方案需要充分考慮人性和現(xiàn)實(shí) 【大川說量子HR】這樣的情況現(xiàn)在很普遍，主要是因?yàn)閯趧?dòng)力市場快速規(guī)范和價(jià)格持續(xù)增長造成的,。很多企業(yè)不但存在底薪倒掛的情況,；更慘的是，有些公司只有新人才有五險(xiǎn)一金,，造成的新老矛盾可想而知,。但我們需要清醒意識(shí)到的是，人才市場是供需結(jié)合的：應(yīng)屆生在進(jìn)入公司前,，畢竟還保存著那么一點(diǎn)點(diǎn)的市場談判優(yōu)勢（君不見公務(wù)員國考,、諸多500強(qiáng)大公司只招聘應(yīng)屆生嗎？）,。所以,，如果公司不給到市場水平的工資，除非你的公司有過硬的品牌光環(huán),，否則很難招到有潛力的人才,。年輕人就是企業(yè)的未來，招不到優(yōu)秀年輕人的企業(yè)就是在放棄未來,。當(dāng)然,，我們也不排除個(gè)體案例，但是從總體上來說：年輕人才是企業(yè)的創(chuàng)新因子,，很難想像一個(gè)員工平均年齡達(dá)到45歲以上的企業(yè),，它所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠跟得上時(shí)代的步伐。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新,，要了解最新的消費(fèi)趨勢,，要成功地把產(chǎn)品賣給年輕人，這些都靠企業(yè)人才的新鮮血液來激發(fā),。牛頓30歲前發(fā)現(xiàn)... 【大川說量子HR】 這樣的情況現(xiàn)在很普遍,，主要是因?yàn)閯趧?dòng)力市場快速規(guī)范和價(jià)格持續(xù)增長造成的,。很多企業(yè)不但存在底薪倒掛的情況；更慘的是,，有些公司只有新人才有五險(xiǎn)一金,，造成的新老矛盾可想而知。 但我們需要清醒意識(shí)到的是,，人才市場是供需結(jié)合的：應(yīng)屆生在進(jìn)入公司前,，畢竟還保存著那么一點(diǎn)點(diǎn)的市場談判優(yōu)勢（君不見公務(wù)員國考、諸多500強(qiáng)大公司只招聘應(yīng)屆生嗎,？）,。所以，如果公司不給到市場水平的工資,，除非你的公司有過硬的品牌光環(huán),，否則很難招到有潛力的人才。年輕人就是企業(yè)的未來,，招不到優(yōu)秀年輕人的企業(yè)就是在放棄未來,。當(dāng)然，我們也不排除個(gè)體案例,，但是從總體上來說：年輕人才是企業(yè)的創(chuàng)新因子,，很難想像一個(gè)員工平均年齡達(dá)到45歲以上的企業(yè)，它所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠跟得上時(shí)代的步伐,。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新,，要了解最新的消費(fèi)趨勢，要成功地把產(chǎn)品賣給年輕人,，這些都靠企業(yè)人才的新鮮血液來激發(fā),。牛頓30歲前發(fā)現(xiàn)了微積分和三大運(yùn)動(dòng)定律，愛因斯坦35歲前完成了相對(duì)論,，BATH等互聯(lián)網(wǎng)大廠明的暗的裁剪35歲以上的員工人群。 今年碰到新冠疫情,，很多小企業(yè)覺得是機(jī)會(huì)低價(jià)格抄底一批應(yīng)屆生人才,，但結(jié)果都碰了壁。我?guī)退麄兎治隽艘幌?，主要是大城市現(xiàn)在有更大比例的應(yīng)屆生的家庭經(jīng)濟(jì)情況能夠支持他不再那么急著找工作,。“不合適，也絕不湊合”新生代年輕人的就業(yè)觀念越來越成熟,。這其實(shí)也是社會(huì)的進(jìn)步,。而企業(yè)也需要轉(zhuǎn)變觀念來適應(yīng)這種新的人才競爭環(huán)境。 以上這些道理,，所有的HR一定要天天講,、反復(fù)講，要讓管理層達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，接受這些理念,，并大力支持你,。 對(duì)于管理層以外的員工群體，他們的支持其實(shí)并不重要,。因?yàn)槊鎸?duì)利益,，很少人能有同理心。很多HR會(huì)嘗試說服老員工“新員工只是底薪比你高,，總收入還是你高?。 崩蠁T工往往回答“我們要求自己的底薪和新員工一樣,，浮動(dòng)績效是我們的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì),。但給我們老員工的底薪低了，難道公司認(rèn)為我們老員工的價(jià)值還比不上新人,？”面對(duì)這種上綱上線的爭論,，HR再說一個(gè)字都是錯(cuò)的。因?yàn)?，有些道理,，你只可意?huì)不可言傳。就好比誰會(huì)對(duì)自己的太太傻乎乎地說,，“任何化妝品都擋不住歲月的痕跡,，你還是認(rèn)命別浪費(fèi)那些個(gè)錢吧?！崩蠁T工也許有真不明白的,，更多的是揣著明白裝糊涂的。他們爭得是利益,，你爭得是道理,。大家不再一個(gè)頻道上，永遠(yuǎn)無法對(duì)話,。 所以,，如果你認(rèn)為自己做的是對(duì)的，領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)同,，堅(jiān)持就是了,。很多時(shí)候HR注定要做一個(gè)孤臣。因?yàn)槠髽I(yè)資源有限,，必然需要有傾斜地分配,，HR就是為公司背這個(gè)鍋的，不要想著HR能讓每個(gè)人滿意,。當(dāng)然,，最悲哀的結(jié)局是,，你可能成為領(lǐng)導(dǎo)頂不住后的背鍋俠。所以,，HR挑選領(lǐng)導(dǎo)的眼光也很重要,，跟對(duì)人；實(shí)在沒有把握,，就找個(gè)第三方顧問（比如我?。浚﹣碜龇桨?，分散點(diǎn)壓力吧,。 很多HR正是因?yàn)闆]有明白以上的道理，或者不愿意做一個(gè)孤臣,，就會(huì)想出一些折中的方案：比如,，把新員工整編到一個(gè)新項(xiàng)目，形成獨(dú)立的薪酬構(gòu)架,；或者讓新人享受三到六個(gè)月的過渡期,，然后就并軌等等。這種貌似可行的做法,，往往要受到社會(huì)的毒打,，因?yàn)槟惆研吕蠁T工徹底擺在了對(duì)立面。老員工為了“不蒸饅頭爭口氣”,，也會(huì)處處讓新員工難受,，最后證明公司的決策是錯(cuò)誤的。否則,，他們不是徹底成了“被打入冷宮的妃子”,？ 話再說回來，HR是否還能為老員工做些什么呢,？答案是肯定的,。我有個(gè)很切身的體會(huì)，越是企業(yè)績效管理能力差的,，收入大鍋飯的企業(yè),，面臨這樣的問題，壓力就越大,。畢竟，從量子概率分布思維的角度來說,，老員工群體也是有能力強(qiáng)弱,、貢獻(xiàn)大小差異的。那些能力差,、跳槽沒希望的老員工,，往往會(huì)借著這種由頭,，攛掇著去攪動(dòng)能力優(yōu)秀老員工原本平靜的心態(tài)。很多企業(yè)的“人才死?！爆F(xiàn)象就是這么來的,。所以，前兩年周鴻祎大張旗鼓地要向老白兔開刀,，我看到的確實(shí)管理者背后的無奈,。 為了避免這種情況的發(fā)生，要同時(shí)也給老員工群體打開一部分的發(fā)展新通道,，最好同時(shí)宣布個(gè)梯隊(duì)干部培養(yǎng)選拔新計(jì)劃什么的,。讓老員工群體內(nèi)部自己也競爭起來，他們也就沒那么多精力盯著新員工那三瓜兩棗了,。 雖然新員工的新思想,、新活力，是他們的特質(zhì)長項(xiàng),；但是不要忘了,，老員工也有經(jīng)驗(yàn)、直覺方面的特長,。對(duì)于過了業(yè)務(wù)熟成期的新員工,，一定要混編入新老員工隊(duì)伍，共同選拔和考核,。至于具體的熟成期年限要多久,，每家公司根據(jù)自己家的業(yè)務(wù)上手時(shí)間要就事論事。記得,，要讓大家在機(jī)會(huì)面前人人均等,，不斷要實(shí)踐來告訴老員工，年齡不是限制性條件,。（關(guān)于這點(diǎn),，體制內(nèi)干部為了年輕化而一刀切的做法，就是最佳反面教材）,。 做到以上這些,，新老員工團(tuán)體對(duì)立也就慢慢沒有了土壤。 用量子思維和中國智慧,，更好地管理,、成就更好的自我。 文|大川,，企業(yè)管理咨詢顧問兼私董會(huì)教練,，上海交通大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)外聘講師,。 查看原文 給作者贊賞一把茅豆,，以茲鼓勵(lì) 贊賞0 人已經(jīng)贊賞  關(guān)注TA 新項(xiàng)目管理思維,，解決薪酬體系沖突一、解決問題不能靠密薪制：看到題主的這個(gè)問題,，如果放在幾年以前的我,，可能給到的解決方案就是靠密薪制，如果沒有就建立,，畢竟學(xué)生距離正式入職還有一段時(shí)間,。具體做法是：一方面要跟校招生說明密薪的必要性，另一方面用密薪制規(guī)范老員工的行為,，不允許私下討論薪酬,，如果討論薪酬或者透露薪酬、主動(dòng)詢問薪酬,，那就觸碰公司紅線,，公司可以依照嚴(yán)重違反公司制度為由，與老員工解除勞動(dòng)關(guān)系,。但是現(xiàn)在想來,，這種被動(dòng)管理的方法真的好嗎？雖然公司可以用密薪制等相關(guān)制度來規(guī)范員工行為,，但是要知道世上沒有不透風(fēng)的墻,，有朝一日，校招生的底薪高于老員工底薪的很快就會(huì)大白于天下,，到時(shí)就會(huì)引發(fā)老員工心理的不平衡,，心理不平衡之后就可能引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)：老員工怨聲載道、引發(fā)離職,，離職率不斷增高,，公司想留的骨干也有可能流失，那為了填補(bǔ)員工離職出現(xiàn)的空缺崗位,，那勢必要新招,，要得到優(yōu)秀的人才，原本的薪水... 一,、解決問題不能靠密薪制： 看到題主的這個(gè)問題,，如果放在幾年以前的我，可能給到的解決方案就是靠“密薪制”,，如果沒有就建立,，畢竟學(xué)生距離正式入職還有一段時(shí)間。 具體做法是：一方面要跟校招生說明“密薪”的必要性,，另一方面用“密薪制”規(guī)范老員工的行為,，不允許私下討論薪酬，如果討論薪酬或者透露薪酬、主動(dòng)詢問薪酬,，那就觸碰公司“紅線”，公司可以依照“嚴(yán)重違反公司制度”為由,，與老員工解除勞動(dòng)關(guān)系,。 但是現(xiàn)在想來，這種被動(dòng)管理的方法真的好嗎,？雖然公司可以用“密薪制”等相關(guān)制度來規(guī)范員工行為,，但是要知道“世上沒有不透風(fēng)的墻”，有朝一日,，校招生的底薪高于老員工底薪的很快就會(huì)“大白于天下”,，到時(shí)就會(huì)引發(fā)老員工心理的不平衡，心理不平衡之后就可能引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)：老員工怨聲載道,、引發(fā)離職,，離職率不斷增高，公司想留的骨干也有可能流失,，那為了填補(bǔ)員工離職出現(xiàn)的空缺崗位,，那勢必要新招，要得到優(yōu)秀的人才,，原本的薪水可能就無法滿足新員工要求,，那就繼續(xù)提升新員工薪水，這樣就自然而然被動(dòng)地推升了公司的人力成本,。推高人力成本不算,，如果不從根本上解決這個(gè)問題，最后肯定會(huì)陷入人力成本不斷推升,、老員工持續(xù)不滿,、離職率持續(xù)攀升、新人難招,、新招的人難留的惡性循環(huán),。 所以，當(dāng)我想到“密薪制”這個(gè)被動(dòng)解決方案引發(fā)的一系列問題之后,，我就否決了這個(gè)被動(dòng)解決方案,。當(dāng)然，題主公司如果沒有“密薪制”還是建議題主公司出臺(tái)一下這個(gè)制度,，這個(gè)制度的好處就是能夠減少很多“是非”,，但是要從根本上解決本案例問題，還是要接著向下看,。 