不靈光的“矩陣式”

隨著客戶需求的細(xì)分多元，越來越多的組織開始劃小核算單元,，實施項目小組、工作小組為代表的矩陣式組織架構(gòu),，以彌補職能制架構(gòu)帶來的反應(yīng)慢,、協(xié)調(diào)難、外部變化適應(yīng)性不良等缺陷,。

矩陣式架構(gòu)的一個顯著特點就是項目團(tuán)隊的高度靈活性,，團(tuán)隊成員因事而聚,，事畢則散，往往并不固定,。再由于項目周期,、外部環(huán)境、技術(shù)難度等方面的差異,，不同項目遇到的壓力和困難不同,，項目成員為項目的付出也不盡相同。

這種目的為“小快靈”的動態(tài)項目團(tuán)隊,，獎金激勵如果依然按照基于職能制模式進(jìn)行整齊劃一的分配,，很容易出現(xiàn)分配不公、成員缺乏積極性等“高大慢”式的問題,。

本文以某設(shè)計公司（以下簡稱“A公司”）組織模式的變革為背景,，基于該企業(yè)改革前的激勵困境，分析并設(shè)計出了針對性的單項目考核與激勵制方案以及實施方案所需的配套機制,，幫助A公司取得了可喜的新面貌與高業(yè)績,，對項目制組織如何落地提供一種可借鑒的思路。

紀(jì)律不清,，賞罰豈明,？

A公司在行業(yè)萎縮、業(yè)務(wù)量下滑的背景下,，下決心整頓內(nèi)務(wù),，以管理的提升來帶動業(yè)務(wù)的拓展。經(jīng)過細(xì)致診斷,，我們發(fā)現(xiàn)其面臨的最大問題是績效評價與績效薪酬聯(lián)動機制的不健全和不公開,，主要有如下表現(xiàn)：

因此，公司的績效考核體系并沒有做到改善員工績效,，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展之目的,。

 “五步法”助力企業(yè)走出困境

在隨后的績效方案改造中，我們在優(yōu)化整體績效評價機制的基礎(chǔ)上,，引入了“單項目考核與激勵機制”的項目管理方案,。該方案最大的優(yōu)勢在于基于對項目獎金分配因素的分析及相對客觀的評分方式，較為科學(xué),、合理地區(qū)分了不同項目的特征,，區(qū)分了不同項目的難易與復(fù)雜程度，以此制定清晰,、公開,、明確的評價與獎金核算規(guī)則。以下五步是方案具體步驟及關(guān)鍵點：

第一步：核算項目獎金總額

單項目考核的歸宿在于單項目的獎金核算,，總額不得到認(rèn)可,，考核工作做得再細(xì)致也缺乏意義。我們采取的項目獎金總額核算方式是：C=項目建筑面積 x 單價,。項目建筑面積是客觀數(shù)據(jù),，而單價我們建議充分考慮項目實施的各種影響因素綜合而定，比如項目類型,、規(guī)模、復(fù)雜度等,。

第二步：確定核算時間節(jié)點和分配比例

接下來的問題是什么時候分獎金以及分多少,？我們提出對項目的考核應(yīng)包含兩個時間節(jié)點，各階段考核重點不同,，獎金分配比率不同,，各有側(cè)重,。

施工圖交付完畢對于A公司來說意味著項目基本結(jié)束，大部分回款也已經(jīng)收到,，因此這一階段的獎金比例占80%,。但真正的圖紙質(zhì)量只有在甲方施工階段才能反映出來,，而且甲方在后續(xù)項目施工過程中其實存在很多需要A公司設(shè)計團(tuán)隊協(xié)助配合的地方,，而這過程中的設(shè)計團(tuán)隊的響應(yīng)與服務(wù)滿意度會很大程度上決定客戶滿意度與續(xù)簽率,，因此項目獎金的20%一直留到甲方項目竣工驗收后考核發(fā)放。 

第三步：項目評價

為了更好地提升項目質(zhì)量及客戶服務(wù)情況,，我們?yōu)閮蓚€階段的獎金發(fā)放設(shè)計了相應(yīng)的評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),，具體如下：

