在日常的績效咨詢中我們發(fā)現(xiàn)每一家醫(yī)院對績效咨詢結(jié)果的期望都有不一樣的地方,。相同的要求是都希望績效可以激勵員工的工作積極性，霍爾斯烏蒙智庫中心以為績效管理固然是要激勵員工,，但卻不能只是激勵了員工,。我們追求的是六贏績效管理。

醫(yī)院的各級管理人員,，任何一項管理任務(wù)，每一個管理手段都是為了解決一個問題,，那就是確保醫(yī)院目標(biāo)實現(xiàn),。醫(yī)院目標(biāo)實現(xiàn)將是我們所有工作的重中之重，其地位是不容商量的,。只有醫(yī)院目標(biāo)實現(xiàn)了,，我們的醫(yī)院才能有發(fā)展，醫(yī)院才能有效益,，醫(yī)院才能有資金供醫(yī)院投入到醫(yī)院的運營之中,，醫(yī)院才能有錢發(fā)給員工。另外,，員工關(guān)注的其他方面如改善工作環(huán)境,，提高員工福利等等都是在醫(yī)院目標(biāo)實現(xiàn)后才可能得以實現(xiàn)。實際咨詢中我們發(fā)現(xiàn)有一些醫(yī)院為了提高員工的福利待遇,，給醫(yī)院帶來了過高的人工成本，結(jié)果員工領(lǐng)“習(xí)慣了”,，不僅僅不會對醫(yī)院月月虧損自己還拿這么高的工資有“負罪感”,，反而覺得一切都是應(yīng)該的。再加之多數(shù)醫(yī)院的績效方案都是多年前制定的,，已經(jīng)不適合醫(yī)院目前的需要了,。例如，一些醫(yī)院多年前運營的并不是很好,，當(dāng)時醫(yī)院的收入,、門診人次、住院人次等均比較少,。近幾年醫(yī)院發(fā)展的不錯,，收入上去，門診人次,、住院人次也比績效方案制訂的時候有了一個質(zhì)的飛越,，也就是說績效方案制定的背景改變了。然而,，我們還要用老的績效方案去進行操作,，就會發(fā)現(xiàn)員工工資的增長幅度已經(jīng)遠超醫(yī)院實際收入的增長幅度,，甚至一些醫(yī)院的人工成本已經(jīng)成了超出醫(yī)院的承受范圍，變成了醫(yī)院的負擔(dān)了,。

績效管理只所以神奇是因為績效管理的引導(dǎo)性作用。好的績效管理方案是把醫(yī)院的目標(biāo),、科室目標(biāo),、員工工作目標(biāo)變成一個一個的績效指標(biāo)。把醫(yī)院的重點發(fā)展方向,，醫(yī)院的鼓勵點,，醫(yī)院的希望點，透過績效指標(biāo)的項目,、權(quán)重與具體的分值,，變成各層級的人員自己努力的方向。同時,，績效管理與績效考核最大的區(qū)別是績效考核的終點是考核結(jié)果,，考核完了就完了。但是績效管理的終點是醫(yī)院的績效改進,，當(dāng)績效考核結(jié)果后,，上級要與下級一起去討論怎么樣才能進行績效改進。如此以來,，我們就可以讓各層級“個歸個位”人盡其責(zé),。

績效管理還可以評估決策正確性,，當(dāng)我們在進行績效咨詢時最常遇到的有兩種情況：一種情況是醫(yī)院沒有實質(zhì)性的目標(biāo),，只是在年底年末開會的時候講了講今年準(zhǔn)備開展那些工作，但是對這些工作如何開展,？開展到那種程度,，并沒有提及，年中開展工作中也沒有具體的體現(xiàn),，象這種情況一般我們咨詢顧問都斷定為沒有實質(zhì)性的目標(biāo),。還有一種情況是醫(yī)院的目標(biāo)與科室目標(biāo)之間的不匹配。按照績效目標(biāo)的制定規(guī)則,，醫(yī)院的目標(biāo)分解成各個科室的目標(biāo),。那么，各個科室的目標(biāo)相加應(yīng)該是等于醫(yī)院目標(biāo)的,。但是,，實際咨詢中我們發(fā)現(xiàn)并不是這樣。有一些醫(yī)院的目標(biāo)是無法分解下去的,，追究其原因有些是目前醫(yī)院的條件并不具備,；還有一些醫(yī)院是內(nèi)部管理比較混亂,，難分責(zé)任，難辨重點,，這樣也無法分解等等,。所以我們在進行績效管理的過程從績效目標(biāo)的分解到績效管理的操作，我們都可以對醫(yī)院的決策進行評估,。

績效管理過程中我們必不可少的就是去評估各個科室與各個科室的價值貢獻，各個崗位與各個崗位的價值貢獻,。隨著DRGs離我們醫(yī)院越來越近,，我們還需要進行病種的價值評估。

前面我們提到了績效管理的終點是醫(yī)院績效的改進,。日常績效操作中我們會在每一次績效考核后進行績效溝通,?？冃贤ㄒ话闱闆r下是由被考核人與被考核人的直接上級進行的。被考核人的直接上級在看到被考核人的考核結(jié)果后,，要幫助被考核人分析考核結(jié)果,，找到考核難點，共同商量如何改進,；找到考核亮點,，鼓勵、認(rèn)同,、激勵持續(xù)性,。

一個沒有目標(biāo)的團隊沒能稱之團隊,，只能是一盤散沙。當(dāng)我們的醫(yī)院績效目標(biāo)明確的時候,，就給醫(yī)院上下提供了一個共同努力的方向,，目標(biāo)的激勵性是非常大的；而我們在進行績效溝通時,，還可以增進上下級的關(guān)系,，減少組織內(nèi)因溝通不到位而產(chǎn)生的內(nèi)耗；當(dāng)我們的績效管理的終點不再是為了罰款,、扣錢,，而是為了工作的績效改進，還可以促進員工更快更好的成長,。

醫(yī)院的績效管理工作之所以會被各級醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注,，就是因為績效管理能給醫(yī)院帶來實實在在的改進,，筆者做此文僅是希望各位領(lǐng)導(dǎo)可以全面的去看待醫(yī)院績效管理，我們咨詢顧問在進行績效方案設(shè)計的過程中必須全面去考慮醫(yī)院的需要,，而不能是為了達到某一種需要,，而去犧牲其他需要。

附重要通知：

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