二,、新項(xiàng)目管理思維辟新路： 有人可能認(rèn)為人力資源想做的有聲有色，那就多出制度,，把人力資源各模塊做得有聲有色,，當(dāng)然,，這個(gè)想法沒有問題，但是人力資源還可以有其它“業(yè)績增長點(diǎn)”的,，那就要用到“新項(xiàng)目管理思維”,。 什么是“新項(xiàng)目管理思維”呢？所謂“新項(xiàng)目管理思維”就是在六大模塊既定工作之外的新加事項(xiàng),，都可以列為一個(gè)新的項(xiàng)目,，通過項(xiàng)目管理思維來總體統(tǒng)籌、執(zhí)行,。比如,，大家在考慮自己的年度計(jì)劃的時(shí)候，不妨可以考慮一下在日常的工作之外,，新一年可以做什么人力方面的“新項(xiàng)目”,，用“新項(xiàng)目”來為自己來年的業(yè)績“增光添彩” 比如題主題干中提到的已經(jīng)進(jìn)行完畢的此次校招，其實(shí)在校招開始之前,，題主所在人力資源部完全可以立一個(gè)項(xiàng),，叫做“‘某某公司’2020年度校園招聘項(xiàng)目”：從校園招聘計(jì)劃的擬定、到校園招聘計(jì)劃落實(shí)執(zhí)行,、一直到校園招聘計(jì)劃的完成總結(jié),。 “校園招聘項(xiàng)目”結(jié)束后，會(huì)有幾個(gè)成果： 1,、校園招聘計(jì)劃——可以固化為未來校園招聘計(jì)劃的模板,； 2、校園招聘預(yù)算——可以固化為未來校園招聘預(yù)算的模板,； 3,、校園招聘資源庫——可以把高校名錄及相關(guān)高校職業(yè)發(fā)展中心的聯(lián)系人、聯(lián)系方式予以記錄并不斷豐富更新,； 4,、校園招聘流程——可以固化為公司校園招聘的流程； 5,、校園招聘制度——可以作為貴公司招聘制度的子制度來予以延伸,； 6、校招人才庫——有一些本次很優(yōu)秀但是沒能達(dá)成工作意向的優(yōu)秀畢業(yè)生,，可以把他們的簡歷放入人才庫,，人力資源部不妨加以關(guān)注和追蹤，這些人才經(jīng)過社會(huì)洗煉之后,，如果仍然適合公司需求,，看是否有機(jī)會(huì)通過社招再招聘回來； 7、校招得到人才——通過校園招聘確實(shí)得到公司想要的人才,，滿足未來公司發(fā)展需要,，這也是最重要的成果之一，寫在最后,。 以上六項(xiàng)就是我能夠幫題主想到的該“新項(xiàng)目”的六大成果,，公司老板及領(lǐng)導(dǎo)都是看結(jié)果的，此次校園招聘的“成果”如此豐富,，可以在年終總結(jié)的時(shí)候?qū)懮弦还P——不過，你如果在年度計(jì)劃的時(shí)候不提前考慮的話,，那很可能無法把這些優(yōu)質(zhì)的成果落地,，其結(jié)果只可能是讓老板或領(lǐng)導(dǎo)只看到招人的結(jié)果，這不是很冤嗎,？ 那題主可能會(huì)問了：“我關(guān)心的薪酬沖突問題如何解決,？”應(yīng)用“新項(xiàng)目思維”就變得So easy!題主所在人力資源部完全可以把這些新招的應(yīng)屆生作為“**公司管培生項(xiàng)目”來管理，因?yàn)樗麄兪枪練v史上第一批管培生,，管培生是作為公司未來領(lǐng)導(dǎo)者為目標(biāo)來進(jìn)行培養(yǎng)的,，所以他們的薪水是單獨(dú)的體系——也就是說通過“管培生項(xiàng)目”來把校招生與老員工隔絕開來，為管培生設(shè)計(jì)單獨(dú)的薪酬體系即可,。 給題主一個(gè)參考：管培生可以只有月薪,，沒有提成，年終有年終獎(jiǎng),，如何來平衡,，那就要看題主及所在人力資源部的考量與取舍了。 管培生的薪酬只是“管培生項(xiàng)目”的一個(gè)很小部分,，那如何把“管培生項(xiàng)目”做得“有聲有色”且富有成效,，那足可以寫另一篇文章來闡明了。 思路已經(jīng)給到題主,，就看題主如何連同本部門的同事們把這件“壞事”變成人力資源部自己的大成績,，把“沖突”變成“蛋糕”，這就是“新項(xiàng)目思維”的魅力之所在了,。 另外,，“新項(xiàng)目思維”還有一個(gè)好處，那就是項(xiàng)目推進(jìn),，有成就有敗,，所以，對(duì)新的項(xiàng)目推進(jìn),，在立項(xiàng)同時(shí)也給了領(lǐng)導(dǎo)層一個(gè)預(yù)期,，也就是說不一定會(huì)百分之百成功，留了一個(gè)緩沖地帶，在立項(xiàng)時(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)們匯報(bào)的時(shí)候,，一定要凸顯人力資源部的“創(chuàng)新”——你看,，我們不僅嘗試了第一次“校園招聘項(xiàng)目”，我們還跟其他大公司看齊,，為了公司未來發(fā)展,，要嘗試公司歷史上第一次“管培生項(xiàng)目”，領(lǐng)導(dǎo)們要支持,！對(duì),，就是要的領(lǐng)導(dǎo)們的支持，有了支持,，為后續(xù)的預(yù)算審批,、培訓(xùn)等做了鋪墊和伏筆，有了問題,，領(lǐng)導(dǎo)也能兜著——畢竟是新項(xiàng)目,，這就是“新項(xiàng)目思維”的“進(jìn)可攻、退可守”的優(yōu)勢,，優(yōu)勢就在“新”上,，有事也讓“新”字背鍋，退路都想好了,，還有什么不敢干的,？至于怎么出彩，那就考驗(yàn)題主及人力資源部的智慧了,。 Tips1：把希望寄托在“密薪制”其實(shí)是回避矛盾,，所以，我不建議用“密薪制”來被動(dòng)地應(yīng)對(duì)本文問題的解決,。 Tips2：“新項(xiàng)目思維”實(shí)際上是解決薪酬體系沖突成本最低的解決方案,，那就是把校招生通過“**公司管培生項(xiàng)目”來與公司老員工隔絕起來，以新項(xiàng)目之名,，為校招生量身定做薪酬體系,，且不用為了解決問題而對(duì)既有的薪酬體系“大動(dòng)干戈”。 Tips3：建議題主對(duì)原有薪酬體系該打的“補(bǔ)丁”也打上,，比如基本薪酬年度普調(diào)的設(shè)計(jì),、獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)、年功工資的設(shè)計(jì)等等,，其目的就是為了讓貴公司的薪酬水平與貴公司的戰(zhàn)略一致,。 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公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn),，一旦制訂，往往好幾年相對(duì)固定,，但在招聘潛力人才時(shí),，又不得不提高標(biāo)準(zhǔn)或采取其他吸引的方式，這就導(dǎo)致新老員工薪酬不平衡,。為較好處理這個(gè)難題,，分析如下： 1、提升老員工標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí) 提供比老員工更高底薪來吸引優(yōu)秀校招人才,，這是公司應(yīng)當(dāng)要考慮的,。然而，這必然導(dǎo)致老員工心里的不平衡,，那是不是就需要提升老員工底薪標(biāo)準(zhǔn)呢,？ 站在公司或成本角度看，如果提升老員工現(xiàn)有底薪標(biāo)準(zhǔn)至校招生相當(dāng)?shù)乃?，公司每月?huì)增加多少成本,，增加這些成本，難道就僅僅解決老員工心里的不平衡,，還會(huì)給公司還來其他好處沒有,。 我看不但不會(huì)帶來其他好處，相反,，還可能帶來不少弊端,，比如：凡是薪酬的不平衡，員工今后就容易“學(xué)會(huì)”以此為榜樣,，要求公司漲上來,，不太會(huì)考慮自己做出的貢獻(xiàn),，以及給公司增加多少費(fèi)用。 所以,，這個(gè)愚蠢的辦法,，恐怕只有只考慮自己利益的老員工才會(huì)提出來，任何一個(gè)HR,、管理者或老板恐怕都不會(huì)同意這樣做,。 2、高底薪要設(shè)定期限 校招生的高底薪,，我認(rèn)為,，也要有一定的限制和要求，比如： 1）標(biāo)準(zhǔn),。 建議與內(nèi)外部標(biāo)準(zhǔn)比較,，基本持平外部中上位水平，略比內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)高,，但不宜高太多,。比如：外部中上位為4K，內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)3.7K,，那么,，我認(rèn)為，校招標(biāo)準(zhǔn)定在4K左右即3.9K至4.1K都是比較合適的,，當(dāng)然，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)每年可能會(huì)水漲船高的跟著變化,，否則,，是不太容易招到優(yōu)秀潛力校招生的。 2）期限,。 這些所謂的潛力校招生,，是不是一直都保持這個(gè)比老員工還高的底薪呢？我看是不宜這樣做的,，也就是說,，應(yīng)當(dāng)給它設(shè)一個(gè)期限。個(gè)人認(rèn)為,，設(shè)定為與試用期一樣是可以的,，但最長不宜超過試用期三個(gè)月，否則,，引來老員工太多不滿是不太適合的,。另外，公司也不希望這些潛力員工“躺在高底薪上睡大覺”吧,，更愿意促使他們出更多更大的業(yè)績吧,，所以,，這個(gè)期限是必須要設(shè)定的。 有了類似于這些的限制,，給老員工解釋“公司為了招到優(yōu)秀新人,，同行公司開的薪資都不低”“公司在一些方面也有要求等”，老員工相對(duì)容易理解,，內(nèi)心不平衡就那么嚴(yán)重,；同時(shí)，公司招聘這些潛力人才,，用高底薪吸引是無奈之舉,，但是，他們到來,，公司更多的是希望他們做出更多的業(yè)績,，所以，如果用誘人的考核工資匹配對(duì)應(yīng)的業(yè)績要求,，在說服這些潛力人才的時(shí)候,，也是有充足底氣的。 當(dāng)然,，如果潛力人才就是盯著現(xiàn)有高底薪而來,，對(duì)未來“可能高業(yè)績對(duì)應(yīng)高工資沒多大興趣”的話，那么,，這樣的潛力人才,，還是公司真正的菜嗎？ 3,、并軌一致是必然 校招生試用期或略更長時(shí)間后,，薪酬上，需要與老員工并軌,，不宜單獨(dú)搞一套政策,。 這樣做，對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍,、維護(hù)員工薪酬公平公正以及員工團(tuán)結(jié)是非常有利的,，相反，如果搞兩套甚至多套政策,，如何做到它們之間差異性的強(qiáng)有力說服以及量化員工之間的公平公正,，幾乎是很難做到的。關(guān)于實(shí)行統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn),，就本案而言,，也就是滿足或符合公司設(shè)定的條件和要求，就應(yīng)該對(duì)應(yīng)相應(yīng)的底薪,，而與老員工,、校招生或者其他渠道進(jìn)入公司員工的性質(zhì)無關(guān),，如果硬要有差異，可以在試用期里體現(xiàn),，轉(zhuǎn)正后就要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)了,。 關(guān)于這樣實(shí)施的好處或不利，我就不想多說了,，我認(rèn)為,，顯然是好處多于不利。 4,、績效工資想辦法 不管是老員工還是校招生,，只要是轉(zhuǎn)正后，如果還想著拿高底薪而不是盯著高績效工資的話,，這樣的員工,，可以說是“無理想、無斗志,、無指望”的三無員工,，如果從公司長遠(yuǎn)考慮，不管這樣的員工,，當(dāng)初入職時(shí)“大家認(rèn)為他是多么有潛力”,，也認(rèn)為也是可以舍棄的。如果能夠自身醒來或者通過教育轉(zhuǎn)變過來,，在行為和業(yè)績趕上公司的要求,，還是可以繼續(xù)留下的，否則,，勸退甚至辭退都需要盡早,，不然，他可能影響其他潛力員工成為“三無員工”,，公司人才的損失就更大了,。 