醫(yī)療人才,，是醫(yī)院發(fā)展的核心,。隨著各項醫(yī)改政策的落地,，如多點執(zhí)業(yè)的推行、民營醫(yī)療的崛起,，這讓醫(yī)生在任職方面就擁有更多的選擇機(jī)會了,。

在此背景下，公立醫(yī)院如何留住醫(yī)生,？民營醫(yī)療如何吸引醫(yī)生,？怎樣通過人才引進(jìn)、培養(yǎng),、創(chuàng)新的人事管理,，提升醫(yī)生對醫(yī)院的認(rèn)同感？這是各大醫(yī)院都面臨的問題,，也急需尋找解決方案,。

為促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理經(jīng)驗的交流與實踐分享，丁香人才攜手中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院在廣州舉辦「2018 中國醫(yī)療人力資源管理者研討會華南站 」,，邀請了業(yè)內(nèi)各大專家分享他們在醫(yī)院人力資源管理方面取得的成績,，以期幫助醫(yī)療人力資源工作者及醫(yī)院管理者更好地做好人力資源工作。

在這些專家分享的內(nèi)容中,，我們重點選取了其中5位嘉賓,，分別是中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院（以下簡稱“中山一院”）黨委書記駱騰、北京大學(xué)第三醫(yī)院（以下簡稱“北醫(yī)三院”）黨委書記金昌曉,、中國醫(yī)療人力資源管理者聯(lián)盟秘書長,、丁香園高級人才發(fā)展總監(jiān)韓嫻、鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院護(hù)理部副主任婁小平,、四川大學(xué)華西醫(yī)院（以下簡稱“華西醫(yī)院”）人力資源部部長余淳,。

這些嘉賓分別從不同的角度闡述醫(yī)療人才對醫(yī)院的發(fā)展起到的作用。有的是從傳統(tǒng)三甲醫(yī)院 ,、有的是憑借互聯(lián)網(wǎng)+的技術(shù)提升人力資源管理,、有的是從護(hù)理人員角度看醫(yī)院的管理、有的是從醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展講述如何體系化培養(yǎng)人才,。

中山一院黨委書記駱騰：醫(yī)院發(fā)展靠硬實力+軟環(huán)境,，細(xì)節(jié)很重要

中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院，簡稱中山一院,，始建于1910年,，是一所國家三級甲等醫(yī)院和國家愛嬰醫(yī)院。現(xiàn)有職工5869人,；年門急診量突破490萬人次,，開放病床2850張，年住院手術(shù)人數(shù)達(dá)7.18 萬人次,，出院人次達(dá)10.61萬人次,，病床使用率達(dá)95%以上,，直接服務(wù)病人的范圍從廣東輻射至全國、東南亞乃至海外,。近3年開展新技術(shù)382項,，填補(bǔ)了55項省級以上技術(shù)空白。

中山一院堅持發(fā)揮醫(yī)學(xué)國家隊的引領(lǐng)作用,，在疑難重癥診治,、人才培養(yǎng)、科技創(chuàng)新和社會服務(wù)等方面的引領(lǐng)作用,，產(chǎn)生了如“無缺血”移植技術(shù),、腹膜透析“廣州模式”、“神橋”修復(fù)材料,、危重癥救治體系等一系列創(chuàng)新成果,。

駱騰曾經(jīng)從事過多年的人力資源管理，她認(rèn)為,，對于醫(yī)院來說,，人力資源管理和人才工作是醫(yī)院的重要工作。在長期的實踐當(dāng)中,，每個醫(yī)院都形成了自己獨特的理念和制度,，她特別介紹了中山一院的一個個小故事。

在她看來,，人力資源管理包含人才管理,、薪酬管理、晉升,、人才隊伍建設(shè),、人員退出的邏輯。在這樣的體系當(dāng)中,，科學(xué)的評價機(jī)制,、完善的資源保障、濃厚的學(xué)術(shù)氛圍和有效的引育模式是推動人才發(fā)展的重要因素,。

從人力資源管理的角度來說,，引進(jìn)的人才只是走完了第一步，更重要的是怎樣為人才創(chuàng)造條件,，讓引進(jìn)的人才扎根并有成果,。因而除了人力資源的配置、隊伍的建設(shè),，要形成一個有效發(fā)展的體系,，環(huán)境和氛圍的建設(shè)是不可或缺的。 