第四步：計算各階段實發(fā)項目獎金總額

經(jīng)過對項目全面具體的考核后,，公司能對各項目質(zhì)量有比較客觀的了解，接下來便是確定實際應(yīng)發(fā)的項目獎金總額,。第一步得出的項目獎金總額C，第二步確定了各階段應(yīng)發(fā)比例T,，第三步根據(jù)各階段考核得到的評價結(jié)果,，按下表換算得到績效等級和階段項目考核系數(shù)S：

然后按以下公式確定各項目各階段實發(fā)獎金：

第五步：項目組成員分配

經(jīng)過以上步驟,，已經(jīng)確定各個項目能夠拿到多少獎金，接下來便是將項目獎金分配到成員手中,。本質(zhì)上這是對項目成員對項目成果貢獻(xiàn)度的認(rèn)定,，A公司項目團(tuán)隊成員間有著相對明確的職責(zé)分工，但也很較多的協(xié)同協(xié)作,，個人貢獻(xiàn)度難以機械量化。

因此,，需要依賴項目經(jīng)理來綜合考慮工時單價（專業(yè)分工,、個人專業(yè)等級）、工時投入,、協(xié)作態(tài)度等，確定項目組不同成員的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),，并基于此提出具體的人員分配比例,，報管理層審批確定。

支撐變革之基石

任何新方案的成功,，都是一個系統(tǒng)的成功，除了要求方案本身的設(shè)計合理以外,，還需要理念系統(tǒng)的支撐——“上下同欲”,，領(lǐng)導(dǎo)要大力推動和支持，對廣大設(shè)計人員,，尤其是骨干員工也要詳細(xì)培訓(xùn)與講解，讓大家明確新方案的特點和優(yōu)勢,，繼而認(rèn)同和參與,。

同時更需要整個管理系統(tǒng)的支持，我們總結(jié)出以下幾條必不可少的配套機制,，用以支撐單項目考核與激勵制度,。

1. 公平公正的項目經(jīng)理評價與競聘機制

在項目制中,，項目經(jīng)理的角色與責(zé)任是最為關(guān)鍵的,，因此，項目經(jīng)理的任用變得至關(guān)重要,。針對項目經(jīng)理選拔的問題,，我們建立了項目經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)模型，從統(tǒng)籌規(guī)劃,、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致,、溝通影響,、客戶導(dǎo)向及勇于承擔(dān)五個方面明確項目經(jīng)理的勝任素質(zhì)和行為標(biāo)準(zhǔn)，再通過定期嚴(yán)格的人員評價與競聘流程不斷更新項目經(jīng)理人選,，做到能上能下,。

2. 明確的項目經(jīng)理責(zé)權(quán)機制

在項目制中，作為關(guān)鍵角色的項目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)與責(zé)任相匹配的權(quán)力,，因此,，我們基于A公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計了關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項的權(quán)限劃分規(guī)則，明確了項目經(jīng)理在項目前期,、專業(yè)資源協(xié)調(diào)、人員選擇,、人員考核,、激勵分配等方面的權(quán)力，保障在可控權(quán)限范圍下更大程度調(diào)動項目經(jīng)理積極性,。

3. 績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

項目制作為一種非固定的組織模式,，需要企業(yè)具備一種認(rèn)同內(nèi)部競爭與人才流動的企業(yè)文化。只有人才認(rèn)可,、習(xí)慣了內(nèi)部競爭,，才能形成力爭上游的局面,；只有組織支持人才的自由流動,，才能組成最優(yōu)項目團(tuán)隊。

經(jīng)調(diào)研訪談我們了解到,，A公司在人性化,、人情關(guān)系方面做得比較好，但目前企業(yè)文化中缺少競爭,、效率,、責(zé)任、執(zhí)行力等元素,，而這些正是提高人力資源效率和人均產(chǎn)值的關(guān)鍵。伴隨新的績效與激勵體系的建立,，我們在整個公司逐步打造以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,。

