【原】未來需要什么樣的醫(yī)藥代表？

瑤mm75598g76sp 2020-11-27

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專欄作者/劉唐

專注醫(yī)藥營銷。

在4+7,、兩票制、稅制改革等一系列外部環(huán)境變化的浪潮下,，我們總是在一輪又一輪地在販?zhǔn)劭只胖卸冗^——很多醫(yī)藥代表將丟掉工作，似乎已成為業(yè)界共識。

未來的中國醫(yī)藥銷售市場,，
是更需要像MSL一樣的專業(yè)部隊(duì)，
還是更需要像MSL+top Sales一樣的特種部隊(duì),，
抑或更需要像AI Sales一樣的智能化部隊(duì)？

要回答這一問題,，我們還需要進(jìn)一步理清更為根本的若干問題,。

轉(zhuǎn)型升級,，是組織變革，還是個(gè)體變革,？

如果把“落后”的鍋發(fā)給醫(yī)藥代表們，恰如指出“本屆人民不行”,，或許是有失偏頗的。

總想著淘汰一批,、新招一批，是將變革的問題簡單化：認(rèn)為招到一批“美國隊(duì)長”,，企業(yè)便將是另一番景象,。這些人在大多數(shù)公司都是寶貝,，能招到多少本身都是個(gè)問題。

如今醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,，更多將是組織變革，而個(gè)體變革將會是在組織革命的大背景下去完成,。供給側(cè)改革這一命題，創(chuàng)新藥品,、成熟藥品、仿制藥品,、組合藥品等不同類型的公司,，有著不同的答案,。

一、以創(chuàng)新藥品為主的公司,，手里通常攥著臨床亟需的專利藥,。

他們通常是少部分跨國藥企，在中國市場需要面臨的是降價(jià)的政治與市場壓力,。通過國家談判,、主動降價(jià)來獲得市場,，必將使銷售團(tuán)隊(duì)面臨快速增長的巨大壓力,，對藥品準(zhǔn)入、客戶洞察,、患者管理的能力要求較高,。

這類公司將繼續(xù)集中一批高收入,、高能力的醫(yī)藥代表,，但持續(xù)降價(jià)的壓力，將使高獎(jiǎng)金的增長策略難以長期維持,。

“賺快錢”將是這類公司所面臨的醫(yī)藥代表人才困境,，由于缺乏足夠數(shù)量的死忠粉,，必須不斷開發(fā)重磅創(chuàng)新藥品以維持公司持續(xù)盈利能力,。

二、以成熟藥品為主的公司,，手里通常是一些已過專利期的原研藥,。

這類藥企生存環(huán)境，視仿制藥研發(fā)進(jìn)度而異,。那些通過特殊生產(chǎn)工藝,、輔料或材料而建立其技術(shù)壁壘的公司,，仍將活得很愉快,。

而這類公司發(fā)展可能會趨于保守——慢慢玩,，市場平穩(wěn)增長即可,，降低競品入局的潛在收益預(yù)期,，同時(shí)還可以避免引起更大的政治關(guān)注,。這樣的公司內(nèi)人員較為穩(wěn)定，甚至逐步衍生出裙帶關(guān)系,。

而那些有較多仿制競品藥物的成熟藥品公司,，頭上始終懸著達(dá)摩克利斯之劍,，說不定哪天就會被一致性評價(jià)及各種議價(jià)。

這類外企的發(fā)展,，可能是市場上最為迷茫的外企：是邁向創(chuàng)新專利藥還是仿制藥公司,？在當(dāng)下亟待做出選擇。

三,、以仿制藥品為主的公司,，是當(dāng)下被誤解最多的公司,。

其實(shí)，或許這一類公司未來日子將是最為好過的公司,。

他們通常沒有或僅有少量直銷團(tuán)隊(duì),，大量是第三方代理公司支持銷售,，所以這類公司的銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型壓力最小,。

他們善于生產(chǎn)的是淘寶爆款,，直供最大的購買方——國家醫(yī)保,。他們將開拓低成本高效運(yùn)營的范例，通過建立優(yōu)質(zhì)的me too研發(fā)團(tuán)隊(duì),、一致性評價(jià)臨床試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，以快速和低價(jià)獲得仿制藥品市場,。