所以,，底薪并軌后,，公司就可以重點(diǎn)考慮怎么在考核工資上增加砝碼，也就是用誘人的績效工資來提升員工努力工作的勁頭,，只要業(yè)績好,，績效工資可以拿很高，甚至比業(yè)績不好的翻倍都行,，但一定是業(yè)績說話,。這樣，不但業(yè)績差的員工無話可話,，而且還可以讓全體員工朝著“真正有業(yè)績就拿高工資”的方向奮斗,。 比如：底薪4K,，績效工資8K，90分以上拿全額績效工資,，80分只能拿80%,，70分只能拿50%，60分只能拿40%,，60分以下只拿底薪,；或者不到90分的，每差1分扣績效工資2%或更多,。 總之,，考核辦法是用人單位的自主管理權(quán)，只要是對(duì)每個(gè)員工公平,，都是合法的,。我認(rèn)為，業(yè)績越優(yōu)秀,，績效工資越應(yīng)該拿更多,，相反，業(yè)績越差,，或者不及格的,，不拿績效工資都不為過。 用低底薪,、高績效工資的方法來引導(dǎo)新老員工,，才是相對(duì)合理的，對(duì)公司創(chuàng)造更好業(yè)績才更有利,，也容易打消員工盯著底薪,、不思業(yè)績的“懶性”。 為了吸引潛力校招生,，由于外界或同行提供了較高底薪,，公司不得不“變招”來用高底薪來招聘，但是,，進(jìn)來轉(zhuǎn)正后,，要拿入統(tǒng)一的薪酬體系，用高績效工資來長期吸引和留住人才,。 這樣的政策或做法,，校招時(shí)也應(yīng)當(dāng)講清楚并給予必要解釋，但主要還是鼓勵(lì)從“努力出好業(yè)績,，奮斗出好人生”等角度來激發(fā)他們毅然選擇公司的熱情,。 福利時(shí)刻—— 工作多年，陷入瓶頸期的HR如何提升自己的專業(yè)能力？ 三茅給大家準(zhǔn)備了HR進(jìn)階必學(xué)的課程——《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》,。匯聚多名人力資源大咖,，專家手把手指導(dǎo)，教你HRD必備的十個(gè)模塊的管理思維和技能,，從理論體系搭建到案例解析落地,，全面培養(yǎng)你的戰(zhàn)略聚焦和統(tǒng)籌全局的能力。現(xiàn)在購課直接補(bǔ)貼購物金,，買多少錢課,，補(bǔ)貼多少錢購物金。商品京東直營,，京東物流,，買了的都覺得“真香”。想了解活動(dòng)具體信息,，請掃碼咨詢 查看原文  關(guān)注TA 薪酬的解決是一個(gè)緩過程,，決不能一蹴而就薪酬的解決是一個(gè)緩過程，決不能一蹴而就（今天分享可能讓人不喜歡,，敬請隨意）話外音：過渡的愛往往造就驕橫下一代,。前段時(shí)間在網(wǎng)上因高中勞動(dòng)委員男生刺死兩女生，有人透露說是兩女生因?yàn)轵湙M而破壞勞動(dòng)成果,，導(dǎo)致該勞動(dòng)委員氣憤不過才抽刀殺人,。很多人說其實(shí)都是這個(gè)社會(huì)越來越寵愛著女生，讓他們恃寵而驕,，有的人甚至靠著一張臉?biāo)烈馔秊?。雖然說這樣的人是絕對(duì)少數(shù)。但也不得不說這樣的寵愛比率一定比30年前要高得多,。但事實(shí)上,，現(xiàn)在的社會(huì)并不是只寵愛女生，而是在寵愛著一批批的新一代,。這是應(yīng)該是我們中國社會(huì)發(fā)展的一種劣根性,。每代人都更寵著下一代人。而每個(gè)上一代人,，由于生活,、文化的基礎(chǔ)都相對(duì)較差，都訴說著,，決不讓自己的下一代受自己受過的苦,。有人自己買了房,，說還要為自己的子女各買一套房,。有人說一定要裝空調(diào)地暖，決不讓自己兒女遭熱挨凍。有人說自己沒有文化,，所以一定要讓自己的子女更早接觸文... 薪酬的解決是一個(gè)緩過程,，決不能一蹴而就 （今天分享可能讓人不喜歡，敬請隨意） 話外音：過渡的愛往往造就驕橫下一代,。 前段時(shí)間在網(wǎng)上因高中勞動(dòng)委員男生刺死兩女生,，有人透露說是兩女生因?yàn)轵湙M而破壞勞動(dòng)成果，導(dǎo)致該勞動(dòng)委員氣憤不過才抽刀殺人,。 很多人說其實(shí)都是這個(gè)社會(huì)越來越寵愛著女生,，讓他們恃寵而驕，有的人甚至靠著一張臉?biāo)烈馔秊?。雖然說這樣的人是絕對(duì)少數(shù),。但也不得不說這樣的寵愛比率一定比30年前要高得多。 但事實(shí)上,，現(xiàn)在的社會(huì)并不是只寵愛女生,，而是在寵愛著一批批的新一代。 這是應(yīng)該是我們中國社會(huì)發(fā)展的一種劣根性,。每代人都更寵著下一代人,。而每個(gè)上一代人，由于生活,、文化的基礎(chǔ)都相對(duì)較差,，都訴說著，決不讓自己的下一代受自己受過的苦,。 有人自己買了房,，說還要為自己的子女各買一套房。 有人說一定要裝空調(diào)地暖,，決不讓自己兒女遭熱挨凍,。 有人說自己沒有文化，所以一定要讓自己的子女更早接觸文化,，讓他們懂得更多,。 所有的愛，都傾注在下一代,。下一代的成長似乎真的更快了,，帶動(dòng)社會(huì)發(fā)展也更快了。但抑郁的人更多,，幸福感更少了,。甚至在前不久國家更是明確提出了社會(huì)性抑郁的問題，要求要將抑郁癥列入常規(guī)體檢項(xiàng)目,。 難道是社會(huì)文化的發(fā)展有了失誤,？如此美好的生活為什么會(huì)有那么多惡性事件在爆燃？ 其實(shí)原因并不復(fù)雜。那就是社會(huì)化寵愛讓不少的被寵一代價(jià)值觀有點(diǎn)虛,，有點(diǎn)高,。 就如那些驕兒一樣，父母不給就撒賴滾地不起來,，就不走等你給他要的東西,。而這樣的現(xiàn)象，甚至是習(xí)性,，有的人會(huì)一直帶在身上,，甚至帶進(jìn)了自己的職場。 回話題：薪酬倒掛只能是暫時(shí)的應(yīng)急手段,，管理還是要回規(guī)價(jià)值的比拼 一,、要想解決問題，先看倒掛的原因何在,？——內(nèi)外夾擊,，漲速不同頻 1、新一代校級(jí)人才,，他們起點(diǎn)的習(xí)慣就高,。 正如在上述的話外音一樣，企業(yè)面對(duì)現(xiàn)在越來越競爭的人才行情,。應(yīng)該拿什么去與別的企業(yè)爭,？ 學(xué)校的新才子們含著金鑰匙長大，他們習(xí)慣的東西與品質(zhì)都與老員工不一樣,。生活在與社會(huì)并進(jìn)的消費(fèi)習(xí)慣里,。新一代的他們消費(fèi)與需求起點(diǎn)就很高，就算是與他們能做出的貢獻(xiàn)不匹配,，但那就是他們的習(xí)慣,。 達(dá)不到要求？我就是不來,？薪酬不夠位,？我就不來？ 因此,，薪酬倒掛,，真的就是許多企業(yè)招人的沒有辦法的辦法。 2,、內(nèi)部老人,，待遇的成長還沿襲著習(xí)慣的緩慢。 無論是在前東家還是在現(xiàn)單位,，無論是前東家的我,，還是現(xiàn)企業(yè)的老員工,，甚至是上半年才完成的一家組織診斷的企業(yè)。我都聽到過作為老員工的一些話：“公司就是整自己人,。給新來的都不曉得會(huì)如何的人那么高的工資。而我們要漲點(diǎn)工資,，不曉得那輩子”,。 一是企業(yè)管理者還是用舊思維看員工發(fā)展。 現(xiàn)在的老板大都還是70,、80左右出生的人,，他們還基本擁有著以前的窮困感受。覺得一個(gè)員工能一兩年升過職,，一年漲薪5-10%就算是非常好的待遇了,。雖然每年都說著工資漲不過物價(jià)。但他們還是固執(zhí)的認(rèn)為,，能這樣真的不錯(cuò)了,。而大部分老員工，如果沒有其他的比較,，也還是會(huì)較為平實(shí)的就接受了,。 但他們卻往往忽視了每個(gè)下一代人的生活水平與消費(fèi)習(xí)慣在層層遞增。導(dǎo)致企業(yè)之外的人才市場價(jià)格浮漲得夸張,。處在圍城的企業(yè),，對(duì)圍城內(nèi)的員工實(shí)施的晉升和調(diào)薪制度，對(duì)面對(duì)人才市場的招聘現(xiàn)狀往往毫無吸引力,。 但,，我們大都數(shù)在圍城內(nèi)的人，還是妄想著就用這樣的機(jī)制,，既能拉著老員工,，還能擁有企業(yè)績效。而這樣的價(jià)值交換也許才是更為適合的交換,，畢竟經(jīng)過時(shí)間來論證,。 二是老員工用習(xí)慣來養(yǎng)自己，用將就來說服自己,。 記得在前東家我們的車間主任,，曾對(duì)我說： “多年前他一直在自己家族的企業(yè)做焊工。一手好技術(shù),，一直都是1000來元的包吃住,。雖然不富有但還是將就過得去。 殊不知在一次矛盾后,，憤而出來,，才知道自己的焊工技術(shù)還挺值錢的,。隨便一家企業(yè)都比家里的多給一大塊?！?/p> 這就是老企業(yè)的員工,，一直在企業(yè)發(fā)展，有時(shí)并不了解外面的市場行情,，也沒有著意去了解過市場上與自己同類的人才行情,。一般情況都是以自己收入能給家里帶來的生活變化來衡量自己的收入水平。 當(dāng)感覺自己努力下,，生活還較為緊張,。那么就會(huì)想到要向企業(yè)要求漲薪。如果能將就過得去,，也就繼續(xù)努力下去,。 而可悲的是，大部分的企業(yè)從不會(huì)主動(dòng)為員工進(jìn)行大幅度的調(diào)升薪酬,。頂多會(huì)沿著人心的浮動(dòng)來個(gè)被動(dòng)漲薪或個(gè)別愛吵的員工漲薪,。 因此，我們明白了為什么做招聘新人要給出薪酬倒掛的情況： 一是外部新人是以市場的行情來要求薪酬的,。雖然這樣的市場行情可能有點(diǎn)虛高,。但這就是他們的習(xí)慣。要想要人,，就要先按習(xí)慣來,。而市場的行情不僅物價(jià)在漲，而且國人的消費(fèi)習(xí)慣也愛漲,。因此,，待遇行情漲得較快，且幅度大,。 二是企業(yè)內(nèi)部漲薪要靠老員工自己的努力與貢獻(xiàn),。在企業(yè)能漲薪都是看業(yè)績產(chǎn)出的價(jià)值，且是要排在員工的前幾名的,。更要在競爭領(lǐng)導(dǎo)博弈論證中才能實(shí)現(xiàn)那么點(diǎn)漲薪,。而在企業(yè)要想有突出的業(yè)績有多難，要想有個(gè)升職的機(jī)會(huì)有多難,？因此,，漲薪的速度很慢而且幅度較低。 這也是很多人將跳槽看成了漲薪的手段的原因,。不是以此逼老東家漲薪,，就是真的跳槽讓新單位高薪聘入。 因此,，居于此種情況：就形成了薪酬的倒掛,。 對(duì)外招聘要有競爭力不得不給出高薪高職級(jí),。而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部人員的加薪晉級(jí)就思慮重重，困難重重,。 二,、如何解決薪酬倒掛的問題？——以時(shí)間換空間,，最終同軌 為什么現(xiàn)在的薪酬模式更多的是寬帶薪酬,，而再不象以前那種固定工薪了？而在薪酬結(jié)構(gòu)上更是保持固定的保健功能與浮動(dòng)的激勵(lì)功能共存,。 其實(shí)這樣的薪酬模式,，其實(shí)就擁有解決薪酬倒掛等的功能在內(nèi),。 但無論薪酬的情況虛實(shí)如何,，發(fā)展最后面，終究是新員工也會(huì)變老,，話說的高級(jí)人才也需要才能變現(xiàn),。——終究是需要用工作結(jié)果的價(jià)值來換取薪酬待遇的,。 那么,，在薪酬倒掛的解決中，作為HR我們應(yīng)該怎么做呢,？ 當(dāng)然還是要從公平性去解決,，從市場中來找方向。 1,、正常的解決倒掛問題,。——以機(jī)制確定時(shí)間換空間,，回規(guī)結(jié)果交換價(jià)值,。 一是在薪酬機(jī)制中要有培育期?！瞬徘捌谑且度氲?。 對(duì)于新人，我們一定要有培育自己的下一代的心態(tài),。在子女求學(xué)的路上,，絕大部分家長都是任取任求。對(duì)學(xué)習(xí)舍得花錢,。 但在花錢的同時(shí),，我們一般會(huì)告訴自己的下一代。現(xiàn)在我們可以為你們不計(jì)成本的投入,。但當(dāng)你出來工作后,，就需要靠自己了,。 因此，對(duì)于新人,，我們要有培育的機(jī)制,，也可以稱為下餌，在培育期給予高薪也是可以的,，以此對(duì)賭新人的未來,。而這樣的機(jī)制應(yīng)該要與老員工們講得明白。企業(yè)需要人才的引進(jìn),，也需要新鮮血液的推動(dòng),。 二是薪酬激勵(lì)決不能一直做巨嬰培育室?！屝氯碎L大靠能力吃飯,。 