這當(dāng)中最大的特點是落在一件件的“小事”上面,，而看起來的小事則可能是一個體的大事,。因為每件積極的小事傳播開去就會形成人才聚集的效應(yīng),。因而一件個體的小事從傾聽、跟進(jìn),、回應(yīng)到傳播往往是不可分離環(huán)節(jié)。

舉個例子,，中山一院的手術(shù)室,，當(dāng)病人進(jìn)了手術(shù)室，見到醫(yī)生們都穿一樣的衣服,、戴一樣的帽子,、口罩，你不知道誰是誰,。

而麻醉科的醫(yī)生們便想到了這樣的“自我介紹”方法,，他們在手術(shù)帽上把醫(yī)生的名字寫上去，給患者一個安慰,，緩解患者術(shù)前術(shù)后的不安情緒,。“藍(lán)帽子”還是一種身份標(biāo)識,，戴上“藍(lán)帽子”后,，醫(yī)生們配合得也更默契了,。這是一件非常小的事情，但沒有想到這個消息傳出去以后,，獲得了非常多的點贊,。

今年春節(jié),，中山一院麻醉科的醫(yī)生們自編自導(dǎo)的一個舞蹈的視頻,，在網(wǎng)上有幾十萬的傳播,，獲得了大量的贊譽(yù)。這一件小事情,，傳播出來的是醫(yī)生的健康形象,。

一個好的氛圍，甚至決定了一個醫(yī)院的學(xué)術(shù)環(huán)境和整體文化,，醫(yī)院的硬實力和軟環(huán)境對醫(yī)院發(fā)展起到不可替代的作用。

北京大學(xué)第三醫(yī)院黨委書記金昌曉：醫(yī)院學(xué)科建設(shè)與人才規(guī)劃

新醫(yī)改以來,，對公立醫(yī)院希望它回歸公益性，保持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,。主要從五個方面落實,，包括分級診療、現(xiàn)代醫(yī)院管理,、全民醫(yī)保等，但是醫(yī)院該從哪些方面入手,？

金昌曉認(rèn)為醫(yī)院管理應(yīng)該從大處著眼和小處著手。宏觀來看，首先是人口老齡化帶來的健康問題。其次是醫(yī)院本身的品牌定位與文化建設(shè)是否走差異化的發(fā)展方式。微觀來看,，醫(yī)院人才和學(xué)科，只有引入更好的人才能夠為更多的病人服務(wù)。

因此醫(yī)院管理需要保持一個特質(zhì)，不是每個醫(yī)院都有特別強(qiáng)綜合能力，有的可能有些很強(qiáng)，可能還是比較一般。其核心和基礎(chǔ)還是怎樣回歸本源,、常識，在此基礎(chǔ)上再提創(chuàng)新,。創(chuàng)新如果沒有基礎(chǔ)，就是空中樓閣,。

從全球看,，世界一流大學(xué),、一流醫(yī)院都是把學(xué)科建設(shè)作為自己工作的重點,。而北醫(yī)三院的學(xué)科和別的一些學(xué)科不太一樣,，方向,、隊伍、學(xué)科激勵、空間等是基礎(chǔ)，人才建設(shè)是核心。醫(yī)院要搭建好相應(yīng)的平臺，把這些平臺成為人才激勵的基地和基礎(chǔ)。另外在人事管理方面要有更多的創(chuàng)新,，得到充分的發(fā)揮,。

在學(xué)科發(fā)展，不同的人可能會有不同的理解,。北醫(yī)三院的學(xué)科發(fā)展也經(jīng)歷三個階段,，一是圍繞病人的要求，積累院內(nèi)外部的資源做好工作,；二是對疾病的治療精益求精,；三是學(xué)科間保持相互競爭。這就是北京三院聚焦科學(xué)研究,，從原來的服務(wù)型變成研究型的醫(yī)院的原因,，這也離不開人才梯隊建設(shè)、匹配各種資源,。

