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一,、人力資源職能的窘境

1996年,，托馬斯·斯圖爾特在財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》上向人力資源職能發(fā)難，撰文稱“要炸掉人力資源部”,。2005年，基思·哈蒙茲在《快公司》雜志上同樣向人力資源部門發(fā)難,，稱HR只會(huì)盲目地執(zhí)行公司的政策制度,，沒有創(chuàng)新,。另外一位大師拉姆·查蘭2014年在哈佛商業(yè)評(píng)論上稱是時(shí)候拆掉人力資源部了。

近十幾年來,，不斷有專家學(xué)者對(duì)人力資源職能的存在和意義提出了質(zhì)疑,，紛紛指責(zé)人力資源部門只擅長(zhǎng)以流程為導(dǎo)向的事務(wù)性工作，缺乏專家屬性和戰(zhàn)略屬性,，無法與商業(yè)需求結(jié)合,，為企業(yè)創(chuàng)造真正的價(jià)值。而從當(dāng)下的現(xiàn)狀來看,，事實(shí)好像也并不是很樂觀,，前有華為拆掉了人力資源部，后有字節(jié)裁掉了人才發(fā)展中心,，更是有多數(shù)企業(yè)把人力資源部門當(dāng)做是行政部門,，把HR當(dāng)成內(nèi)部服務(wù)員，導(dǎo)致人力資源部門在企業(yè)根本沒有話語權(quán),，更談不上參與到企業(yè)的戰(zhàn)略制定等重要工作,，而導(dǎo)致這些問題發(fā)生的原因也恰恰如這些專家學(xué)者所說的那樣，大致上可分為以下三種：

1,、無法支撐企業(yè)的戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的人力資源管理強(qiáng)調(diào)招聘,、培訓(xùn)、薪酬,、績(jī)效等職能,，工作類型偏流程導(dǎo)向，而且被大多數(shù)事務(wù)性的工作困擾,，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持起到的作用非常有限,；

2、無法貼合實(shí)際業(yè)務(wù)

HR不懂業(yè)務(wù)是經(jīng)常被老板掛在嘴上的口頭禪,，而事實(shí)是大多數(shù)HR確實(shí)缺乏業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn),，思維的慣性就是站在人力資源的角度來看人力資源的工作，這就導(dǎo)致我們很難跳出專業(yè)的深井,，在制定政策和流程時(shí)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的理解和靈活性,，各種工具和方法用到極致，卻忽視了最終的結(jié)果是否與業(yè)務(wù)部門的需求匹配,；

3,、工作效能比較低下

很多HR在企業(yè)中大部分的精力都被事務(wù)性的工作纏繞，可能只有30%的時(shí)間在做著有價(jià)值的工作,，而70%的時(shí)間都是在處理與有價(jià)值的工作無關(guān)的事務(wù),，根本無法把精力聚焦在能產(chǎn)生價(jià)值的事情上，導(dǎo)致了效能的低下。

當(dāng)我們看到這些批判和現(xiàn)實(shí)時(shí),，迷茫和失落是在所難免的,，同時(shí)也會(huì)思考人力資源職能最終的命運(yùn)到底會(huì)如何？

二,、批判中的轉(zhuǎn)型升級(jí)

有人對(duì)人力資源職能提出了批判質(zhì)疑,，同樣有人堅(jiān)信人力資源職能仍然可以為企業(yè)創(chuàng)造出價(jià)值，而這批人就是以戴維·尤里奇為代表的專家和學(xué)者,，他們從理論和實(shí)踐出發(fā),，重新梳理了人力資源管理的工作理念、應(yīng)該扮演的角色以及重構(gòu)了人力資源部門的架構(gòu),，并且這種理念體系在IBM,、GE等世界500企業(yè)中得到了實(shí)踐，同時(shí)證明了被重新定義的人力資源模式確實(shí)能夠很好的從戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)以及員工的角度支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展,。

1、從“做了什么工作”到“創(chuàng)造了什么價(jià)值”

