近日有篇文章寫到：某經(jīng)銷商放棄了作為主要產(chǎn)品在經(jīng)營的,、合作六年還一直贏利的品牌,。原因就基于廠家業(yè)務(wù)員不管其死活，只是壓貨,。

應(yīng)該說,，這是一個(gè)常見的情況。

但是不是現(xiàn)實(shí)就應(yīng)該是這種情況呢,？

這是事實(shí),。

但事實(shí)本不應(yīng)該完全這樣。

基于企業(yè)是產(chǎn)品方,，找經(jīng)銷商合作,，就是讓經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品分銷,。分銷本應(yīng)只有一個(gè)主要功能：下水道功能,，使產(chǎn)品分流到各處。但是因?yàn)橄滤赖慕K點(diǎn)即消費(fèi)者處,，分流（即購買）不一定暢順,，可能還會(huì)有點(diǎn)堵，于是,，就有了另外一個(gè)流行的中間商功能：蓄水池功能,。

這個(gè)下水道功能，隨著企業(yè)用得越來越“溜”,，并且一些并沒將經(jīng)銷商當(dāng)作合作伙伴,，只是利用其價(jià)值的企業(yè)，于是,，就經(jīng)常的,、惡俗的、無止境的,、不顧經(jīng)銷商死活的壓貨,，最終將經(jīng)銷商壓垮。

可口可樂公司有一個(gè)1.5倍庫存的渠道壓庫原則,。相信消費(fèi)品業(yè)的同仁們都熟知，但是在可口可樂公司時(shí),，卻并沒聽到過精準(zhǔn)解釋,，為什么庫存值是1.5倍，可能就是一個(gè)全球可口可樂公司經(jīng)營中得到的最優(yōu)值吧,。但1.5倍庫存,，應(yīng)該基本反映了經(jīng)銷商的接受度、市場庫存的一個(gè)合理值,，以及企業(yè)能緩解一定的庫存壓力,。

確實(shí)在可口可樂公司,，雖然有這個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中,，也沒嚴(yán)格按這個(gè)執(zhí)行,。都是雙方洽談進(jìn)貨后得出的一個(gè)自然結(jié)果。

當(dāng)然,，作為一些大品牌企業(yè),，即使有壓倉，但也是會(huì)從廠部出發(fā),，給經(jīng)銷商最大的可能性配套支持,，來對(duì)壓倉給經(jīng)銷商的庫存進(jìn)行盡量的促銷、疏解,。

為什么企業(yè)不能給經(jīng)銷商太過壓貨,？因?yàn)樨浳镎嬲匿N售出去及收回貨款，最終是以賣出即sell out,，而不是以經(jīng)銷商買入（sell in）,，作為銷售成功的標(biāo)志。這也是個(gè)銷售基本常識(shí),。

而因?yàn)椴簧倨髽I(yè),，不管經(jīng)銷商是否賣出，反正就是“貿(mào)易”形式的,，將貨壓到經(jīng)銷商那里就不管了,，最終這種合作關(guān)系應(yīng)是會(huì)大部分破滅的。記得進(jìn)入可口可樂的第一課,，就是向我們灌輸這個(gè)理念：與經(jīng)銷商合作,，不能是做貿(mào)易，不能只是貿(mào)易伙伴,，而應(yīng)該是真正的合作伙伴關(guān)系,，共同通過實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者購買而取得銷售的業(yè)績與工作的達(dá)成。

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,，其實(shí)不少企業(yè)也是在托經(jīng)銷,、合作之名，行貿(mào)易關(guān)系之實(shí),。只要經(jīng)銷商打款，發(fā)貨后,，企業(yè)就基本不管了,，業(yè)務(wù)人員就不見了。就當(dāng)作萬事大吉了,。

既然是貿(mào)易,，不問sell out,，那么，就至少也應(yīng)該給貿(mào)易商更多的市場操作費(fèi)用或支持,。

這是一個(gè)真實(shí)的故事。

當(dāng)年,，可口可樂在中國就已經(jīng)市場份額,、銷售額很高了，加上碳酸飲料始終遭受質(zhì)疑以及銷量滯漲,，所以,，銷售系統(tǒng)的兄弟們銷售壓力一直還是蠻大的。而領(lǐng)導(dǎo)一直要求每個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)必須達(dá)成,，不能說這個(gè)月銷量完不成就算了,，下個(gè)月不但完成還將這個(gè)月的銷量補(bǔ)上，這種不少其它企業(yè)的策略在這里卻是不可能行得通的,。這,，就給一線銷售人員更大的壓力。

