三支柱組織建設(shè)已經(jīng)成為中國企業(yè)一個(gè)廣為關(guān)注的話題,。 筆者注意到：近年來，一些專家學(xué)者就此紛紛發(fā)表文章和演講,，介紹三支柱模式,，并就人力資源組織重塑所遇挑戰(zhàn)建言獻(xiàn)策。筆者由衷贊賞這些專業(yè)人士為推廣國際最佳實(shí)踐所作努力,。

但筆者也注意到：在談到如何建立此三支柱模式時(shí),，相當(dāng)一部分專家學(xué)者認(rèn)為： “中國多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)難以滿足三支柱模型的條件”，大致理由有三：

1）人力資源專家型人才缺位,；

2）人力資源管理流程基礎(chǔ)缺位,；

3）HRBP專業(yè)能力缺位。

對(duì)此,，筆者稍有疑義,。基于筆者長時(shí)期在大型國際化企業(yè)建設(shè)和運(yùn)行三支柱組織模式的經(jīng)驗(yàn)以及近期對(duì)中國本土企業(yè)的廣泛接觸,，謹(jǐn)略陳己見,，由此與各位大咖及專業(yè)人士切磋。 

上世紀(jì)八十年代,，隨著邁克爾·波特價(jià)值鏈理論的誕生，人們開始廣泛探討一個(gè)問題： “如何確保讓后臺(tái)職能部門創(chuàng)造價(jià)值,？”,。歐美企業(yè)開始流行一句口頭禪：“讓人力資源部像經(jīng)營一項(xiàng)業(yè)務(wù)一樣經(jīng)營自己的職能！”人們更希望找到一種組織模式以幫助這一經(jīng)營理想落實(shí)著地,。

三支柱組織模式應(yīng)運(yùn)而生,。這一模式自上世紀(jì)八十年代由美國福特、杜邦、IBM等大型企業(yè)嘗試,，之后風(fēng)行美國,，并推廣到全世界。

記得早在1996年,，筆者正值在某世界500強(qiáng)企業(yè)從事人力資源工作,，有幸讀到由美國科爾尼咨詢公司發(fā)表的一份白皮書，它全面介紹了三支柱在一些大公司的嘗試：人力資源三支柱模式正在大型跨國企業(yè)悄然形成,，并形成業(yè)界最佳實(shí)踐,。

大體而言，在三支柱組織模式下,，企業(yè)的人力資源職能活動(dòng)一分為三：

1）戰(zhàn)略性活動(dòng)由HRBP來完成,；

2）專業(yè)性活動(dòng)由通過HR COE來完成；

3）事務(wù)性活動(dòng)由HR SSC來完成,。

這是三支柱模式較早的“公開亮相”,。

后來，以戴維·尤里奇為代表的專家學(xué)者們做了大量的調(diào)查研究,，從理論高度對(duì)三支柱模式進(jìn)行了分析,，定義和描述，使得三支柱組織模式得以結(jié)構(gòu)化,，系統(tǒng)化,，和具有普適性。

二十多年來,，這一組織模式的創(chuàng)新受到了全世界的歡迎,。這一模式確保了三種職能按照以下方式各司其職，共同為組織創(chuàng)造價(jià)值：

1）HRBP給予直線經(jīng)理伙伴式的支持,，運(yùn)營一線的人力資源挑戰(zhàn)得到隨時(shí)關(guān)注與響應(yīng),；更重要的是：在HRBP的密切關(guān)注和支持下，直線經(jīng)理能就人力資源問題作更高質(zhì)量的決策,。

2）HR COE依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,，充分標(biāo)桿業(yè)界最佳實(shí)踐，設(shè)計(jì)高質(zhì)量項(xiàng)目,，政策和工具。 

3）HR SSC通過建立和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化流程與服務(wù)協(xié)議,，確保成本和效率最優(yōu),。同時(shí)通過直接服務(wù)員工推動(dòng)員工敬業(yè)度提升。 

三支柱使得現(xiàn)代管理和經(jīng)營理念在企業(yè)全價(jià)值鏈得以完整的統(tǒng)一,。無論是前臺(tái)部門還是后臺(tái)職能部門,，都需要認(rèn)識(shí)，關(guān)注和管理三個(gè)基本的要素：客戶需求；運(yùn)營效率,；持續(xù)創(chuàng)新,。