兩年前,，北大醫(yī)學(xué)部改名為“北大醫(yī)學(xué)”，把理念打開,，更好地整合計算機(jī),、人文,、工學(xué)院等，在合作過程中,，提出臨床醫(yī)學(xué)+X,，希望醫(yī)生、教授在臨床當(dāng)中去發(fā)現(xiàn)問題,、凝練問題,、提出問題，X比如說生命科學(xué)院,、計算機(jī)學(xué)院等幫他們解決臨床問題,，這才是學(xué)科建設(shè)一個比較正常的思路。

在此過程中,，影響整個學(xué)科建設(shè)的因素,？第一是人才，第二是團(tuán)隊,，第三是平臺,，第四是怎么樣能夠有更好的心胸去做交叉。

如何挑選人才,？從學(xué)科主任的能力來看,，必須有明確的態(tài)度和要求，一是要站在國家的角度去思考疾病的防治,，二是對新思想,、新觀念有高度的敏銳性，充滿這方面的激情,。三是建設(shè)好人才梯隊。尤其是遴選科主任必須要自薦,，推薦的不行,。只有擁有自覺自愿的精神的人才能做團(tuán)隊的引領(lǐng)者。

從醫(yī)院層面來看,，一個人的力量是有限的,，總是希望隊伍越來越大，但是隊伍大了以后,，如果沒有好的愿景和好的戰(zhàn)略目標(biāo),，分散去做事，相互之間的力量被抵消,，怎么樣形成共同的愿景和目標(biāo)一致性,，這是人力資源管理者要深入思考的事情。

從整體的人才引進(jìn)方面,，每個醫(yī)院都會面臨著一些人才的斷檔問題,，因此在這些問題里面,，怎么樣做好引進(jìn)，給他有更好的條件,，又不傷了原有的人才更值得好好思索,。

怎么樣做好學(xué)科的交叉？隨著醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展,，整體學(xué)科的分科越來越細(xì),，知識大爆炸不可能都能做好。他希望用更多學(xué)校,、外面的資源保證在這過程中資源的充沛性,，像醫(yī)院的喬杰院長和北大的團(tuán)隊做跨學(xué)科的研究非常好，單細(xì)胞的基因測序去對家族遺傳性的工作做了很多,，他們也得到了國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度重視,。

學(xué)科建設(shè)的條件是什么？第一是投入,，除了國家專項的經(jīng)費(fèi),，醫(yī)院本身還要做相應(yīng)的投資。如果沒有經(jīng)費(fèi)的投入,，在學(xué)科競爭的當(dāng)下,，好多事情做不了。第二是怎么樣做好頂層的設(shè)計,，即明確相應(yīng)的目標(biāo),。第三是要做好相應(yīng)的規(guī)劃，人力的資源,、經(jīng)費(fèi)的資源,、空間的資源比較有限，這要分清楚,。第四是通過一些優(yōu)勢的學(xué)科去帶動一般學(xué)科的發(fā)展,，即開始建立學(xué)科群的一些概念。

怎么樣激勵,？當(dāng)然不同的醫(yī)院有不同的做法,，他希望評價體系和學(xué)科的發(fā)展規(guī)律想鍥合。學(xué)科建設(shè)一是有所作為,，有所不為,，二是面向未來，立德樹人,，因為作為大學(xué)的附屬醫(yī)院還面臨著本科生,、規(guī)培生的立德樹人工作，如果走偏了,，可能對社會有害,。三是守正創(chuàng)新,，守正即要按照醫(yī)院發(fā)展的規(guī)律、學(xué)科發(fā)展的規(guī)律做事,，而不是在此過程中,，脫離了原有的規(guī)律。

雖然人才的規(guī)劃和培養(yǎng)的體系越來越復(fù)雜,，但是每一個學(xué)科的人才還是可以從四個方面,，選、用,、育,、留?！凹词褂锌赡芪覀兊娜瞬排囵B(yǎng)好流到別的機(jī)構(gòu)去,，但是在頂層設(shè)計做好思考很重要?！苯鸩龝蕴寡?。

有了人才的人選，尤其是青年骨干人才遴選出來以后,，怎么樣讓他盡快的成長,？一是采取導(dǎo)師制，二是建立青年科學(xué)家的工作站,，經(jīng)過這樣的工作站,，有讀書會、經(jīng)驗分享,，每個月還有相應(yīng)的例會,，通過這些工作把他們有效的整合在一起。

