在京東集團年會上,，劉強東透露2016年京東將推出“新通路事業(yè)部”，要成為社區(qū)小店的合作伙伴,，要為小店供貨,。即要跨過經銷商和批發(fā)商，由京東業(yè)務員直接拜訪小店,，小店在京東供貨平臺APP上下單進貨,，由京東快遞送貨上門，縮短終端與上游的距離,。不久前,，阿里巴巴B2B事業(yè)群宣布啟動城市合伙人計劃，為零售點提供貨源,，配送,，金融等一系列服務，同樣也是要搶奪經銷商的市場,。同時,，做超市B2B的掌合天下、惠民網(wǎng),、500mi,、豫便利,、愛便利、悠無限等都已拿到融資,，互聯(lián)網(wǎng)對流通市場的沖擊波正在形成,。

傳統(tǒng)零售是得渠道者得天下，傳統(tǒng)零售的渠道掌握在廣大的經銷商和批發(fā)商手中,?；ヂ?lián)網(wǎng)已經在打車、零售,、電影,、酒店、中介等多個行業(yè)產生激烈或顛覆沖擊,。傳統(tǒng)經銷體系是實踐證明,，效率最高，自然進化出的線下流通方式,，而互聯(lián)網(wǎng)是底層生態(tài),，會逐級影響供應鏈鏈條，它已經改變了消費者,，改變了零售商,，它是否能重塑經銷體系，推導戰(zhàn)果的唯一標準,，還是在于新方式是否能比傳統(tǒng)經銷體系成本更低,，效率更高，體驗更好,，能否拓展出新的盈利點,。

超市B2B主要有2種方式：

一是平臺模式，類似淘寶C2C模式,，他們與傳統(tǒng)經銷商合作,，經銷商入駐B2B平臺，超市店主在線上下單,，接到訂單的經銷商分別送貨上門或者統(tǒng)一配送,；

二是統(tǒng)配模式，類似京東B2C模式,，他們自建倉庫,，進貨備貨，自建線上平臺,，超市店主線上下單,，統(tǒng)一把所有貨物送到門店。

筆者在12年參與過500mi項目，當時我們在杭州三墩批發(fā)市場設點,，發(fā)展批發(fā)商經銷商入駐500mi平臺,，超市店主訂貨后由我們統(tǒng)一配送或者經銷商自行配送。

當時遇到的最大的問題是便利性不如傳統(tǒng)經銷方式,，現(xiàn)在大部分廠家都在推“渠道下沉”策略,，有廠家或者經銷商的業(yè)務員到超市門店，幫助店主理貨,，下單,，和店主溝通交流。經銷商的作用不僅是送貨,，還是拓展維系終端關系,、推銷新品、整理貨架,、反饋信息的渠道,。這和冰冷的線上下單相比，不管在情感還是便利性上,，都更吸引超市店主,。

超市B2B既然無法從便利性上吸引店主，只能從價格上突圍,。但用平臺入駐方式,，無法控制入駐商家的價格，所以超市B2B入駐平臺方式變成2條道路,，一是部分商品自營,，用自營低價商品吸引店主下單。二是為經銷商提供平臺,，讓經銷商成為區(qū)域代理，使其愿意讓利吸引店主,。這套邏輯是,，先用自營讓利吸引店主下單，有了門店后就吸引更多經銷商入駐,，形成大平臺,，然后搞統(tǒng)倉統(tǒng)配，把部分經銷商的貨物放到統(tǒng)一的倉庫中,，那些商品適合統(tǒng)配,，那些商品適合分散配送，由市場決定,。

悠無限的創(chuàng)始人本身是杭州一家經銷商,，他的思路是統(tǒng)倉統(tǒng)配用低價供貨（線上下單）整合小店，挖掘小店的價值，擴充更多業(yè)務,，但在實際操作中,，一旦讓價過低，廠家就會警告他們破壞市場,，一旦沒有價格優(yōu)勢,，小店就不會繼續(xù)下單。悠無限面臨二個問題,，一是作為經銷商讓價,，怎樣避開廠家管控限制。二是吸引了小店后如何挖掘小店價值,。

互聯(lián)網(wǎng)一向都推崇流量思維,，先免費或者低價把流量吸引過來，再把流量變現(xiàn),，淘寶,、騰訊、360都是這個慣例套路,。但超市B2B用低價供貨整合小店后,，如何把流量變現(xiàn)，具體方式并不清楚清晰,。比如19e平臺,，他是國內最大的為小店提供數(shù)字商品充值渠道平臺，已經整合了全國30萬家小店,，年營業(yè)額超過300億元,，但如何挖掘小店更多更大價值，這方面一直在探索但都沒有突破,。

統(tǒng)倉統(tǒng)配另外面臨的一個問題是系統(tǒng),，個體超市雖然也使用POS系統(tǒng)，但店主一般不用系統(tǒng)管理庫存,，只記錄下價格而已,。因為一旦要管理庫存，則每筆進貨,、出貨,、報損、拆分等都要做單審核,，這些操作太麻煩,，反正是自己的貨物，平時也是自己在看管,，對于店主而言沒有必要使用復雜的庫存管理功能,。系統(tǒng)不管理庫存，則下單時要清點貨物才能知道哪些商品缺貨，缺貨多少,，這就阻礙了統(tǒng)倉統(tǒng)配的推廣,，統(tǒng)倉統(tǒng)配最好有庫存管理配合，根據(jù)銷量和周轉自動生成訂貨單,，目前不具備這樣的土壤,。