未來一些SMO公司甚至可能轉(zhuǎn)型為仿制藥品公司,，或者聯(lián)合成立新的仿制藥公司,。在這些公司的醫(yī)藥代表,，商務(wù)能力可能尤為重要。

四,、以組合藥品為主的公司,，是以“創(chuàng)新藥+成熟藥+仿制藥”多產(chǎn)品組合的公司,。

這類型公司的轉(zhuǎn)型,，將會在一個(gè)或數(shù)個(gè)治療領(lǐng)域建立整合優(yōu)勢,。即以創(chuàng)新藥作為主要盈利來源，成熟藥品成為現(xiàn)金流來源,，仿制藥作為攻擊潛在競爭對手的利器。

這種組合營銷的新模式,，未來或許將成為中國醫(yī)療市場大公司的主流玩法,，通過一定時(shí)間爭霸而形成新的戰(zhàn)國七雄,。在這類公司的醫(yī)藥代表,，需要在多渠道營銷,、多產(chǎn)品組合推廣,、多科室推廣方面展現(xiàn)出優(yōu)異能力。

所以,，離開組織變革而談個(gè)體變革，一定程度上是脫離企業(yè)和市場情況的空談,。能像某胖口中U盤一樣到哪里都能過得好的人，畢竟是社會的少數(shù),。

對蕓蕓眾生的普遍的理解和同情,，才可能使轉(zhuǎn)型升級走得更遠(yuǎn),。換句話說，改革不能脫離廣大人民群眾,。

每一種類型的企業(yè)所需的醫(yī)藥代表能力模型將有所不同,，所以未來醫(yī)藥代表轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，將是能力偏好更為細(xì)分,，而不只是所謂的專業(yè)或?qū)W術(shù),。

因?yàn)槌说谝活悇?chuàng)新藥為主的公司，其他公司將更看重適應(yīng)公司發(fā)展的綜合能力,。

占領(lǐng)市場,，是需要地推大軍，還是需要特種部隊(duì),？

醉里挑燈看劍,，夢回吹角連營?；蛟S很多人都有這樣一個(gè)夢：率領(lǐng)天下無敵的虎賁之師,，攻城陷陣,。

理清了前一個(gè)問題,，使我們回答這一問題更為清晰了。對于創(chuàng)新藥為主的公司,，是唯一可能以特種部隊(duì)為主的公司，在創(chuàng)新藥上市初期以高標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人能力迅速為企業(yè)打開局面,。

而在此之后,，面臨成本壓力逐步增大、銷售任務(wù)逐步簡單化的雙重情況,，以更低成本的地推大軍在專利期內(nèi)充分挖掘市場潛力,，也將成為市場發(fā)展的選項(xiàng),。

面對面銷售,，是醫(yī)藥企業(yè)建立和拓展市場的必然選項(xiàng),。抑或是互聯(lián)網(wǎng)公司,，早期的阿里巴巴發(fā)跡,，也是建立在強(qiáng)大地推大軍中供系基礎(chǔ)上的,。

如果一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)僅退縮到覆蓋少量全國級KOL，僅通過全國或區(qū)域大型學(xué)術(shù)會議來宣傳自身產(chǎn)品,，很難想象能夠獲得成功。所以地推大軍在現(xiàn)階段不會消失或減少,，而是在激烈的市場競爭環(huán)境下爭奪終端——處方醫(yī)生或藥店的必然選項(xiàng),。

只有在未來達(dá)到新的短暫平衡之后,，才可能有短期內(nèi)的“裁軍”,。

由于宏觀供給側(cè)轉(zhuǎn)型,、醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的新目標(biāo)新任務(wù)等所帶來新競爭態(tài)勢,，醫(yī)藥代表短期內(nèi)不會大量失業(yè),，致力于爭霸的藥企甚至還會廣為招募。

在這樣的情況下,，除仿制藥為主的公司外,，削減銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模,，可能是在削減自身戰(zhàn)略發(fā)展能力，從而最終淪為不入流的制藥公司,。