對(duì)人力資源部而言，這三個(gè)要素即是：直線經(jīng)理的需求,；人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)的效率,；專業(yè)工具與項(xiàng)目的開發(fā)與創(chuàng)新。

在價(jià)值衡量方面,，首席人力資源官除了推動(dòng)組織短期業(yè)績和長期業(yè)績,，制定和實(shí)施人才戰(zhàn)略之外，還需確保持續(xù)提升反映人力資源組織成效的業(yè)績指標(biāo),，如：人力職能人數(shù)占比,；職能人工成本對(duì)銷售額占比；內(nèi)部服務(wù)協(xié)議的有效性等,。

需要說明的是,，這一三支柱組織模式已經(jīng)不再是人力資源部門的專屬模式。它已經(jīng)被很多國際化企業(yè)推廣到其他職能部門,，如財(cái)務(wù),、IT、法務(wù),、市場,、采購等，表現(xiàn)出極強(qiáng)的生命力,。  

人力資源三支柱組織模式在企業(yè)中究竟應(yīng)該呈現(xiàn)何種形態(tài)，則需要因地制宜,，因勢(shì)而變,，不可以一刀切。

 在筆者經(jīng)驗(yàn)中,，對(duì)于大型的組織,，如《財(cái)富》全球500強(qiáng)的絕大多數(shù)企業(yè)，完全有條件甚至有必要將人力資源組織劃分為三個(gè)職能團(tuán)隊(duì)：HRBP團(tuán)隊(duì),，HR COE團(tuán)隊(duì),，HR SSC團(tuán)隊(duì)。 

而對(duì)于一些較小的組織,，則需要視具體情況決定三支柱的架構(gòu),。當(dāng)人力資源組織三支柱中某一或某兩個(gè)支柱出現(xiàn)能力較弱甚至缺位的情況下，可以考慮以下策略：

外包：人力資源共享中心的外包,，已經(jīng)成為全球眾多績優(yōu)企業(yè)的成功實(shí)踐,部分國內(nèi)企業(yè)也在嘗試這樣的做法,。專業(yè)中心照樣可以外包,外包并非什么難為情的事情,；況且，對(duì)比其所創(chuàng)造的價(jià)值,，也常常物有所值,。

1) 比方，目前有些企業(yè),，在吸引和保留一些優(yōu)秀的專家人才方面有難度,。或是,，由于規(guī)模限制,，要建立一個(gè)或一批全職的專家崗位，成本上很難自圓其說,。 這種情形下,，完全可以考慮將專業(yè)中心的工作外包給外部咨詢顧問公司。

2) 再比方,，有些服務(wù)供應(yīng)商,，建立了專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，并建立了有效的信息化系統(tǒng)甚至人工智能體系,，能以很低的成本提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),，如發(fā)薪、異地辦社保,、勞務(wù)工的招聘和提供等,。

3) 還有一種情形，在一個(gè)集團(tuán)重組后,，由于種種原因條件限制,，一個(gè)剝離的企業(yè)可以有相當(dāng)一段時(shí)間，在法律允許的情況下,，長期借用原集團(tuán)的HR SSC平臺(tái)的做法,。

從運(yùn)營層面來講，這種外包能確?！白寣I(yè)的人用專業(yè)的方法和工具做專業(yè)的事”,，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約和質(zhì)量提升。

從戰(zhàn)略層面來講,，外包能打破組織邊界,，創(chuàng)造基于供應(yīng)鏈的“無邊界組織”和靈活開放的生態(tài)圈，最終有助于企業(yè)提升創(chuàng)新氛圍,，贏得創(chuàng)新機(jī)遇,。

內(nèi)包：三支柱能力的缺位，也可以通過“發(fā)包”給組織內(nèi)部或“兄弟單位”來解決,。 

1) 比方： 在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi),，有些成員單位的HR COE或HR SSC能力欠缺，則可以內(nèi)包給集團(tuán)總部或其他事成員單位,。 

2) 再比方,，在一些全球化運(yùn)營的企業(yè)集團(tuán)，在國家層面,，或許僅僅存在三支柱的部分職能,，其他職能“內(nèi)包”給設(shè)立于其他國家或位于海外的機(jī)構(gòu)，但絲毫并不影響他們?cè)诋?dāng)?shù)貒议_展經(jīng)營,，承擔(dān)盈虧責(zé)任,。