總之，個體小店是一個管理比較松散的業(yè)態(tài),，所以傳統(tǒng)經銷體系也用一套比較靈活的方式與小店對接,，一般是貨到付款，但關系好的小店下次送貨再付款也沒有關系,，商品在貨架的位置和陳列面積與業(yè)務員對終端投入精力相關,，超市B2B想用一套規(guī)范的方式搶占經銷商的市場并沒有這么容易，廠家也不希望下游被巨頭控制,。

筆者曾經為某大型電商平臺調研過超市B2B,，電商平臺會遇到三個問題：

第一是效期問題，批發(fā)的邏輯是快進快出,，高速周轉,，所以保質期比較新。而電商平臺是先進先出面對零售客戶,，周轉一般要30-60天,，京東商品有效期很難滿足超市B2B供貨需求；（全部統(tǒng)倉統(tǒng)配也很難搞定效期問題,，因為商品太多）

第二是價格問題,，廠家把渠道分為KA渠道和流通渠道，京東這樣的KA渠道雖然有賬期和返點,，但含稅費商品進價基本都高于不含稅費的流通市場,，供貨價格沒有競爭力；

第三是渠道沖突,，KA渠道有時能拿到活動商品價格,，此價格（限量供應）經常低于流通市場，但廠家會嚴控渠道,，被黃牛買走一些還好，如果主動供貨到流通市場,，那么就變成串貨,，這是廠家的大忌。

對于京東這樣的大型電商平臺而言,，用現(xiàn)成的供應鏈不足以支持超市B2B業(yè)務（可能供貨通訊和電器可行）,，但大型電商平臺有更必要的理由去整合小店，值得為此建設合適的供應鏈。因為大型電商平臺可把小店發(fā)展成電商平臺的推廣點,、配送點和售后點,，并且可借此切入社區(qū)O2O市場，其思路可參考筆者前文“用門店引流的零售O2O可以這么玩”,。

超市B2B傳統(tǒng)經銷體系并非完美無缺,，比如太多業(yè)務員重復上門造成人力資源浪費，推高成本,。比如一些周轉較慢的商品少有業(yè)務員上門服務,，店主進貨比較繁瑣，容易缺貨,。比如商品太雷同形象差,，一些堅持品質的單品不易進入門店。

如果有一個成熟強大的區(qū)域超市B2B平臺,，采用統(tǒng)倉統(tǒng)配的方式供貨,，小店也用系統(tǒng)管理庫存并且與超市B2B平臺對接。那么此平臺和傳統(tǒng)經銷模式相比,，有以下幾點優(yōu)勢：

1,、采用線上訂貨方式，不需要這么多業(yè)務員上門服務,，用連鎖店的陳列規(guī)范,，標準化運營；

2,、統(tǒng)倉統(tǒng)配,，系統(tǒng)自動下單，用數(shù)據(jù)管理減少庫存滯壓,，提高周轉,，訂貨更簡單，集中配送成本更低,，缺貨率更低,；

3、用門店在平臺搶購方式處理臨期商品或尾貨商品時效更快,，效率更高,，成本更低；

4,、新品鋪貨更簡單,，把選擇權交給門店，用數(shù)據(jù)管理和系統(tǒng)化實現(xiàn)代銷鋪貨合作方式,，利于新品推廣,；

5,、大部分小店使用超市B2B訂貨，更接近O2O便利店,，更容易與線上零售平臺及社區(qū)O2O平臺結合,，為挖掘小店最后一公里價值打下基礎。

真有成熟的超市B2B平臺還是具備一定價值,，但要建設成這樣的平臺并不容易,，可能有2條道路能打造出超市B2B平臺：

一是吸引資本投資輸血，用補貼吸引足夠多的網(wǎng)點使用超市B2B平臺,，畢竟快消商品價格極其敏感,，A類商品哪怕只有5%的優(yōu)惠，也能吸引店主下單,。先用燒錢的方式在一個區(qū)域內打造B2B平臺,，等待平臺成熟后，在降低成本,，挖掘平臺價值,，產生整合效應。

二是搞偽連鎖加盟門店,，用連鎖便利店的方式管理和展示個體超市,。 消費者的要求會越來越高，個體超市的形象會難以滿足越來越挑剔的消費者,，把分散的個體超市變成加盟連鎖超市,，整合供應鏈，供貨鮮食類商品,，弱化傳統(tǒng)A類商品,，供貨多元升級形象單品，為商品背書,。通過供應鏈整合和門店升級來改變流通市場,。

本文圍繞超市B2B模式，述說了超市B2B的困惑和難點,，目前快消行業(yè)內部人普遍認為超市B2B平臺是一場鬧劇,，根本無法替代經銷商的作用，沒有太大價值,。而很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者認為個體小店線上訂貨是未來趨勢,，小店數(shù)量多流量大，對于挖掘最后一公里潛在價值十分關鍵,。誰對誰錯需要時間驗證,，最后也闡述了筆者對于超市B2B突破方式的相關猜想。