能力需求,，然后結(jié)合內(nèi)外部培訓(xùn)資源，與業(yè)務(wù)部門一同設(shè)置課程,?！扒捌趯?duì)業(yè)務(wù)了解更深入，然后你拿出來(lái)的東西就能達(dá)到業(yè)務(wù)的需求,?！边@是Angela的實(shí)踐感悟。

理解業(yè)務(wù)是HRBP的崗位職責(zé),。2009年，飛利浦開(kāi)始根據(jù)“三駕馬車”的概念開(kāi)始人力資源管理的轉(zhuǎn)型,，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和集中化的區(qū)分,。昕諾飛（原飛利浦照明）副總裁、大中華區(qū)人力資源部總經(jīng)理吳一靜認(rèn)為HRBP發(fā)揮價(jià)值首先需要改變工作方式,，重新審視自身能力,。她提到人力資源業(yè)務(wù)伙伴所受到的一個(gè)普遍的誤解：“人力資源業(yè)務(wù)伙伴被認(rèn)為是一個(gè)很‘高大上’的職位，平時(shí)工作只需要站在戰(zhàn)略層面上‘動(dòng)動(dòng)嘴’，基礎(chǔ)性,、常規(guī)性的工作交給其他人去做就可以了,。其實(shí)不然，身為人力資源業(yè)務(wù)伙伴,，首先要具備的依然是執(zhí)行能力,。”

這是她從過(guò)去的工作中總結(jié)而來(lái)的,。當(dāng)人力資源部門進(jìn)行戰(zhàn)略勞動(dòng)力規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)，需要處理大量數(shù)字,，同時(shí)還要與財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系,。

例如，與對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)主管溝通公司目前業(yè)務(wù)發(fā)展所處的位置,、未來(lái)三年的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃,、業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)與不足、人員數(shù)量與質(zhì)量的不足,、以及人力資源部門需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r匹配合適的人員,；同時(shí)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴需要結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)字,，核對(duì)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求以及對(duì)人員質(zhì)量及數(shù)量進(jìn)行梳理,。所以，對(duì)人力資源業(yè)務(wù)伙伴來(lái)說(shuō),，一個(gè)重要的能力就是思維轉(zhuǎn)換能力：具有戰(zhàn)略思維制定勞動(dòng)力規(guī)劃,，執(zhí)行層面則腳踏實(shí)地溝通落實(shí)。

“具備杰出的口頭和書面表達(dá)能力”“具有優(yōu)秀的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力”也被一些公司寫在對(duì)HRBP的崗位要求中,，跨部門合作中,，HRBP需要具備突出的溝通能力，才能使合作雙方效率更高,。在華為任職之前,，Brad博士負(fù)責(zé)IBM 亞太地區(qū)18個(gè)國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展變革（占 IBM 全球總業(yè)務(wù)的 1/3），他曾為一個(gè)客戶做過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力教練的項(xiàng)目,，客戶的問(wèn)題在于,，下屬的員工彼此之間溝通不暢，以至于業(yè)務(wù)無(wú)法更順暢的運(yùn)作,。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的研究,，Brad發(fā)現(xiàn)，不同員工關(guān)注的重點(diǎn)不同,，有的人關(guān)注市場(chǎng)份額,，有的人關(guān)注利潤(rùn)率，所以當(dāng)他們做決策的時(shí)候，會(huì)根據(jù)各自關(guān)注的角度發(fā)表看法,。雖然員工的思考都很符合邏輯,，但是他們?cè)谡嬲匾虑樯系募僭O(shè)并沒(méi)有達(dá)成一致。

在很多企業(yè)中,，HR部門與業(yè)務(wù)部門信息互通的常見(jiàn)做法是參與進(jìn)彼此的部門會(huì)議中,，但是深入了解業(yè)務(wù)狀況與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作情況，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門有效實(shí)施更重要的是關(guān)鍵信息共享,，僅僅出現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門會(huì)議上依然不夠,。