未來醫(yī)院的發(fā)展趨勢不僅是手術(shù)機(jī)器人,，而且人機(jī)融合也很重要,。同時一個醫(yī)生除了要管病人以外，還要管理健康的人群,。

北醫(yī)三院的人力資源管理適應(yīng)所有醫(yī)院值得借鑒的是它認(rèn)為整個衛(wèi)生事業(yè)整體的人力資源績效的考評，適合用二八定律來總結(jié),。即80%的人工作是為了更好地生活,。那怎樣把20%的人才激發(fā)？在考核方面通過工作量,、工作的質(zhì)量,、效率，科研,、教學(xué)等指標(biāo)重新定義,。

鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院婁小平：如何管理6000多名護(hù)士,，年離職率不足1%

鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院始建于1928年，是集醫(yī)療,、教學(xué),、科研、預(yù)防,、保健,、康復(fù)為一體、具有較強(qiáng)救治能力,、較高科研水平和國際交流能力的三級甲等綜合醫(yī)院和省部共建醫(yī)院,。

醫(yī)院有河醫(yī)、鄭東和惠濟(jì)3個院區(qū),，12個院中院,，編制床位是8500張，形成了各院區(qū)集團(tuán)化發(fā)展模式,，按照“做細(xì)做優(yōu),、高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“優(yōu)勢化發(fā)展,、同質(zhì)化管理,、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、規(guī)范化運(yùn)行”,，積極為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療護(hù)理服務(wù),。

作為河南省最大的培養(yǎng)高級護(hù)理人才的基地，截至2018年,，全院擁有護(hù)理人員 6507人,，年離職率不足1%，大家不禁要問這么大的團(tuán)隊怎么管理,？

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)高度重視并支持護(hù)理團(tuán)隊的建設(shè)與發(fā)展,，推行一院三區(qū)同質(zhì)化管理，實行院長-主管副院長領(lǐng)導(dǎo)下的護(hù)理部主任負(fù)責(zé)制,，完善護(hù)理部主任-科護(hù)士長-護(hù)士長三級管理體系,，落實績效考核和薪酬制度，健全激勵機(jī)制,，充分調(diào)動護(hù)理人員工作積極性,，全院通力合作，多部門協(xié)作配合,，深入推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù),。

建章立制，規(guī)范管理,，健全三級護(hù)理管理體系,，建立合理的護(hù)理管理人才梯隊,；對護(hù)理管理團(tuán)隊實行目標(biāo)管理，每年簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書,，動態(tài)監(jiān)測指標(biāo)落實情況,，優(yōu)化管理策略；加強(qiáng)護(hù)士長團(tuán)隊管理,，對護(hù)士長的管理能力,、專科護(hù)理能力,、科研能力,、護(hù)士及患者的滿意度等方面定期進(jìn)行全面評價。

采取多種形式對護(hù)理管理人員進(jìn)行培訓(xùn),，如院內(nèi)護(hù)士長管理培訓(xùn)班,、新上崗護(hù)士長培訓(xùn)班、重點部門護(hù)士長培訓(xùn)班,、質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)與評價方法培訓(xùn)班等,，對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核，對考核結(jié)果進(jìn)行分析與追蹤,。

同時鼓勵護(hù)理管理人員參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)活動,，聆聽國內(nèi)外專家（法律專家、管理專家）等學(xué)術(shù)講座,，開拓視野,，把握學(xué)科前沿，提升護(hù)理管理和服務(wù)能力,。加強(qiáng)文化建設(shè),，注重人文關(guān)懷，提升職業(yè)素養(yǎng)和情懷,，增強(qiáng)護(hù)理團(tuán)隊凝聚力,。

護(hù)士崗位依據(jù)護(hù)士學(xué)歷、職稱,、能力,、年資等進(jìn)行分層管理，不同層級護(hù)理人員在不同類別護(hù)理單元所占比例不同,，實行能級對應(yīng),，優(yōu)化人力資源管理，讓更多的高級職稱,、高層級護(hù)理人員留在臨床,，為患者提供?？苾?yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù),。