在薪酬機(jī)制中，我們一定要有培育期后回歸企業(yè)正常的薪酬機(jī)制中——即要有能力與業(yè)績貢獻(xiàn)說話,。 比如,，在培育期新員工可以沒有任務(wù)，可以沒有業(yè)績,，可以有老員工帶,。但在培育期后，新員工一定要回到企業(yè)正常的業(yè)務(wù)政策中去,。要保持新老員工的激勵(lì)機(jī)制相同,，都要以貢獻(xiàn)來說話。這才是新人能拿穩(wěn)高薪的保證,。才能保證企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定,。 當(dāng)然，如果新人需要老員工帶的時(shí)候,，對(duì)師傅也是必須要給予一定的正向激勵(lì),。不然誰想給自己制造競爭對(duì)手？ 2,、如果確實(shí)要實(shí)行倒掛回不了舊軌怎么辦,？——改結(jié)構(gòu)往總體平衡上去 其實(shí)有些時(shí)候，企業(yè)的薪酬我們說了做不得數(shù),。而不公的現(xiàn)實(shí)也必然存在,。那么實(shí)在必須要用倒掛的薪酬來拉住部分人時(shí)，我們怎么辦,？ 如果新人薪酬確實(shí)降不下來,，必須要有那個(gè)收入。而靠機(jī)制,、能力與結(jié)果也平衡不了,，怎么辦,？ 只有三個(gè)辦法：一是讓老員工不知道。二是知道也沒有法,。三是讓老員工薪酬能變相的增加,。 第一個(gè)辦法：明面的薪酬制度與老員工同步，但增加新員工協(xié)定收入,。 這樣在明面上大家的薪酬機(jī)制是一致的,。但這樣的激勵(lì)協(xié)定收入需要在高層領(lǐng)導(dǎo)之間通氣。甚至可以連HR都不知道,。這樣的補(bǔ)充收入可以是費(fèi)用的超標(biāo)支持等,。 第二個(gè)辦法：基本薪酬制度與老員工同步，增加零活薪酬部分,。 如增加似年終獎(jiǎng),、好人獎(jiǎng)、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)這樣的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng),。找些理由給新人發(fā)獎(jiǎng),，補(bǔ)齊招聘時(shí)談定的薪酬,。這樣的理由,，總是能找的。但也需要新人能有一定的成績予以佐證,。而這些獎(jiǎng)勵(lì)如果事實(shí)能基本證明,，新員工得獎(jiǎng)也就是可行的。當(dāng)然,，這也得追求一定的公平性,。不可肆意獎(jiǎng)勵(lì)。 第三個(gè)辦法：同樣的薪酬機(jī)制,，但要增加如帶新人師傅工資,、大梯度工齡工資、獎(jiǎng)勵(lì)等,。 通過一定時(shí)間周期的老師工資來補(bǔ)充新人變老人期間的老員工待遇,。而在工齡工資上實(shí)行，如培育期無或者第一年無,，二年工齡是一年的一倍,，但只翻一年或者二年。即止翻后,，新人已變老人,，進(jìn)入工齡低漲幅。也可以為老員工設(shè)計(jì)部分特別獎(jiǎng)勵(lì)等,。 小結(jié)： 在企業(yè)薪酬機(jī)制中,，我們HR要做的就是找到原因,，要往企業(yè)需要的方向去設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)。 如果需要新人來換血,，擠老員工走,，那就要用好倒掛薪酬。如果只是需要培育,，那就設(shè)計(jì)好回規(guī)正途的機(jī)制,。如果是特別人才，自然就需要特別的待遇機(jī)制,。 提升自己的專業(yè)能力,，才能保持你的職場競爭力！三茅開發(fā)了很多適合HR的專業(yè)課程,，大咖導(dǎo)師指導(dǎo),，幫你快速提升！ 現(xiàn)在三茅百萬補(bǔ)貼活動(dòng),，花多少錢購課,，返多少錢“購物金”。幾十種優(yōu)質(zhì)課程,、幾萬種高質(zhì)量商品隨心選,，充話費(fèi)、買手機(jī),、家電,、護(hù)膚品......這里都有，全部京東發(fā)貨,！ 現(xiàn)在增加了最新權(quán)益,，可話費(fèi)充值、各大視頻會(huì)員,、美食代金券,、淘寶天貓京東每日優(yōu)鮮購物券……比雙十一還劃算！全都免費(fèi)送送送 兌換金額有限,，先到先得,。想了解課程和活動(dòng)詳情的同學(xué)，請趕快加課程導(dǎo)師微信~ 查看原文  關(guān)注TA 薪酬結(jié)構(gòu)個(gè)性化戰(zhàn)◆策（BOSS）篇（三）：薪酬結(jié)構(gòu)個(gè)性化轉(zhuǎn)眼間,，又到了校招的黃金期,，隨著時(shí)間的推移，各個(gè)企業(yè)的HR又將在這個(gè)舞臺(tái)上各顯神通,，各大公司更是百花齊放,。然而隨著HR小麗將一眾應(yīng)屆生帶回公司后，一件事情卻激起了不同的聲音。為了招收更優(yōu)質(zhì)的畢業(yè)生,，公司決定提高底薪,，增加競爭力，以戰(zhàn)其事,。不想,，多個(gè)部門的老員工對(duì)新人底薪高于老人頗為不滿，私下議論頻繁,，更甚者,，部分中層管理也認(rèn)為人力部做法不妥。更有人說,，薪酬倒掛,，是管理大忌，破壞系統(tǒng),，得不償失,。多方言論下，連BOSS也拿不定當(dāng)初的策略是否得當(dāng),，人力資源部更是有苦難言,。BOSS：老墨，應(yīng)屆生源和校招一直是我司重要招聘渠道,，一個(gè)月前,，與人力資源部商議，定下提高底薪,，適應(yīng)市場,，競爭人才?，F(xiàn)在人是招到了,，但公司內(nèi)部想法頗多，都說薪酬倒掛,，有失公允,，事已至此，就算有心調(diào)整,，也是騎虎難下了,。你看這事，怎么辦才好,？老墨：人力怎么看這事,？HR：... 戰(zhàn)◆策（BOSS）篇（三）：薪酬結(jié)構(gòu)個(gè)性化 轉(zhuǎn)眼間，又到了校招的黃金期,，隨著時(shí)間的推移,，各個(gè)企業(yè)的HR又將在這個(gè)舞臺(tái)上各顯神通，各大公司更是百花齊放。然而隨著HR小麗將一眾應(yīng)屆生帶回公司后,，一件事情卻激起了不同的聲音,。 為了招收更優(yōu)質(zhì)的畢業(yè)生，公司決定提高底薪,，增加競爭力,，以戰(zhàn)其事。不想,，多個(gè)部門的老員工對(duì)新人底薪高于老人頗為不滿,，私下議論頻繁，更甚者,，部分中層管理也認(rèn)為人力部做法不妥,。更有人說，薪酬倒掛,，是管理大忌,，破壞系統(tǒng)，得不償失,。 多方言論下,，連BOSS也拿不定當(dāng)初的策略是否得當(dāng)，人力資源部更是有苦難言,。 BOSS：老墨,，應(yīng)屆生源和校招一直是我司重要招聘渠道，一個(gè)月前,，與人力資源部商議,，定下提高底薪，適應(yīng)市場,，競爭人才?，F(xiàn)在人是招到了，但公司內(nèi)部想法頗多,，都說薪酬倒掛,，有失公允，事已至此,，就算有心調(diào)整,，也是騎虎難下了。你看這事,，怎么辦才好,？ 老墨：人力怎么看這事？ HR：雖然在薪酬構(gòu)成上,，新人的底薪高于部分老人,，但在整體和薪酬總額上,，新人和老人的工資是沒有可比性的。提高新人底薪既是為了適應(yīng)市場,，又是為了招聘大計(jì),，薪資水平每年增長，若是不調(diào),，難以具備競爭力,。再說，從整體薪酬成本來看,，老人的綜合平均薪酬也是每年增長,，只是未體現(xiàn)在底薪而已。 當(dāng)下公司這種說法并不公平,。 老墨：齊總,，人力說的有理。我比較好奇的是,，員工有牢騷可以理解,，為什么部分中層也會(huì)這么認(rèn)為？您又是為什么疑惑呢,？ BOSS：中層什么情況我確實(shí)沒有細(xì)查,，至于我嘛，你也知道,，人力資源我是外行,，但也聽說，薪酬倒掛不符合常理,，再加上一線管理者反饋,，就有些著急了。 老墨：有這樣想法的負(fù)責(zé)人有什么特點(diǎn),？ HR：怪就怪在這兒了,，其實(shí)老人還好。意見較多的,，恰是今年新來的一些管理者,，基本都是業(yè)內(nèi)不錯(cuò)的人才了，大公司出身,，雖然業(yè)務(wù)尚在熟悉階段，但管理經(jīng)驗(yàn)豐富,，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面也很有經(jīng)驗(yàn),。 老墨：那也許就不奇怪了。大企業(yè)多是系統(tǒng)管理,，循序漸進(jìn),，管理習(xí)慣慣性為主。加上各類培訓(xùn)，知識(shí)面不窄,。但終究不是人力,，業(yè)務(wù)領(lǐng)域還好，至于人力資源專業(yè)領(lǐng)域恐怕僅局限于表面認(rèn)知了,。 不過有此薪酬倒掛一說,，無論是何目的，但為公司著想還是值得肯定的,。 BOSS：老墨,，聽你的意思，強(qiáng)化新人底薪,，高于老人,，并沒有錯(cuò)嘍？ 老墨：哈哈,，當(dāng)然算不得錯(cuò),。即便是全額高于老人、一線高于管理在特定的時(shí)期和條件下,，也未必是錯(cuò),。更何況，本案僅是底薪部分而已,。 BOSS：詳細(xì)說說,。 老墨：我問兩位，什么是薪酬,？ BOSS：薪酬工資還有福利,？ HR：基本工資、崗位工資,、績效,、提成等，還有加班,。 老墨：從投資和廣義的角度來講,，所有組織激勵(lì)要素都是薪酬，顯性的傳統(tǒng)薪酬福利,，隱性的環(huán)境,、機(jī)會(huì),，身份、地位、知識(shí)都是薪酬,，都是資本,。 因此,，薪酬有雙性九類數(shù)十項(xiàng)之說。對(duì)資源（資本）的盤點(diǎn),，是對(duì)薪酬認(rèn)知的第一步。 其次,，薪酬管理目標(biāo)有三：效率,、公平（內(nèi)外）、合法,。 所謂底薪倒掛,，其實(shí)是薪酬結(jié)構(gòu)個(gè)性化的表現(xiàn)而已。一可增強(qiáng)校招效率,，二與市場互通達(dá)到外部平衡,，三來公示實(shí)施合情、合法,。至于看似不公的內(nèi)部問題,，實(shí)際是對(duì)薪酬理解不夠、片面強(qiáng)調(diào)局部利益的認(rèn)識(shí)而已,。 至于系統(tǒng)性說法,，兩位，還記得我們設(shè)計(jì)一系列人力資源系統(tǒng)時(shí)的心得嗎,？ HR：越是“長得好看”的理想模型,，實(shí)操性越差。 BOSS：系統(tǒng),、工具設(shè)計(jì)因時(shí)而變,、因勢而變、因情而變,。人用工具,，而非工具用人。 HR：還記得您當(dāng)時(shí)展示案例,，我們都覺得首版寬帶薪酬最棒,，您告訴我，那是只適用于初創(chuàng)企業(yè)做的“花瓶”,。 老墨：是啊,。實(shí)戰(zhàn)中，完美的系統(tǒng)多是靜態(tài)的,，實(shí)用性強(qiáng)的體系往往靈活多變,，型隨意動(dòng)，器因人變,。若是哪些“金科玉律”這么管用,，那企業(yè)管理也未免太簡單了。 BOSS：墨老又感慨了,。好了,，管理層的思想問題還要想辦法解決，員工情緒也得思量啊,。給些建議唄,。 老墨：嘿嘿，我的任務(wù)已經(jīng)完成了,，剩下的就不用插手了吧,。 HR：墨老還啥都沒說呢，怎么任務(wù)就完成了,。我還等著辦法呢,，嘻嘻。 老墨：高層做對(duì)的事,，中層用正確的方法做事,，基層把事做對(duì)即可。 今兒這話題,，對(duì)錯(cuò)已分,、方法已明、認(rèn)知已清,。剩下的該是各自角色需要承擔(dān)的責(zé)任了,，也就不必探討了吧。還有,，人力資源部也不宜越俎代庖啊,。 BOSS：哈哈，墨老說得對(duì),。這確實(shí)不該讓人力代勞,，從旁協(xié)助即可。 HR：好像明白了,。,。。齊總,，本周的管理例會(huì)主題看來要給您多加一條了,，我這就去公告。 BOSS：嗯,，妥,。 （本集完） 福利時(shí)刻—— 作為職場新人，怎么快速提升自己的專業(yè)能力,？ 三茅專門為你開發(fā)了《HR綜合實(shí)操技能研修班》課程,，七位行業(yè)大咖聯(lián)手錄制,，覆蓋了HR工作的各個(gè)場景,，而且非常聚焦實(shí)戰(zhàn)落地，幫助你快速進(jìn)階 現(xiàn)在購課直接補(bǔ)貼購物金，買多少錢課，補(bǔ)貼多少錢購物金,。