4. 靈活的人員流動

項目作為一種非固定組織，其靈魂是項目成員的非固定性,，這樣項目團(tuán)隊才能不斷合作交流與碰撞中形成各種優(yōu)化組合,。而目前該公司按業(yè)務(wù)類型區(qū)分為公建和住宅兩個專業(yè)所，除了導(dǎo)致了部門間隔閡,、業(yè)務(wù)量不均甚至薪酬不均等問題,，還使得內(nèi)部人員選擇靈活性欠佳,，項目量不均時有忙閑不均的情況，兩塊業(yè)務(wù)人員的交流學(xué)習(xí)也無從談起,，名為一體,，實則分家。

因此,，在推行單項目考核與激勵制度的同時，我們也對公司組織架構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整,，淡化專業(yè)職能劃分,，鼓勵公司內(nèi)部的人員充分流動與互通，這樣才能適應(yīng)項目所需,，達(dá)到最高績效,。

看得見的新面貌

1. 績效倍增

2016年上半年，該公司的業(yè)績實現(xiàn)了翻番,，全年業(yè)績?yōu)?.7億元（未經(jīng)審計）,，同比增長30%。該公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為在這一業(yè)績漲幅中,，“單項目考核與激勵機制”起了決定性的作用,。原先公司里三四個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在面對客戶的各種壓力，現(xiàn)在變成各團(tuán)隊幾十個負(fù)責(zé)人共同承擔(dān),，部門之間的扯皮減少了,對客戶的響應(yīng)和服務(wù)也更好了,。

2. 協(xié)作加強

傳統(tǒng)模式下，團(tuán)隊成員之間可能會出現(xiàn)互相推諉,、消極怠工情況,。改進(jìn)方法之一是小團(tuán)隊內(nèi)部相互監(jiān)督，但他們須得屬于一個利益共同體,。在采取單項目考核及激勵制度之后,，項目成員共享項目獎金，項目整體完成得越好,，獎金總額就越高,，各項目成員分到的也就更高，大家利益一致,、相互監(jiān)督、相互支持,，大大促進(jìn)了成員間的協(xié)作和積極性,。

3. 質(zhì)量提升

該公司原先的薪酬績效評價模式更多地側(cè)重于崗位職責(zé)、工作量,，忽視了對業(yè)務(wù)質(zhì)量,、員工投入度的評估,。新方案要求對項目進(jìn)行分階段，強化對項目進(jìn)程控制,、圖紙質(zhì)量,、項目管理執(zhí)行情況、溝通服務(wù)等各方面的考察,，公司高層管理者能夠直觀清晰地了解到各項目質(zhì)量情況,，有效區(qū)分好壞，從而針對質(zhì)量高的項目提出嘉獎,，針對質(zhì)量差的項目加以溝通改進(jìn),，有效保證了項目各階段的高質(zhì)量,。

4. 激活員工

推行項目獎金核算制度后,，公司領(lǐng)導(dǎo)人明顯感覺員工精神面貌變了,。項目經(jīng)理權(quán)責(zé)大幅加強,。擔(dān)任項目經(jīng)理既是對能力的認(rèn)可，也是對能力的訓(xùn)練,，更是獲得高報酬,、實現(xiàn)自我價值的必要途徑。公司內(nèi)部逐漸形成人人爭做項目經(jīng)理的勢頭,，單項目考核與激勵機制宛若一副催化劑，大大提升了員工的積極性與活力,。

5. 優(yōu)勝劣汰

項目制還有一個關(guān)鍵點在于項目成員的組合是自由的,，項目經(jīng)理會根據(jù)業(yè)務(wù)和客戶特征來搭配人員。起初,，公司管理層發(fā)現(xiàn)有一些業(yè)務(wù)水平高的人被閑置，開始懷疑制度是不是有問題,？但后來發(fā)現(xiàn)有的人業(yè)務(wù)上很強,，但待人接物或品德方面比較差，協(xié)作上的短板成了很致命的問題,，在項目中難以生存。通過這一方案,，我們發(fā)現(xiàn)員工相互之間才最了解,。這樣通過項目制還解決了公司內(nèi)賽馬選人的問題,。

編輯 | 張思涵

注：文章經(jīng)授權(quán)刊發(fā)。