以“崗位需求”為導(dǎo)向,，開展全員培訓(xùn)，采取新入職護(hù)士崗前和崗位培訓(xùn),、護(hù)士分層培訓(xùn),、專科護(hù)士培訓(xùn),、?？浦R培訓(xùn)、兩年規(guī)范化培訓(xùn)等方式,，實現(xiàn)護(hù)理服務(wù)規(guī)范化,、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

應(yīng)用護(hù)理信息化管理平臺,，實行在線培訓(xùn)與考核,，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)測培訓(xùn)效果，提高護(hù)士滿意度,。對護(hù)理人員實行績效管理,，傾斜臨床，實現(xiàn)同工同酬,，優(yōu)績優(yōu)酬,。支持護(hù)理人員帶薪到國內(nèi)外進(jìn)修、學(xué)習(xí),，提升綜合素質(zhì),，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展。加強(qiáng)護(hù)士行為評價,，進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量評價,，開展患者滿意度調(diào)查，改善患者體驗,。 

完善三級護(hù)理質(zhì)量控制體系,，優(yōu)化護(hù)理質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)及管理方法，以患者結(jié)局為導(dǎo)向,，構(gòu)建護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)體系,，動態(tài)監(jiān)測護(hù)理質(zhì)量變化，定期進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量講評,，對護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行匯總,、分析與反饋，對存在問題進(jìn)行持續(xù)追蹤,。

實現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量評價信息化,，提高了護(hù)理質(zhì)量管理的科學(xué)性和工作效率；推廣應(yīng)用品管圈、6S管理,、根因分析法等多種質(zhì)量管理工具,，促進(jìn)臨床護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。提升護(hù)理工作的精細(xì)化管理水平,，為患者提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù),。

建立健全科研制度及激勵機(jī)制，出臺《鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院科研績效管理辦法》,，提高醫(yī)護(hù)人員科研積極性,，有力促進(jìn)學(xué)科建設(shè)。護(hù)理學(xué)科作為一級學(xué)科,，逐步形成了碩士-博士-博士后為一體的高層次護(hù)理人才培養(yǎng)體系,，不斷優(yōu)化學(xué)科隊伍，培養(yǎng)師資力量,。加強(qiáng)各級護(hù)理人員的科研管理,，鼓勵不同職稱,、不同層級護(hù)理人員,、護(hù)理管理人員、入職研究生等,，積極開展科研活動,。

制定并落實入職研究生培養(yǎng)規(guī)劃與考核方案,，加強(qiáng)入職研究生培養(yǎng)，聘請國內(nèi),、外知名護(hù)理專家擔(dān)任兼職教授或客座教授,，指導(dǎo)研究生培養(yǎng)和學(xué)科建設(shè)，提升了護(hù)理隊伍科研實力,。

護(hù)理團(tuán)隊取得豐碩成績,，打造了具有鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院特色的護(hù)理品牌。先后被評為全國衛(wèi)生系統(tǒng)護(hù)理專業(yè)“巾幗文明崗”,、河南省“巾幗文明崗”,，榮獲國家衛(wèi)計委“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)優(yōu)秀醫(yī)院”、“全國優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病房”和首批“癌痛規(guī)范化治療示范病房”等多項榮譽(yù),。在2017年中國醫(yī)院科技影響力排名中,，護(hù)理學(xué)科名列第12位。

四川大學(xué)華西醫(yī)院：從跟跑到領(lǐng)跑的科研人才培養(yǎng)模式

華西醫(yī)院是1892年成立的存仁,、仁濟(jì)醫(yī)院,。經(jīng)過了一百二十多年數(shù)代華西人的努力，不僅學(xué)科實力穩(wěn)居國內(nèi)的第一方陣,，而且醫(yī)療服務(wù)能力持續(xù)提升,，科研綜合實力領(lǐng)跑全國醫(yī)療機(jī)構(gòu),，2017年全球醫(yī)院《自然》指數(shù)排名上，華西醫(yī)院是中國排名第一,，世界排名第41位,。SCI的論文數(shù)量和質(zhì)量上持續(xù)的創(chuàng)新高，各類課題獲準(zhǔn)成果豐碩,，高水平新藥研究項目也持續(xù)增長，專利申請及專利授權(quán)在全國的醫(yī)療機(jī)構(gòu)當(dāng)中連續(xù)九年排名第一,。