商品京東直營，京東物流,，買了的都覺得“真香”。想了解活動(dòng)具體信息,，請掃碼咨詢 查看原文  關(guān)注TA 活水不可斷，薪酬體系得不斷盤活 現(xiàn)在的校招,，真的是愈演愈烈,，有些公司又相對(duì)財(cái)大氣粗,，工資蹭蹭蹭的給，導(dǎo)致新入職的同事帶來倒掛的情況。這種現(xiàn)象無可避免卻又不得不做,，就是市場價(jià)格和公司需求兩方的力在不斷的推進(jìn)導(dǎo)致的,。 活水不可斷，這是原則的問題,，新同學(xué)帶來的好處真的是多： 1,、高潛強(qiáng)力：很多新同學(xué)進(jìn)來,，會(huì)帶來更多的一些固化套路之外的方法,，相信各位也有經(jīng)歷過新入職的HR，他們有很多HR領(lǐng)域之外的方法論,，會(huì)帶來一種肉眼可見增長的績效,； 2,、價(jià)值觀定型：作為白紙，新同學(xué)更加容易被培訓(xùn)和價(jià)值觀宣貫,，他們也會(huì)更容易認(rèn)同一些價(jià)值觀,； 3、初生牛犢不怕虎：敢打敢拼會(huì)導(dǎo)致很多過往的疑難雜癥有人推動(dòng),，有人解決,； 4、鯰魚效應(yīng)：會(huì)促進(jìn)很多老同事的危機(jī)感,，會(huì)更加主動(dòng)的做一些事情,； 5、學(xué)校培養(yǎng)機(jī)制越來越成熟,； 不批量的引入活水,，就很容易死板固化，無論是新人教育管理還是新人本身帶來的沖擊力,，都會(huì)對(duì)一... 現(xiàn)在的校招,，真的是愈演愈烈，有些公司又相對(duì)財(cái)大氣粗,，工資蹭蹭蹭的給,，導(dǎo)致新入職的同事帶來倒掛的情況,。這種現(xiàn)象無可避免卻又不得不做，就是市場價(jià)格和公司需求兩方的力在不斷的推進(jìn)導(dǎo)致的,。
活水不可斷,，這是原則的問題，新同學(xué)帶來的好處真的是多：
1,、高潛強(qiáng)力：很多新同學(xué)進(jìn)來,，會(huì)帶來更多的一些固化套路之外的方法，相信各位也有經(jīng)歷過新入職的HR,，他們有很多HR領(lǐng)域之外的方法論,，會(huì)帶來一種肉眼可見增長的績效；
2,、價(jià)值觀定型：作為白紙,，新同學(xué)更加容易被培訓(xùn)和價(jià)值觀宣貫，他們也會(huì)更容易認(rèn)同一些價(jià)值觀,；
3,、初生牛犢不怕虎：敢打敢拼會(huì)導(dǎo)致很多過往的疑難雜癥有人推動(dòng)，有人解決,；
4,、鯰魚效應(yīng)：會(huì)促進(jìn)很多老同事的危機(jī)感，會(huì)更加主動(dòng)的做一些事情,；
5、學(xué)校培養(yǎng)機(jī)制越來越成熟,；
不批量的引入活水,，就很容易死板固化，無論是新人教育管理還是新人本身帶來的沖擊力,，都會(huì)對(duì)一家公司帶來活力和激情,。
再來說起薪倒掛的問題，應(yīng)屆生倒掛是常態(tài)了,，別說一般的公司了,，很多互聯(lián)網(wǎng)大廠的員工，跳槽只為了追到之前倒掛的應(yīng)屆生,。但這種不可避免的常態(tài)就要面臨案例中的問題,，要不就是調(diào)整回來，要不就是給老員工漲薪,，那么真的是兩難問題么,？個(gè)人覺得是做好區(qū)分度，這不是完完全全一刀切的做法：
一,、針對(duì)校招生
1,、做好一年度跟進(jìn),，確保潛力區(qū)分：入職一年后的校招生，HR部門應(yīng)該有個(gè)明確的判斷,，誰是高潛誰是績效低洼,，數(shù)據(jù)和心理都有明確的底了，這種信息是后續(xù)操作的一系列基石,；
2,、統(tǒng)一調(diào)整績效方式：如果大部分同事都是提成制且HR部門判斷可行的情況下，確實(shí)是應(yīng)該調(diào)整為統(tǒng)一的績效考核方式,。這里有個(gè)區(qū)分度,，有些新人經(jīng)過測算，就是能跟原來的薪資保持一致（不調(diào)整）,，有些新人經(jīng)過測算,，就是跟整個(gè)公司的規(guī)則保持一致；相當(dāng)于有些人做的比較好,，合理加薪,；
3、固化下來具體薪酬轉(zhuǎn)制流程：以后校招宣傳的時(shí)候,，可以直接明確前期是績效考核,，后期是提成制度，如果可以,，就把轉(zhuǎn)化的規(guī)則敘述清楚,，就可以相對(duì)透明的轉(zhuǎn)化過來。
二,、針對(duì)老員工
1,、同上，還是明確績效和高潛,，畫好人才九宮格,；
2、然后高潛和高績效的老員工應(yīng)該防止薪酬倒掛,，保證這部分老員工的穩(wěn)定性,，這里面應(yīng)該投入人工成本；
3,、可能有部分老員工確實(shí)會(huì)流失,，做好流失預(yù)估，保證新人才的引入,；
薪酬結(jié)構(gòu)最好一開始就預(yù)估好,，就不會(huì)像現(xiàn)在這樣子被動(dòng)的，校招的時(shí)候完全可以介紹薪酬情況的,，否則過一年剛好產(chǎn)生價(jià)值,，因?yàn)樾匠旮闹贫x開就比較尷尬,。
福利時(shí)刻—— 工作多年，陷入瓶頸期的HR如何提升自己的專業(yè)能力,？ 三茅給大家準(zhǔn)備了HR進(jìn)階必學(xué)的課程——《人力資源職業(yè)經(jīng)理人》,。匯聚多名人力資源大咖，專家手把手指導(dǎo),，教你HRD必備的十個(gè)模塊的管理思維和技能,，從理論體系搭建到案例解析落地，全面培養(yǎng)你的戰(zhàn)略聚焦和統(tǒng)籌全局的能力?，F(xiàn)在購課直接補(bǔ)貼購物金,，買多少錢課，補(bǔ)貼多少錢購物金,。商品京東直營,，京東物流，買了的都覺得“真香”,。想了解活動(dòng)具體信息,，請掃碼咨詢 查看原文  關(guān)注TA 薪酬倒掛要解決并不難，只要懂這些哈羅,，大家好,，我是人狠話又多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天又到了聊薪酬的時(shí)間,。薪酬倒掛是很多企業(yè)都有的現(xiàn)狀,，薪酬倒掛有幾種：1、新員工薪酬比老員工薪酬更高2,、基層員工薪酬比主管崗位更高3,、二線服務(wù)崗位序列基礎(chǔ)員工及職能崗位序列基礎(chǔ)員工薪酬比一線基礎(chǔ)員工薪酬更高這樣的薪酬倒掛有幾層原因：1、時(shí)代發(fā)展及行業(yè)發(fā)展非?？欤袠I(yè)內(nèi)外部平均薪酬漲幅極快,，導(dǎo)致后進(jìn)入企業(yè)的人行情更高,，而老員工因?yàn)槎嗄晡磩?dòng)，于是就導(dǎo)致了新員工比老員工薪酬更高,，基層員工比主管薪酬更高的情況,。2、企業(yè)未能及時(shí)進(jìn)行薪酬體系的完善,，導(dǎo)致老員工呆越久薪酬越不成正比,，于是紛紛跳槽這也是市場上的認(rèn)知：只有跳槽才能獲得幅度更高的漲薪。然而這是有一定道理的,，也是符合人性的,。首先,，無論是阿里、騰訊這樣的大企業(yè),，亦或500人以下的小企業(yè),，老板不太可能給每個(gè)人每年都漲薪到通過跳槽的薪酬變化幅度。BAT這樣的大廠一般是按崗位... 哈羅,，大家好,，我是人狠話又多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天又到了聊薪酬的時(shí)間,。薪酬倒掛是很多企業(yè)都有的現(xiàn)狀,，薪酬倒掛有幾種： 1、新員工薪酬比老員工薪酬更高 2,、基層員工薪酬比主管崗位更高 3,、二線服務(wù)崗位序列基礎(chǔ)員工及職能崗位序列基礎(chǔ)員工薪酬比一線基礎(chǔ)員工薪酬更高 這樣的薪酬倒掛有幾層原因： 1、時(shí)代發(fā)展及行業(yè)發(fā)展非?？?，行業(yè)內(nèi)外部平均薪酬漲幅極快，導(dǎo)致后進(jìn)入企業(yè)的人“行情”更高,，而老員工因?yàn)槎嗄晡磩?dòng),，于是就導(dǎo)致了新員工比老員工薪酬更高，基層員工比主管薪酬更高的情況,。 2,、企業(yè)未能及時(shí)進(jìn)行薪酬體系的完善，導(dǎo)致老員工呆越久薪酬越不成正比,，于是紛紛跳槽 這也是市場上的認(rèn)知：只有跳槽才能獲得幅度更高的漲薪,。 然而這是有一定道理的，也是符合人性的,。 首先,，無論是阿里、騰訊這樣的大企業(yè),，亦或500人以下的小企業(yè),，老板不太可能給每個(gè)人每年都漲薪到“通過跳槽的薪酬變化幅度”。BAT這樣的大廠一般是按崗位職級(jí)的晉升獲得薪酬晉升,，例如：從P5到P6,，再從P6到P6 ，再到P7,，薪酬就極有可能從25萬漲到了75萬,，甚至還有了股票。但如果是非常有能力的人,，假如在企業(yè)沒有機(jī)會(huì)再往上走一層,，不能走到P8,，那通過跳槽到了另外一家大廠，極有可能從75萬漲到120萬,，職級(jí)也可能往上走1-2個(gè)臺(tái)階,。當(dāng)然，前提是：顯著的有能力者,。同理,，中小企業(yè)亦是如此。有能力者通過跳槽獲得的薪酬一定是20%甚至到40%以上,，在企業(yè)中如果老板及HRD并不懂得如何進(jìn)行關(guān)鍵崗位人才的管理或者崗位價(jià)值評(píng)估,，則每年的漲薪不太可能超過15%。這就是為什么企業(yè)與HR都在吐槽“留不住人”,，甚至留不住的一定是“有能力的人”,，留下的往往是“比上不足、比下有余”的人,，或者是已到35歲,，市場上也已經(jīng)沒有什么競爭力的人。因?yàn)檫@群人上有老下有小,，更想著穩(wěn)定,，或者他們根本沒有核心競爭力，也想出去獲得45%的漲薪,，然而達(dá)不到啊,，甚至要降薪降職才能獲得職位，那還不如在這家公司繼續(xù)混下去,。 所以,，我經(jīng)常說，要想做好薪酬與績效一定要研究“人性”,。把人性研究透了才能真正設(shè)計(jì)出能夠有激勵(lì)性能夠落地執(zhí)行的薪酬體系及績效激勵(lì)體系,。 人都是趨利的，站在員工的角度分析：在投入一樣的情況下,，或者只需要多投入一點(diǎn)點(diǎn)（例如,，只是多遠(yuǎn)一點(diǎn)，加班時(shí)長多一些些）就能夠獲得40%-50%甚至翻倍的薪酬,，我相信很多人會(huì)愿意跳槽。從新人的角度來看,，他不會(huì)去考慮薪酬有沒有倒掛,，只會(huì)考慮新東家開出的薪酬值不值得自己跳槽。 站在企業(yè)的角度分析：留還是不留,？漲還是不漲,？留怎么留,？留誰？怎么留,？漲怎么漲,？誰漲？ 這就是身為HRD必須要去考慮的問題了,。 1,、留還是不留？如何擺平應(yīng)該擺平的人,？如何留下想留下的人,？哪些人應(yīng)該留下？ 答：關(guān)鍵崗位人才及核心人才要保留,，非核心人員可以不留,。 因此要解決這個(gè)問題，必知的大招是： 崗位價(jià)值評(píng)估 崗位職級(jí)管理體系 崗位勝任力模型 如何鑒別關(guān)鍵崗位人才 如何畫出關(guān)鍵人才地圖 如何進(jìn)行人才盤點(diǎn)找到明星員工及核心人才 如何針對(duì)核心人才給予全方位的賦能,、培育 ,、激勵(lì) 中小企業(yè)不比大企業(yè)，資源是有限的,，把錢花在刀刃上,，只有100萬，那就留下那些必須要留的人,，也是有能力的人,，更是關(guān)鍵崗位或明星員工。留一個(gè)這樣的員工抵得上留一群普通員工,。根據(jù)外部市場環(huán)境變化以及企業(yè)同行業(yè)的薪酬變化每年給這群人予以更高幅度的調(diào)薪,，調(diào)崗、晉級(jí),、職責(zé)擴(kuò)展是留下這群人的關(guān)系點(diǎn),。 崗位價(jià)值評(píng)估也叫崗位評(píng)價(jià)，在過去大型企業(yè)一般是找第三方做咨詢的時(shí)候進(jìn)行,，然而現(xiàn)在很多中小企業(yè)也是會(huì)讓有才能的HRD或者外部顧問教練帶領(lǐng)企業(yè)管理層共同完成這件事情,。 所謂崗位價(jià)值評(píng)估就是企業(yè)依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，通過采用合理的方法對(duì)企業(yè)內(nèi)相關(guān)崗位進(jìn)行科學(xué)而合理的工作分析,。