3) 有些企業(yè)人力資源部會(huì)將部分，甚至全部招聘工作分解到各個(gè)部門自行招聘,，并行之有效,。 

4) 還有些企業(yè)將通過內(nèi)部講師認(rèn)證的方式，將培訓(xùn)任務(wù)內(nèi)包給內(nèi)部員工,，也是常見的情形,。

所有這些活動(dòng)，都絲毫不影響三支柱模式的建立與運(yùn)行,。 

共棲：在有些企業(yè)中,，由于受公司期待的人力資源職能輸出不大，人力資源團(tuán)隊(duì)人數(shù)較少,，這樣只能讓人力資源部一部分同事身兼兩職,，確保職能成本受控，也確保能充分利用或發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的技能,。

例如,，有些HRBP兼任薪酬經(jīng)理，有些人才發(fā)展經(jīng)理兼任培訓(xùn)活動(dòng)協(xié)調(diào)人等等,。這樣,，貌似打破了三支柱的概念，實(shí)際上,，確保了在資源有限的情況下,，完美的實(shí)現(xiàn)了三支柱的流程理念，支持了人力資源職能價(jià)值的實(shí)現(xiàn),。

但需要注意的是,，身兼二職的員工，需要清晰的被告知他們?cè)诖硕巧系牟煌姑?，可能?fù)責(zé)不同的工作流程,，面臨不同的內(nèi)部客戶和合作伙伴。 

補(bǔ)位：常常有人擔(dān)心：公司現(xiàn)有HRBP普遍專業(yè)能力欠缺,，影響三支柱組織模式的推行,。補(bǔ)位策略常常會(huì)是有效的解決方案,。 典型的補(bǔ)位策略包括：

1) “弱位強(qiáng)補(bǔ)”：以HRBP為例，他/她和直線經(jīng)理的搭檔如同夫妻關(guān)系：互補(bǔ)特性和相似特性各有成功的可能,。

例如,，如果一個(gè)直線經(jīng)理自身曾擔(dān)任人力資源戰(zhàn)略伙伴，他/她選擇人力資源業(yè)務(wù)伙伴時(shí),，則未必會(huì)青睞其很強(qiáng)的人力資源專業(yè)背景,，因?yàn)樗?她更多的希望搭檔之間有時(shí)可以相互補(bǔ)位！當(dāng)然,，補(bǔ)位也常常來自人力資源團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相互“越位”支持,。 

2) “主位客補(bǔ)”：信息系統(tǒng)的建立和健全也完全可以減輕人力資源團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)壓力?！敖?jīng)理自助”和“員工自助”是目前人力資源管理流程再造的主要方向,，這一策略無疑使得人力資源的“主位”被內(nèi)部客戶“補(bǔ)位”。這在一定意義上使得人力資源部門工作變得輕松,。

3)“人位機(jī)補(bǔ)”：人力資源部門的一部分工作,，如人才甄選、培訓(xùn),，正逐步被AI代替,。 科技的進(jìn)步正使得三支柱組織模式可以實(shí)現(xiàn)越來越多的價(jià)值。 

綜上所述,，人力資源三支柱組織模式的推行,，和公司是否為傳統(tǒng)企業(yè)無關(guān)，和企業(yè)規(guī)模大小無關(guān),，和公司人力資源團(tuán)隊(duì)技能高低無關(guān),，也和人力資源職能流程是否完備無關(guān)。

三支柱理念值得每一中國企業(yè)導(dǎo)入,，而三支柱的組織架構(gòu)并非簡單地將人力資源部門一分為三,。

各個(gè)企業(yè)尤其首席人力資源官需要從企業(yè)自身情形出發(fā)，因地制宜地設(shè)計(jì)自身的三支柱組織架構(gòu),。從這個(gè)意義上講,，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的管理方式,。沒有不具備三支柱條件的企業(yè),，只有不善于制定和實(shí)施三支柱策略的變革者。缺位未必是短板或是局限,，或許恰好是一個(gè)創(chuàng)新的空間,。

作者系Boyden管理顧問公司合伙人， 資深人力資源專家,。 曾任諾基亞通信大中華區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人,，并曾先后擔(dān)任施耐德電氣APC大中華區(qū)和亞太區(qū)人力資源總監(jiān),。

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