《組織革新》一書中，作者發(fā)表了他們對(duì)關(guān)鍵信息共享的見(jiàn)解：“當(dāng)企業(yè)完成了被我們稱為‘學(xué)習(xí)矩陣’（如下表）的流程時(shí),，有價(jià)值的想法就得以在生態(tài)組織中順暢共享,。”

HRBP的表現(xiàn)讓業(yè)務(wù)經(jīng)理感到失望的一部分原因在于他對(duì)自身所做工作的不了解。圣戈班穆松橋亞太區(qū)高級(jí)人力資源總監(jiān)及穆蘭學(xué)院主席沈悅說(shuō)到,，HR清楚人力資源的操作流程,，但是不知道流程設(shè)置的原因；他知道公司要培訓(xùn),，也知道應(yīng)該如何操作,，但是不知道這樣做的原因,。他無(wú)法在戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，又缺少相應(yīng)的執(zhí)行能力,，對(duì)人力資源各個(gè)模塊的掌控能力不強(qiáng)與熟練程度不高讓他在實(shí)際工作中缺少自信,，逐漸淪為“傳話筒”，無(wú)法拒絕工作范圍以外的事務(wù),。

被時(shí)代裹挾前進(jìn)的HRBP注定無(wú)法有效幫助業(yè)務(wù)人員在飛速發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中取得成功,。但是，“要承認(rèn)自己才疏學(xué)淺,、有必要學(xué)習(xí)新知識(shí),，并不是一件容易的事?！庇⑻貭柟緞?chuàng)始人,、前董事長(zhǎng)、CEO安迪·格魯夫意識(shí)到這一點(diǎn)是在英特爾從“半導(dǎo)體公司”轉(zhuǎn)向“微處理器公司”時(shí),。為了學(xué)習(xí)軟件知識(shí)，格魯夫在與相關(guān)專家交談時(shí),，做了詳盡的記錄,，然后把不懂的部分帶回公司，向自己的專家請(qǐng)教,。同樣,，HRBP在出席業(yè)務(wù)部門會(huì)議時(shí)，由于專業(yè)的不同,，對(duì)于業(yè)務(wù)領(lǐng)域的了解不深也會(huì)導(dǎo)致理解困難,，HRBP需要在會(huì)前會(huì)后“像回到學(xué)校學(xué)習(xí)一樣”進(jìn)行預(yù)習(xí)與復(fù)習(xí)，個(gè)人時(shí)間需要重新分配,，才能日漸熟練掌握部門內(nèi)外的情況,。

自信意味著需要擁有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力。過(guò)硬業(yè)務(wù)能力練就的動(dòng)力從何而來(lái),？格魯夫提到的“擔(dān)憂”不無(wú)道理,。因?yàn)椤皳?dān)憂最能激發(fā)激情，他們擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng),、擔(dān)心破產(chǎn),、擔(dān)心被人誤解、擔(dān)心丟掉工作,。這些擔(dān)憂都是強(qiáng)大的推動(dòng)力,。”

HRBP練就一身“過(guò)硬本領(lǐng)”,，HR SSC提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),，HR COE提供成熟的集成方案,，人力資源部門內(nèi)部各自成長(zhǎng)，互相支持,，才能使人力資源部門“預(yù)見(jiàn)變革的必要性并在危機(jī)到來(lái)前影響變化”,。

2020年6月11日-12日，18-19日

一次真正能夠提升HRBP能力

為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的方法

2020HRoot大師系列工坊特別邀請(qǐng)

Brad Hall博士

華為人力資源轉(zhuǎn)型推動(dòng)者

美國(guó)高級(jí)人力資源專家

高航（Roy Gao）

RBL中國(guó)區(qū)合伙人

（戴維·尤里奇教授創(chuàng)立的咨詢公司）

ProHR International 總經(jīng)理

The RBL Group中國(guó)區(qū)總裁

帶來(lái)《HRBP轉(zhuǎn)型路線圖：如何以顛覆性方式打造卓越的HRBP,？》線上工作坊,。

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