一般企業(yè)內(nèi)的崗位包括管理崗位序列,、技術(shù)崗位序列、銷售崗位序列,、職能崗位序列等,，這些崗位的工作職責(zé)、崗位價(jià)值、工作難度都是不相同的,，有可能一個(gè)新入職的產(chǎn)品經(jīng)理薪酬會(huì)遠(yuǎn)高于一個(gè)工作5年的行政人事經(jīng)理,。從拍腦袋來說，老板會(huì)說：產(chǎn)品經(jīng)理市場價(jià)值就高,，而且也難招,，比你一個(gè)HR經(jīng)理拿的高當(dāng)然是有道理的。HRM默默的回去干活,，然而假如提出問題的是一個(gè)銷售經(jīng)理呢,？拍腦袋回復(fù)是不可能的了，于是必須要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估,，拿出讓人心服口服的“依據(jù)”,，不要試圖用“薪酬保密”制度來逃避，必須要考慮通過崗位價(jià)值評(píng)估讓人明白,，你的崗位及你的職級(jí)匹配了你的薪酬,，看不慣別人比你高，那你達(dá)到能夠和對(duì)方一樣的勝任力從事那個(gè)崗位那個(gè)職級(jí),，那你也可以獲得相同的薪酬寬帶,。 因此，崗位價(jià)值評(píng)估核心點(diǎn)在于：從不同的崗位中找到可以比較的要素再進(jìn)行比較,，最終獲得究竟誰高誰低的價(jià)值,。市場上的方法很多，簡單的排序法,、分類法（但實(shí)操中用的不多）,，有一定難度但是實(shí)操中運(yùn)用較多的比如要素比較法、評(píng)分法等,。 拿中小企業(yè)可能較合適的要素比較法來說,，這是一種相對(duì)量化的崗位評(píng)價(jià)技術(shù)。要素評(píng)價(jià)法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格,，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為若干個(gè)要素,，一般將其抽象為智力、技能,、體力,、責(zé)任及工作條件等五種要素，并對(duì)各要素區(qū)分成多個(gè)不同的等級(jí),，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來,，最后則要把每個(gè)崗位在各個(gè)要素上的得分通過加權(quán)得出一個(gè)總分，這樣就得到一個(gè)總體崗位價(jià)值分,。 例如： 一級(jí)電工與保安隊(duì)長 
最后發(fā)現(xiàn),，雖然保安隊(duì)長很辛苦，一級(jí)電工也非常辛苦，但崗位評(píng)價(jià)來看,，依然是電工確實(shí)會(huì)比保安隊(duì)長分值略高2分。這個(gè)案例舉的非常簡單,，也僅僅是兩個(gè)崗位,，在實(shí)操中我們可能會(huì)拿企業(yè)中的全部崗位或者是部分關(guān)鍵崗位進(jìn)行集中評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的人也不可能只是HR或者老板自己,，最好的第三方占30%,、各部門負(fù)責(zé)人占30%、分管領(lǐng)導(dǎo)占20%,、核心員工代表占20%,，最終獲得評(píng)價(jià)大表，然后是按分值排序的崗位定級(jí)表,。 在今天的文中我不再多贅述,，畢竟這寫完又是一篇萬字論文。 當(dāng)企業(yè)各崗位評(píng)價(jià)做完,，至少可以讓一眾人等心服口服,，哪個(gè)崗位是應(yīng)該在哪個(gè)崗級(jí)中。如此再通過工作分析,、崗位說明 書,、崗位技能評(píng)定考核等配套工作，最終形成崗位職級(jí)管理體系,。 如此一來,，新員工加入進(jìn)來不會(huì)是拍腦袋定，而是在職級(jí)體系內(nèi)根據(jù)技能的不同在薪酬寬帶中上下浮動(dòng),。針對(duì)快速發(fā)展期企業(yè),，每一年進(jìn)行一次崗位價(jià)值的重新評(píng)估以及核心人才盤點(diǎn)等系列工作是必須的，如此才能在每一年都能挖出企業(yè)最應(yīng)該花重金,、更多資源留下的“人才”,，如果是個(gè)廢才，那就隨他去吧,。 總結(jié)一下,，沒有一個(gè)人力資源管理事件是單獨(dú)做的，更不可能是為了做而做,。有前因,、有后果、有延續(xù)有運(yùn)用,、有場景,、有邏輯關(guān)系。 間接證明，人力資源知識(shí)千萬不要只學(xué)某一個(gè)點(diǎn)或者是只學(xué)一個(gè)小片,，必須是在腦海中架構(gòu)更系統(tǒng)的知識(shí),，懂的越多才能解決企業(yè)的問題，找到證據(jù)鏈,，找到系統(tǒng)的解決方案,，而不是懵懂狀態(tài)似乎好像或許可能大概齊的認(rèn)為 “這是拿崗位價(jià)值評(píng)估來解決吧？” 做完崗位價(jià)值評(píng)估要考慮的是崗位職級(jí)體系再然后是關(guān)鍵崗位甄別,、關(guān)鍵崗位人才培育等系列事件,。 又雙叒叕的再一次強(qiáng)調(diào)，為什么淪為事務(wù)性工作者,？為什么人家的HRD是在做決策層的事情,，而你無論叫什么title，還是只能做基礎(chǔ)事,？-------根本原因就是你還不懂啊,。 回到主題，關(guān)鍵崗位不一定都是管理崗位,，關(guān)鍵崗位包括部分管理崗位和一些影響企業(yè)效益,、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的崗位。拆解這些大招,，寫上三篇論文都不止,，以前的文章我也有過闡述，在今天這個(gè)文章不會(huì)再重復(fù)贅述,。 2,、漲還是不漲？怎么漲,？給誰漲,？ 答：要漲，關(guān)鍵崗位及核心崗位人才必須要大漲,，這些崗位族群的人可以根據(jù)這幾個(gè)原則漲 1）年度KPI完成情況 2）年度帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成情況（若有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)） 3）年度增長幅度情況 根據(jù)這些原則留下人才盤點(diǎn)以后能力的明星員工,、潛力員工，其他非關(guān)鍵崗位的基礎(chǔ)崗位老白兔型的老員工有意見就讓他們?nèi)グ?。要記住,，但凡他們有些能力，能夠補(bǔ)企業(yè)挖掘,，他們也都跳槽走人了,，沒有能力企業(yè)花更少的錢招一個(gè)新人進(jìn)來不一定比他們做的更差勁，走不走對(duì)企業(yè)一點(diǎn)影響也沒有,。非關(guān)鍵崗位非核心人才一定是招聘不難的,，找到渠道入崗就能在2個(gè)月上手,，同時(shí)并沒有更核心的專業(yè)技術(shù)，例如：行政人事主管,。 3,、怎么漲？怎么留,？ 知道了應(yīng)該把錢花在哪些人身上,，也知道了哪些崗位是更需要考慮員工感受留下的，那又是一系列硬核知識(shí)體系： 如何進(jìn)行核心人才的激勵(lì) 如何進(jìn)行調(diào)薪 如何將績效管理與其他模塊共同運(yùn)營 漲不僅僅是漲薪酬,，也可能是現(xiàn)金薪酬與長期激勵(lì)相結(jié)合 ，因此還需要考慮關(guān)鍵崗位內(nèi)部人才地圖的繪制,，還有物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)的匹配,。 留考慮的是用什么手段留下什么人。到了留人其實(shí)就簡單了,，又回到人性的話題,，這就如情感咨詢一個(gè)道理，需要了解對(duì)方的感受,，需要溝通,，需要信息透明。從人性的角度,，核心人才為什么留在你的企業(yè),？不會(huì)是圖你年紀(jì)大，圖你不洗澡,，肯定是圖你某個(gè)點(diǎn),，要么薪酬與福利足夠，要么有一定的未來期許性,，要么有離家近,，甚至也可能是你們的食堂飯好吃，總之,，在95后已經(jīng)成為中流砥柱的年代,，留人才一定也是要基于人性，脫離人性的“套路化'激勵(lì),，那些書本上理論的套路激勵(lì)是不可能有用的,。 當(dāng)然，到了這一步已經(jīng)不會(huì)很難了,，畢竟只需要考慮如何留下企業(yè)想留下的人就行了,，再一次強(qiáng)調(diào)，盡量減少薪酬倒掛,，如果實(shí)在萬不得已,，只要保證同為關(guān)鍵崗位,、核心人才不會(huì)有這個(gè)問題。至于那些好招,，又沒有技術(shù)含量的,，還喜歡混日子的老白兔們，就讓他們感受到來自后浪的威脅吧,，要么干要么滾,。 HR也要有危機(jī)感，不要淪為只做事務(wù)性工作的老白兔,，因?yàn)槠髽I(yè)越來越趨利,，老板越來越趨利，從人性角度來說,，你越容易被替代別人肯定不會(huì)要你,，除非，老板是你爸,。 寫到這,，再一次莫名的心酸。多少HR荒廢于 不懂裝懂,，多少85-90之間已經(jīng)到了30歲的HR還在淪為事務(wù)性工作還沒有開始感覺到危機(jī)感,。多少HR荒廢于“停滯不前”。第一批焦慮的人已經(jīng)開始努力前進(jìn),，而下一批又會(huì)是誰呢,？ 最后的總結(jié)：這篇文章中談到的硬核系統(tǒng)知識(shí) 崗位價(jià)值評(píng)估 崗位職級(jí)體系 關(guān)鍵人才甄選 關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃 人才盤點(diǎn) 核心人才培育與發(fā)展 薪酬調(diào)薪 績效管理體系的運(yùn)營 都是HR半決策層應(yīng)聘必須要具備的勝任力模型模型，HR無論title叫什么,，都只分三種：執(zhí)行層（主觀執(zhí)行層,、客觀執(zhí)行層）、半決策層,、全決策層,。每一層都有相配套的硬核系統(tǒng)知識(shí)模型。想要了解你的知識(shí)處于哪一層,，可以找三茅老師索取自評(píng)表,，看一看你究竟處于哪一個(gè)階段。精準(zhǔn)定位你未來究竟應(yīng)該如何進(jìn)階,。 
想要了解你的知識(shí)處于哪一層,，可以找三茅老師索取自評(píng)表，看一看你究竟處于哪一個(gè)階段,。精準(zhǔn)定位你未來究竟應(yīng)該如何進(jìn)階,。 查看原文  關(guān)注TA 我猜我猜我猜猜猜我并不認(rèn)可你家公司的做法。你家是找到了一些潛力很好的畢業(yè)生,，但既然公司有薪酬體系,，且存在沖擊老員工的顧慮,，那應(yīng)該改變一下畢業(yè)生的薪酬結(jié)構(gòu)，使其融入公司薪酬體系,，且有依有據(jù)。假定你家畢業(yè)生薪酬是10000元/月,，老員工基薪是5000元,，提供方案如下：方案一：拆薪酬標(biāo)準(zhǔn)，利用整體業(yè)績作為考核評(píng)價(jià)依據(jù),。畢業(yè)生薪酬10000元,，拆分基薪5000元，另外作為績效達(dá)標(biāo)考核獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)值5000元,。假設(shè)當(dāng)月績效指標(biāo)完成率100%,，則計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金5000元；假設(shè)當(dāng)月績效指標(biāo)完成率超過100%,，則計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金5000元*百分比（可設(shè)置封頂為150%）；假設(shè)當(dāng)月績效指標(biāo)完成率低于100%,，則計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金5000元*百分比（可設(shè)置保底為50%）,；按照這個(gè)方案，老員工整體收入高,，則畢業(yè)生也高,；反之亦然。方案二：拆標(biāo)準(zhǔn)薪酬,，以師父的績效作為考評(píng)依據(jù),。假設(shè)你家公司有師帶徒制度，那么為每一個(gè)畢業(yè)生指定師父,，畢業(yè)生隨師父業(yè)績考核,。即：畢業(yè)生薪酬10... 