據(jù)余淳介紹,，華西醫(yī)院取得這些亮眼的成績得益于其醫(yī)療立院、教學(xué)興院,、科研強(qiáng)院的發(fā)展戰(zhàn)略,。

從跟跑到領(lǐng)跑，華西醫(yī)院主要是以下三個關(guān)鍵方面：

第一個方面是華西的發(fā)展是創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展,，創(chuàng)新驅(qū)動實際上是人才的驅(qū)動,，因此抓人才就是抓發(fā)展。

第二是科研強(qiáng)院強(qiáng)力助推了華西的發(fā)展,，在華西的科研發(fā)展歷程上來說,，1996年醫(yī)院引進(jìn)了19名海歸人員。在囊中羞澀的情況下,，舉全院之力拿出五百萬為魏于全教授建立實驗室,。正是這一批優(yōu)秀人才，揭開了華西科研提振的序曲,，為華西的騰飛發(fā)揮了重要的作用,。

第三是醫(yī)教協(xié)同，醫(yī)研一體的模式,，科研促醫(yī)療帶教學(xué),，使華西醫(yī)院醫(yī)教研齊頭并進(jìn)。

在人才梯隊的建設(shè)上面,，華西重在搭建空間提供平臺,，主要有四個層面，一是精神層面,，華西特色文化折射使命與責(zé)任,。二是政策層面，建立健全支持人才成長,、使用,、引進(jìn)的政策和措施。三是平臺面上,，提供了人盡其才的事業(yè)平臺,。四是在科室層面狠抓落實助力學(xué)科的建設(shè),。

華西主要抓六個工程，用于人才的支持,、孵化以及臨床科研的支持,。

第一是醫(yī)學(xué)大師工程，今年首次評出11位終身教授,，他們在各自的學(xué)科領(lǐng)域是標(biāo)志性的人物,。終身教授的設(shè)立樹立了華西的標(biāo)桿，傳承了華西文化,，弘揚(yáng)了華西精神,。

第二是杰出人才工程，給予特殊經(jīng)費(fèi)支持,，用于自主選題研究,、人才培養(yǎng)以及團(tuán)隊建設(shè)。

第三是英才培育工程,，設(shè)立了青年英才支持計劃,，對四青人才給予特殊經(jīng)費(fèi)支持，培育青年科技骨干,，激發(fā)創(chuàng)新的活力,；設(shè)立多層次臨床創(chuàng)新研究基金，鼓勵臨床研究,；設(shè)立 “杰出青年科學(xué)家海外培訓(xùn)計劃”,，資助有科研潛質(zhì)的醫(yī)療職系人員到海外培養(yǎng)，培養(yǎng)臨床學(xué)科骨干,。

第四是青苗孵化工程,，培養(yǎng)儲備面向未來的優(yōu)秀青年人才，包括博士后隊伍建設(shè),、設(shè)立人才培養(yǎng)專項基金,、覆蓋全員的繼續(xù)教育體系等。

第五是海納人才工程,，建立持續(xù)的創(chuàng)新人才引進(jìn)機(jī)制,，采用了全職、非全職,、聯(lián)合引進(jìn),、雙聘多種方式引進(jìn)；加大扶持的力度,，加大學(xué)科平臺,，團(tuán)隊配備、薪酬待遇等政策的扶持,；第三是加大引進(jìn)力度,，主動出擊,，邀請海外青年人才參加我校青年學(xué)者論壇和組織歐洲、北美推介會,。此外,，讓人才既落地又扎根，建立融入機(jī)制,，實現(xiàn)成果共享,。
  

第六是評價激勵工程。一是考核晉升,，進(jìn)編必須通過博士后的培訓(xùn),，科研業(yè)績突出才可以進(jìn)編。在層級劃分及聘期考核上,，進(jìn)行業(yè)績考核和導(dǎo)向。此外對科研成果進(jìn)行獎勵,。