某月20日左右,，領(lǐng)導(dǎo)跟銷售系統(tǒng)的業(yè)務(wù)兄弟們開會(huì),，統(tǒng)計(jì)了下當(dāng)月可能的銷量，最后匯總一看,，這個(gè)月怎么樣努力,，銷量可能還是有缺口，業(yè)績完不成?。ó?dāng)然,，在可口可樂銷售過程中，都有配套的市場與促銷措施,，有時(shí)一個(gè)業(yè)務(wù)員甚至手上同時(shí)握著五六個(gè)活動(dòng)政策?。瑳]辦法,，可口可樂基本是每月都必須完成任務(wù)的,，我們也沒見過沒完成月度任務(wù)的月份。怎么辦,？,！

最后，老總竟然為了不給經(jīng)銷商無限制的壓貨,，在外面專門的租了一個(gè)倉庫,，將銷售訂單開出來，從而實(shí)現(xiàn)了任務(wù)的達(dá)成！（這就是說,，在銷售訂單,、配送上的閉環(huán)上，都實(shí)現(xiàn)了貨物的賣出sell out）

雖然極端,，甚至還可能有點(diǎn)不可理喻,，企業(yè)勞命傷財(cái)，但是,，就是為了避免破壞與經(jīng)銷商的友好的合作伙伴關(guān)系,，不為了撐破經(jīng)銷商本身就具一定脆弱性的“蓄水池”功能，不為了破壞真正有其本身能力的渠道,，而做出了這樣的不得已之事,。

這樣的事情，事后有些經(jīng)銷商知道了,，該區(qū)域可口可樂裝瓶廠的管理團(tuán)隊(duì),、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，獲得了經(jīng)銷商們的一致尊敬,，也加強(qiáng)了經(jīng)銷商們與這樣的公司合作的信心,。

無底線的給經(jīng)銷商壓貨，無異于殺雞取卵,，肯定最終幾敗俱傷,！甚至到該文章提及的最終經(jīng)銷合作終止，整個(gè)市場坍塌,。雖然有的一線人員采取事先預(yù)防政策,，早就準(zhǔn)備好了接手的另外的經(jīng)銷商，但是,，這樣的做法只要傳出去,，那同樣傷及整個(gè)經(jīng)銷渠道。試想如果此文章是個(gè)真實(shí)情況,，如其經(jīng)銷商知道了就是自己合作的品牌,，以后合作還不多個(gè)心眼嗎？

總之,，廠家確實(shí)是不要為了一點(diǎn)銷量,，最終將整個(gè)渠道都?jí)嚎辶耍?/p>

當(dāng)然，隨著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來,，移動(dòng)互聯(lián)使渠道構(gòu)建,、渠道運(yùn)營甚至渠道關(guān)系，都實(shí)現(xiàn)了巨大的變化,，傳統(tǒng)渠道將面臨更嚴(yán)峻的考驗(yàn),。

我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)不傷害原來渠道，但又確實(shí)有用有效的新方法、新路徑,，來實(shí)現(xiàn)市場運(yùn)營的可持續(xù)性、渠道體系的新構(gòu)建,，并且實(shí)現(xiàn)市場,、銷量業(yè)績的可持續(xù)性良性增長呢？

電商將進(jìn)入馬云所說的新零售時(shí)代,，純電商即將消失,。這也代表新形勢下的渠道被顛覆的因素已經(jīng)減弱，渠道變革的新格局將可能要形成,。這正是我們探討新形勢下渠道構(gòu)建的好時(shí)候,。我們備好了板凳桌椅，將邀請(qǐng)您進(jìn)入《新形勢下渠道構(gòu)建》討論群,。后天6月8日（本周四）由譚長春老師帶您一起,，進(jìn)行一場渠道變革的思想盛宴。

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