我并不認(rèn)可你家公司的做法。 你家是找到了一些潛力很好的畢業(yè)生,，但既然公司有薪酬體系,，且存在沖擊老員工的顧慮，那應(yīng)該改變一下畢業(yè)生的薪酬結(jié)構(gòu),，使其融入公司薪酬體系,，且有依有據(jù)。假定你家畢業(yè)生薪酬是10000元/月,，老員工基薪是5000元,，提供方案如下： 方案一：拆薪酬標(biāo)準(zhǔn)，利用整體業(yè)績作為考核評(píng)價(jià)依據(jù),。 畢業(yè)生薪酬10000元,，拆分基薪5000元,，另外作為績效達(dá)標(biāo)考核獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)值5000元。 假設(shè)當(dāng)月績效指標(biāo)完成率100%,，則計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金5000元,； 假設(shè)當(dāng)月績效指標(biāo)完成率超過100%，則計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金5000元*百分比（可設(shè)置封頂為150%）,； 假設(shè)當(dāng)月績效指標(biāo)完成率低于100%,，則計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金5000元*百分比（可設(shè)置保底為50%）； 按照這個(gè)方案,，老員工整體收入高,，則畢業(yè)生也高；反之亦然,。 方案二：拆標(biāo)準(zhǔn)薪酬,，以師父的績效作為考評(píng)依據(jù)。 假設(shè)你家公司有師帶徒制度,，那么為每一個(gè)畢業(yè)生指定師父,，畢業(yè)生隨師父業(yè)績考核。即： 畢業(yè)生薪酬10000元,，拆分基薪5000元,，另外作為績效達(dá)標(biāo)考核獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)值5000元。 假設(shè)當(dāng)月師父績效指標(biāo)完成率100%,，則計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金5000元,； 假設(shè)當(dāng)月師父績效指標(biāo)完成率超過100%，則計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金5000元*百分比（可設(shè)置封頂為150%）,； 假設(shè)當(dāng)月師父績效指標(biāo)完成率低于100%,，則計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金5000元*百分比（可設(shè)置保底為50%）； 按照這個(gè)方案,，師父收入高,，則徒弟也高；反之亦然,。 方案三：拆標(biāo)準(zhǔn)薪酬,，以季度、半年,、年終形式考核兌現(xiàn),。 畢業(yè)生薪酬10000元，拆分基薪5000元,，另外作為績效達(dá)標(biāo)考核獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)值5000元,。考核獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)值預(yù)發(fā)50%即2500元,，另外以季度或者半年或者全年的績效掛鉤兌現(xiàn)（你家老板定哈）,，這樣也一樣可以激發(fā)畢業(yè)生的斗志,。 方案四：…… 還不夠咩？應(yīng)該能解決了吧,。 ~~~~~~討厭的分割線~~~~~~~ 十月金秋,，有些不舍，我終于離開了自己拼搏了20年的人力資源職位,，擔(dān)任二級(jí)單位一把手,。想起了2000年10月，那個(gè)陽光明媚的上午,，我身上還沒有洗去煉油廠的氣味,，步入了公司機(jī)關(guān)大樓，直奔人力資源部,，接觸第一個(gè)人力資源崗位：薪酬核算和數(shù)據(jù)維護(hù),。 我又想起了2001年7月的盛夏，我含著淚水告別公司人力資源部,，去一下新組建的單位獨(dú)攬人力資源工作,。我委屈地跟師父說：“師父，我什么都不會(huì)??！你們就放心讓我去負(fù)責(zé)一個(gè)單位的人力資源工作嗎？”師父安慰我：“不懂就回來,，這里永遠(yuǎn)是你的娘家！” 走過了秋天走過夏天,，最是難忘2008年3月的那個(gè)春天,，我坐上中巴，從茂名出發(fā)去廣州,，開始了廣州~茂名兩地奔波的10年,，痛苦多于美好，好在我善于忘卻,。 直到2017年10月的秋天,，我再次回到茂名工作，卻依舊兼任著廣州的HR工作,，開啟了3年兩地工作的跋涉之旅,。終于，今天,，我終于安靜了下來,，敲打著鍵盤，期盼你的祝福,！ 人力資源工作,，我總結(jié)了一句話：下輩子不再做HR 這是我2016年的一篇文章,，里面訴說著自己種種的痛苦。今天終于放下,，卻依舊有些不舍,。 也是今天，我想給年輕的HR們留3句話,，希望你們有所收獲： 一,、腦袋里要永遠(yuǎn)裝著多個(gè)方案。人力資源的難就在于人性難測,，有不患貧而患不均的,，有紅眼病的，有大方的小氣的,，你永遠(yuǎn)無法拿出一個(gè)讓所有人都滿意的方案,，但你必須要有好多個(gè)方案，且有隨時(shí)變更完善的思路,，其奧秘在于“以終為始”,，切記。 二,、熟悉你的老板比什么都重要,。無論在什么公司，身處什么環(huán)境,，都碰到那些人,，切記HR的最大支撐永遠(yuǎn)是老板，老板的思路決定HR的工作方向,。切記,，不是要你惟命是從，而是你要學(xué)會(huì)擇機(jī)而動(dòng),、善于獻(xiàn)言獻(xiàn)策,。如果你連老板都不了解，那么最終是要碰壁的,。 三,、帶著一顆善良的心去工作。記人好處,、幫人難處,、看人長處。這“三人三處”如果你入心入腦了,，你會(huì)有很多朋友和兄弟,，你會(huì)遇到很多很多貴人，你的職業(yè)生涯不會(huì)太差。 回首自己寫的這些文章,，我相信伙計(jì)們最大的感觸是：沒啥專業(yè)知識(shí) 是的,，在我的眼里，專業(yè)知識(shí)真的沒那么重要,，因?yàn)樗梢噪S時(shí)獲取,。當(dāng)HR最為關(guān)鍵的是綜合能力和情商，解決問題的方案多得去了,，關(guān)鍵在于你能否真的把它落地并產(chǎn)生良好效應(yīng),。而這真不是專業(yè)能力可以單獨(dú)解決的，而是需要綜合能力的強(qiáng)大支撐,。 比如,，以上我為你家公司提供了三個(gè)參考方案，這方案有用嗎,？能落地嗎,？如果你只是遞過去給老板，估計(jì)涼涼,。為啥,？因?yàn)槟惚仨毞治雒恳粋€(gè)方案的利弊在哪里，然后對(duì)于老員工和畢業(yè)生,，你用什么方式讓他們能接受這個(gè)方案,。這些都弄清楚了，你還可以做一個(gè)全年的測算,，畢業(yè)生全年薪酬和老員工全年薪酬在效益好或者不好的情況下,，各自是什么情況，用數(shù)據(jù)說話,。等這些都整明白了,，你帶著方案向老板詳細(xì)匯報(bào)，我想問題也就解決了,，是不是很簡單呀？ 記住,，世上永遠(yuǎn)沒有完美的方案,，你必須時(shí)刻準(zhǔn)備著去解決方案帶來的問題，要當(dāng)做一個(gè)常態(tài)化的習(xí)慣來對(duì)待,。 末了,，再把三句話啰嗦一遍： 腦袋里要永遠(yuǎn)裝著多個(gè)方案。 熟悉你的老板比什么都重要,。 帶著一顆善良的心去工作,。
你的收獲，便是樂事~~云舞一休 
（我還是喜歡這一幅，送給大家,，祝福滿滿?。?/strong> 查看原文 關(guān)注TA 校園招聘過程中的薪酬策略與調(diào)整過程校園招聘過程中的薪酬調(diào)整（節(jié)選）這次嘗試進(jìn)行一下視頻打卡，不知道是否比文字打卡讓大家更方便更容易接受呢,？大家可以點(diǎn)擊原文觀看視頻哦~... 校園招聘過程中的薪酬調(diào)整（節(jié)選） 這次嘗試進(jìn)行一下視頻打卡,，不知道是否比文字打卡讓大家更方便更容易接受呢？大家可以點(diǎn)擊原文觀看視頻哦~ 查看原文 關(guān)注TA 不做拍腦袋政策之（全局觀 專業(yè)知識(shí)過硬）看到這個(gè)案例,，我不由得想起大學(xué)畢業(yè)時(shí)參加的校招,，很多用人單位為了吸引畢業(yè)生，把公司簡介,、公司福利待遇寫得非常吸引人,。用人單位認(rèn)為，只要薪資福利寫得夠吸引,，就能招到更好的畢業(yè)生,，但是你不要忘了，你所寫的薪資福利待遇,，公司真正的能實(shí)現(xiàn)嗎,？這是招聘，招聘只是過程,，錄用到合適的人才并能讓其留在公司干,，才是最終目的，一切為了吸引而吸引的策略,，一旦事實(shí)證明是虛假的,，都不會(huì)長久。其次從應(yīng)屆畢業(yè)生的角度出發(fā),，他們更多希望能進(jìn)入一家規(guī)模大,、薪資福利好、有發(fā)展前景的公司,，這樣的想法沒有錯(cuò),，因?yàn)槲覀冊诖髮W(xué)里接受的都是理論教育，腦子里裝滿了很多理想化的東西,，又受到一些職場電視劇,、電影的影響，這些電影,、電視劇大部分表現(xiàn)出來的都是大學(xué)畢業(yè)一出來,，就能進(jìn)入一家非常好的公司，然后很快做到經(jīng)理,、總監(jiān),、合伙人，有房、有車,、活得很成功,。因此導(dǎo)致很多大學(xué)畢業(yè)生無法腳踏實(shí)地，都向往大企業(yè),，拼... 看到這個(gè)案例,，我不由得想起大學(xué)畢業(yè)時(shí)參加的校招，很多用人單位為了吸引畢業(yè)生,，把公司簡介,、公司福利待遇寫得非常吸引人。用人單位認(rèn)為,，只要薪資福利寫得夠吸引,，就能招到更好的畢業(yè)生，但是你不要忘了,，你所寫的薪資福利待遇,，公司真正的能實(shí)現(xiàn)嗎？這是招聘,，招聘只是過程,，錄用到合適的人才并能讓其留在公司干，才是最終目的,，一切為了吸引而吸引的策略,，一旦事實(shí)證明是虛假的，都不會(huì)長久,。 其次從應(yīng)屆畢業(yè)生的角度出發(fā),，他們更多希望能進(jìn)入一家規(guī)模大、薪資福利好,、有發(fā)展前景的公司,，這樣的想法沒有錯(cuò)，因?yàn)槲覀冊诖髮W(xué)里接受的都是理論教育,，腦子里裝滿了很多理想化的東西,，又受到一些職場電視劇、電影的影響,，這些電影,、電視劇大部分表現(xiàn)出來的都是大學(xué)畢業(yè)一出來，就能進(jìn)入一家非常好的公司,，然后很快做到經(jīng)理,、總監(jiān),、合伙人,，有房、有車、活得很成功,。