“我們認(rèn)為臨床科研的本質(zhì)是為解臨床問題,，集成臨床和非臨床手段，探索新方法,、新技術(shù),、新產(chǎn)品和新手段?？蒲芯竦谋举|(zhì)是創(chuàng)新理念,、探索未知，實事求是,，轉(zhuǎn)化改進(jìn),。只有深刻認(rèn)識臨床科研的本質(zhì)和科研精神的本質(zhì)，科研超越現(xiàn)實,，追求卓越,，服務(wù)社會的價值，才更能淋漓盡致地體現(xiàn),。華西的人才隊伍建設(shè)永遠(yuǎn)在路上,，華西的科研興院之路還在繼續(xù)?！庇啻菊f到,。

丁香園高級人才發(fā)展總監(jiān)韓嫻：互聯(lián)網(wǎng)+助力醫(yī)院人才發(fā)展

韓嫻提出，商業(yè)品牌,，能夠讓患者加快認(rèn)可醫(yī)院,，而一個好的雇主品牌的推廣，不僅能夠幫助醫(yī)院去獲得夢寐以求的人才,，同時也可以讓醫(yī)院獲取人才的通道變得更加輕松,。

在醫(yī)療行業(yè)當(dāng)中,，雇主品牌已是蔚然成風(fēng)。丁香園從2012年開始和麥肯錫聯(lián)合開展的中國醫(yī)療機(jī)構(gòu)最佳雇主評選活動,，希望通過醫(yī)生真實的感受為醫(yī)院人才發(fā)展策略提供一些決策性的支持,。

回顧2012至2017年，國內(nèi)最佳雇主獲獎單位的數(shù)量已越來越多,，大家對最佳雇主產(chǎn)生了日益增高的期待,。2017年度的調(diào)研一共收到4萬份問卷?；仡櫫耆珖罴压椭鞯墨@獎情況來看,，華東區(qū)是屬于最多，一共有12家單位獲得了最佳雇主,，其次是華南,、華北、華中,，其次是華北,，再到西南，西北還沒有,。

韓嫻認(rèn)為,，那些擁有雇主品牌的醫(yī)院，更容易招攬人才,。來自linked In的調(diào)研,，有71%的人才愿意收到雇主品牌建設(shè)較為成功的公司職位動態(tài)信息， 50%的強(qiáng)大雇主品牌讓人才招聘成本最大降低50%,，91%的HR認(rèn)為雇主品牌對他們?nèi)フ衅竷?yōu)秀的人才具有非常顯著的提升效果,。

那什么是雇主品牌？雇主品牌不單是單位的形象,，更多的是員工真實感受構(gòu)建而成,，由內(nèi)而外地產(chǎn)雙了向心力和吸引力。按照商業(yè)品牌的打造邏輯的“4W1H”,，即雇主品牌的打造邏輯分別是我們是誰,？我們要吸引哪些目標(biāo)候選人？哪里可以找到他們,？我們通過什么渠道去邀約他們,？我們的核心吸引力是什么？

基于此,，她提出了雇主品牌AIDA模式,。第一是在引起注意力的階段取得外部更多的關(guān)注；第二是在目標(biāo)人群去建立雇主品牌的吸引點,；第三是全方位刺激目標(biāo)人群的欲望,；第四是在成交階段開展各種各樣的雇主品牌互動傳播機(jī)制,。
 
在明確了這個目標(biāo)和策略之后，要分析一下候選人的人群特性,，了解醫(yī)護(hù)人員在想一些什么,，如何找到他們。

當(dāng)前,，醫(yī)生通過數(shù)字化進(jìn)行學(xué)習(xí)和工作,，已經(jīng)越來越頻繁。根據(jù)丁香園后臺的瀏覽量數(shù)據(jù),，醫(yī)生最感興趣的第一位是考研,、考博的交流，第二是求職招聘板塊,，第三是丁香熱點,；除了瀏覽以外，在發(fā)帖和回復(fù)方面,，發(fā)帖第一位依然是考研考博,，第二是丁香熱點，第三是招聘信息等,。

雇主品牌要精準(zhǔn)定位,，讓雇主品牌更加的準(zhǔn)確,，全方位滲透,。還要互動融合，讓雇主品牌活起來,。它的建設(shè),、是一個持續(xù)長期的過程，一定不是HR單方面的事情,，而是一整個團(tuán)隊的事,。 

*封面圖由動脈網(wǎng)記者拍攝。

文|羅美

微信|qwe2012520

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