戴維·尤里奇認(rèn)為對(duì)人力資源職能提出的質(zhì)疑是要有價(jià)值,、有指導(dǎo)性意義的,，類似于要不要炸掉人力資源部這種問題并不能給人力資源職能帶來引領(lǐng)性的建議，我們更應(yīng)該思考的問題是：人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,？基于這種思考,，我們就應(yīng)該轉(zhuǎn)換工作的理念，把工作重心從原來的招聘和發(fā)放薪資等職能工作上抽離出來,，從過程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果導(dǎo)向,，即我能夠?yàn)槔习濉⑼顿Y人和員工創(chuàng)造什么,？

2,、人力資源從業(yè)者應(yīng)該扮演的四種角色

戰(zhàn)略伙伴：人力資源從業(yè)者要想?yún)⑴c到企業(yè)戰(zhàn)略的制定，推動(dòng)戰(zhàn)略的落地,，就應(yīng)該能夠在這種會(huì)議上引導(dǎo)和推動(dòng)討論的進(jìn)程,，協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)問題、了解市場(chǎng)行情,，并制定出詳細(xì)周密的計(jì)劃,；

效率專家：一方面要搭建出資源優(yōu)化配置的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程協(xié)同,，人才,、知識(shí)資源的共享，降低企業(yè)的成本,，提高效率,；另一方面要成為運(yùn)營(yíng)專家,，對(duì)人力資源的服務(wù)性內(nèi)容進(jìn)行過程管理；

變革先鋒：成為持續(xù)變革的推動(dòng)者,，包含文化導(dǎo)向的調(diào)整,、建立高效能團(tuán)隊(duì)、縮短創(chuàng)新周期,，應(yīng)用新技術(shù)，通過對(duì)企業(yè)的流程重組和文化再造增強(qiáng)公司的變革能力,；

員工后盾：一方面應(yīng)該是員工的代言人,，在合適的場(chǎng)合要能夠?yàn)閱T工發(fā)聲，積極的反映員工的擔(dān)憂和顧慮,，成為員工值得信賴的人,，一方面要以給員工提供的職業(yè)機(jī)會(huì)和對(duì)反映的需求提供的資源和服務(wù)來提高員工的敬業(yè)度和滿意度，促進(jìn)員工更多的為企業(yè)做出貢獻(xiàn),。

3,、從三支柱模型重構(gòu)人力資源部門的組織架構(gòu)

四種角色雖然深入人心，但是很難與現(xiàn)有的組織架構(gòu)適配,，因?yàn)榘凑諅鹘y(tǒng)的人力資源管理模式,，無論是哪一個(gè)部門或崗位都無法逐一對(duì)應(yīng)到四種角色上，一個(gè)HR要扮演多重角色,，最終的結(jié)果就是從專才變成通才,，難以發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值，因此,，戴維.尤里奇對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織,、流程再造，建立了專家中心（COE）,、共享服務(wù)中心（SSC）和業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）,，用來實(shí)現(xiàn)四種角色在企業(yè)中落地。

支柱一：專家中心（COE）COE的核心價(jià)值是服務(wù)于高管和決策層,，幫助他們制定正確的戰(zhàn)略,， COE承擔(dān)的是領(lǐng)域?qū)＜衣氊?zé)，需要掌握人力資源各模塊精深的專業(yè)技能,，對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的做法,，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供有效建議、政策和方案

支柱二：業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）要利用自身的專業(yè)素養(yǎng)輔助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)組織,、團(tuán)隊(duì),、人才進(jìn)行管理，要為業(yè)務(wù)部門的人員需求,、招聘計(jì)劃,、培訓(xùn)需求,、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)等提供精準(zhǔn)支持,，解決業(yè)務(wù)問題,、優(yōu)化組織流程。

支柱三：共享服務(wù)中心（SSC）要為組織中的員工,、管理者提供一體化,、信息化、自助化的HR系統(tǒng),，為員工提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和問題咨詢,，幫助COE和HRBP從事務(wù)性、重復(fù)性的工作中解脫出來,，同時(shí)還要結(jié)合員工的需求,，為其提供定制化、可信賴的服務(wù),。

HR三支柱和四種角色的對(duì)應(yīng)關(guān)系是：

COE對(duì)應(yīng)的是：戰(zhàn)略伙伴,、變革先鋒

HRBP對(duì)應(yīng)的是：戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒,、員工后盾

SSC對(duì)應(yīng)的是：效率專家,、員工后盾

三、全新模式下的協(xié)同作戰(zhàn)

從戴維·尤里奇提出的HR三支柱模型中能夠看出來,，COE創(chuàng)造的是戰(zhàn)略價(jià)值,，主要職責(zé)是支撐戰(zhàn)略，制定出合適的政策和流程方案,，驅(qū)動(dòng)組織的變革,；HRBP創(chuàng)造的是業(yè)務(wù)價(jià)值，主要職責(zé)是以業(yè)務(wù)為中心,，給業(yè)務(wù)部門提供全面,、精準(zhǔn)的支持，幫助業(yè)務(wù)成功,；SSC創(chuàng)造的是平臺(tái)價(jià)值,，主要職責(zé)是提供統(tǒng)一的協(xié)作、共享平臺(tái),，為企業(yè)降低成本,、提高效率，表面上看起來,，大家都是各司其職,、互不相干，實(shí)際上三者之間是一種高頻的互動(dòng)關(guān)系,。

COE與SSC：COE在整個(gè)人力資源體系中屬于戰(zhàn)略指揮部,，SSC要協(xié)助COE將制定的戰(zhàn)略,、制度、政策等通過系統(tǒng)化,、流程化,、精細(xì)化的操作落實(shí)和細(xì)化。同時(shí),，SSC還要積極向COE反饋操作過程中遇到的問題,，讓COE在制定戰(zhàn)略、政策時(shí)更加科學(xué)和準(zhǔn)確,。

COE與HRBP：HRBP要將COE制定的戰(zhàn)略,、制度和政策在業(yè)務(wù)部門進(jìn)行實(shí)踐，但要根據(jù)業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)進(jìn)行本地化處理,，使其更符合該業(yè)務(wù)部門的情況，促進(jìn)員工對(duì)政策方針的認(rèn)同和理解,。同時(shí),，HRBP也需要向COE積極反饋業(yè)務(wù)部門的需求，幫助COE制定更符合業(yè)務(wù)部門個(gè)性化需求的戰(zhàn)略和政策,。   

HRBP與SSC：HRBP作為最前線的人員,，需要對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行全方位的了解，要能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題和組織問題,，并能夠做出有效診斷,，提出最佳解決方案。而SSC需要通過信息化的平臺(tái)為這些解決方案提供技術(shù)支持,，給業(yè)務(wù)部門提供產(chǎn)品化,、個(gè)性化的服務(wù) 。

 COE, HRBP和SSC三者之間通過高頻的互動(dòng),，加速信息資源的獲取和共享,，還能增強(qiáng)彼此間的交流和信任，形成職場(chǎng)默契,，提高工作的效率和效能,。

HR三支柱的理論通過國(guó)內(nèi)外企業(yè)不斷的實(shí)踐迭代，與新形勢(shì)下的市場(chǎng)和組織都都越來越適配,，從工作理念,、角色的轉(zhuǎn)變和組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整三個(gè)方面很好的解決了傳統(tǒng)人力資源管理不接戰(zhàn)略、不懂業(yè)務(wù),、效率低下的弊病,，也給所有人力資源的從業(yè)者帶來了全新的工作模式，同時(shí)肯定了自我的價(jià)值,，然而社會(huì)在不斷的變化,，企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境下生存,，也要不斷的進(jìn)行調(diào)整變革，而人力資源要想持續(xù)的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值同樣也不能放慢自身進(jìn)步的步伐,，而到時(shí)候新的理論模式可能又會(huì)取代舊的方式方法,，我們要做的就是不斷地?fù)肀碌淖兓还什阶苑?，不被舊的模式給困擾,。

*本文為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表外灘商學(xué)院立場(chǎng)