因此導(dǎo)致很多大學(xué)畢業(yè)生無法腳踏實(shí)地,，都向往大企業(yè)，拼命往里擠,，而那些沒有規(guī)模的企業(yè),，為了能招聘到合適的人才，就想法設(shè)法絞盡腦汁去寫招聘廣告,，希望能吸引到合適的人,。就會(huì)出現(xiàn)樓主的困擾以及困惑。針對(duì)以上案例,，下面談?wù)勎业囊恍┙ㄗh和方法,。 第一：招聘前工作 1、在展開招聘工作之前,，請編制好用人計(jì)劃,，每個(gè)部門需要多少人？哪個(gè)崗位需要人,？需要多少,？招聘渠道如何選擇？招聘成本是多少,？都要清晰羅列出來,。 2、做招聘前,，必須要更好的完成崗位分析,，更透徹的了解崗位，深入崗位,，掌握崗位候選人必須具備的勝任力模型,。 3、科學(xué),、嚴(yán)謹(jǐn),、完善的招聘流程，可以有效搜尋,、識(shí)別,、評(píng)估，留住人才,，降低招聘過程中人力,、物力、財(cái)力的資源的浪費(fèi),，結(jié)合有效的面試技巧,，即像求職者展示公司專業(yè)性,，有利于宣傳企業(yè)形象，同時(shí)可以提高招聘成功率,。（招聘數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析,，是招聘環(huán)節(jié)不可少的），招聘人員必須具備的技能（招聘渠道效果,、招聘工作量,、招聘成功率、招聘成本等進(jìn)行分析,，同時(shí)以數(shù)據(jù) 推進(jìn)整體工作改進(jìn),，才能提升企業(yè)整體招聘工作 第二：以上工作做好后，進(jìn)行薪資調(diào)查,，首先對(duì)公司現(xiàn)有崗位人員薪資調(diào)查,，本企業(yè)的所有員工的薪資水平在整個(gè)市場或者是同行中處于什么水平，低,、中,、高？如果企業(yè)的薪資水平處于 市場低下水平,，那么就要拿出你的調(diào)查數(shù)據(jù),，寫出你的建議,，提交老板審核,，然后對(duì)內(nèi)部薪資進(jìn)行調(diào)整。如果薪資處于中等偏上,，公司薪資在整個(gè)行業(yè)中還是比較占優(yōu)勢的,，那么就不用對(duì)企業(yè)薪資進(jìn)行調(diào)整。 第三：企業(yè)晉升路線,，企業(yè)的晉升路線是否通暢,，是否明確，每個(gè)崗位橫向如何發(fā)展,？縱向發(fā)如何發(fā)展,？這些有沒有建立相應(yīng)的晉升路線圖，有沒有相對(duì)應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu),。因?yàn)橛心芰Φ膯T工,，往往看重的是企業(yè)的發(fā)展路線圖，自己的晉升路線,，這樣的企業(yè),，不僅能觸發(fā)員工的斗志，還能讓員工對(duì)自己的未來充滿希望,。 第四：企業(yè)的文化,、企業(yè)的優(yōu)點(diǎn),、企業(yè)的發(fā)展前景，企業(yè)的薪資福利待遇,，都要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，統(tǒng)統(tǒng)整理出來,，用文字表達(dá)出來,。因?yàn)槟阍谡衅笗r(shí)，這些要展現(xiàn)在求職者眼前,，讓別人知道你企業(yè)存在的優(yōu)勢以及發(fā)展前景,，以及加入企業(yè)后，自己會(huì)獲得什么,。 第五：一定要制定一套完整的用人制度,，企業(yè)管理規(guī)章制度、薪資福利制度,、獎(jiǎng)勵(lì)制度,、人事流程，這些涉及到新人的薪資結(jié)構(gòu)是什么,，試用期,、考核期、轉(zhuǎn)正期等薪資如何定,。 切記,，永遠(yuǎn)不要讓同一職位新員工的薪資高于老員工的薪資，除了中層管理者或者是專業(yè)技術(shù)人才或者是企業(yè)高管,，否則你公司將會(huì)大亂,。舉個(gè)例子：你客服的薪資本來就是底薪 提成，底薪都是設(shè)置一樣,，可是你新招進(jìn)來的應(yīng)屆畢業(yè)生,，底薪比老員工的還要高，那么老員工就會(huì)覺得,，憑什么,？這會(huì)大大消耗員工對(duì)公司的歸屬感以及打擊老員工的工作激情，嚴(yán)重的就會(huì)消極怠工,，不思進(jìn)取,，不想干就是不愿意主動(dòng)自己走，就要你辭退,，拿賠償金,。 在招聘中，招人只是過程,，找到合適的人才并留住對(duì)方在企業(yè)好好干才是目的,，而要達(dá)到這個(gè)目的,，講求的就是真實(shí)與真誠。如果為了吸引求職者,，完成招聘目標(biāo),，不切實(shí)際的宣傳自己的企業(yè)，就算你招聘到合適的人進(jìn)來,，一旦你企業(yè)的實(shí)際情況與你的描述存在很大的差距,，對(duì)方也會(huì)選擇離職，這樣不僅浪費(fèi)你的 時(shí)間,，還會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的招聘成本,。其次如果為了吸引應(yīng)屆畢業(yè)生，把薪資定得比老員工高,，這樣會(huì)失去老員工,，如果你覺得應(yīng)屆畢業(yè)生比老員工好，那你可以設(shè)置薪資比老員工高,，但是如果你覺得公司的發(fā)展靠的還是老員工,，那么薪資設(shè)定就要慎重了。 樓主的公司為了吸引應(yīng)屆畢業(yè)生,，把薪資設(shè)定得比老員工高,，而應(yīng)屆畢業(yè)生已經(jīng)招進(jìn)來了，才發(fā)現(xiàn)遇到兩難,，一邊害怕老員工的心里不平衡,，一邊又害怕要是按照公司現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)來，應(yīng)屆畢業(yè)生會(huì)走,。那么這個(gè)問題可以這樣解決,，第一：如果企業(yè)現(xiàn)在的薪資結(jié)構(gòu)的確低于同行，低于市場薪資水平,，而設(shè)定應(yīng)屆畢業(yè)生的 薪資更加合理,，那么就把現(xiàn)有老員工的薪資全部設(shè)定為為應(yīng)屆畢業(yè)生設(shè)定的薪資，第二：如果公司原有的薪資結(jié)構(gòu)處于同行中等偏上,，而應(yīng)屆畢業(yè)生設(shè)定的薪資比原有的薪資還要偏高,，那么樓主就要跟應(yīng)屆畢業(yè)生說明情況，把薪資調(diào)回現(xiàn)有的公司薪資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn),，如果應(yīng)屆畢業(yè)生不答應(yīng),，選擇離職的，就讓其走吧,，重新招聘,，畢竟應(yīng)屆畢業(yè)生離職，公司不需要支付任何成本,，而如果是老員工心里不平衡,，開始消極怠工,，又不愿意主動(dòng)提出離職，公司要辭退其,，支付的成本更高,。 通過以上案例，其實(shí)我們悟出一個(gè)道理,，人力資源六大模塊的工作都是相輔相成,，環(huán)環(huán)相扣，每個(gè)模塊的工作步驟,、工作流程息息相關(guān)，有前后順序的,，因此我們要掌握,，熟悉于心，要具備全局觀念,，能把控全局,，如果做事總是顧頭不顧尾，最后會(huì)把工作弄得一團(tuán)糟,。 查看原文 關(guān)注TA 薪酬設(shè)計(jì)就是請朋友去吃飯你和一個(gè)朋友認(rèn)識(shí)很多年,，每天請他吃五塊錢的東西，朋友也還算能接受,；后來認(rèn)識(shí)新的朋友了,，你想著吃五塊錢的東西顯得你太小氣了，那就吃十塊錢一頓的飯,，這回問題來了,，你的老朋友不干了。問題如果只是到這里,，那還不算特別復(fù)雜,，但問題從來只會(huì)更復(fù)雜。比如你請你朋友是一直只吃五塊錢的東西,，還是只吃某樣?xùn)|西,，比如只吃肉夾饃，雖然一直只吃肉夾饃,，但因?yàn)閮r(jià)格因素,，你五年前是五塊錢，現(xiàn)在可能是十塊錢一個(gè)了,。那新朋友來了,，你覺得肉夾饃顯得小氣了，你要請他吃涼皮,，涼皮可能要十二,，那老朋友可能心里也不是很舒服,，覺得為什么他的比你的貴。還有一種情況,，就是你一直請老朋友吃肉夾饃,，新朋友來了，老朋友總歸是好維系的,，但交新朋友當(dāng)然更難,，涼皮都拿不出手，你說咱也別夾饃了,，就直接吃肉吧,，肉要多少錢呢，肉要二十,，那你的老朋友就不是心里不舒服,，而是要和你決裂了。但這還不是全部,，如果你的老朋友每次... 你和一個(gè)朋友認(rèn)識(shí)很多年,，每天請他吃五塊錢的東西，朋友也還算能接受,；后來認(rèn)識(shí)新的朋友了,，你想著吃五塊錢的東西顯得你太小氣了，那就吃十塊錢一頓的飯,，這回問題來了,，你的老朋友不干了。 問題如果只是到這里,，那還不算特別復(fù)雜,，但問題從來只會(huì)更復(fù)雜。 比如你請你朋友是一直只吃五塊錢的東西,，還是只吃某樣?xùn)|西,，比如只吃肉夾饃，雖然一直只吃肉夾饃,，但因?yàn)閮r(jià)格因素,，你五年前是五塊錢，現(xiàn)在可能是十塊錢一個(gè)了,。那新朋友來了,，你覺得肉夾饃顯得小氣了，你要請他吃涼皮,，涼皮可能要十二,，那老朋友可能心里也不是很舒服，覺得為什么他的比你的貴。 還有一種情況,，就是你一直請老朋友吃肉夾饃,，新朋友來了，老朋友總歸是好維系的,，但交新朋友當(dāng)然更難,，涼皮都拿不出手，你說咱也別夾饃了,，就直接吃肉吧,，肉要多少錢呢，肉要二十,，那你的老朋友就不是心里不舒服,，而是要和你決裂了。 但這還不是全部,，如果你的老朋友每次來看你,，都給你帶來一些禮品，他每次帶來的禮品價(jià)格不算太高,，但積少成多,，這么年可也算帶來不少了,，所以你請他吃肉夾饃,，你也賺到了，但你覺得要是讓你請吃涼皮,，你可能賺的很少,，你要是請他吃肉，你就賠了,。你的新朋友呢,，雖然累計(jì)帶來的禮物不多，但你的新朋友很厲害,，每次給你帶來的東西都很好,，可能現(xiàn)在的價(jià)值不大，但東西很新奇,，而且你也看出來了,，你的新朋友以后帶來的東西肯定價(jià)值越來越大，那你要請他吃什么呢,？從他帶來東西的角度來講,，肯定是吃涼皮，你怕他不來,，甚至要請他吃肉,。但一直跟你要好的老朋友不干了，憑什么我吃肉夾饃他吃肉。關(guān)鍵就是,，如果你沒有老朋友,，只有新朋友，顯然帶來的價(jià)值也不足夠,。 上面這幾種問題,，就是薪酬倒掛的問題，老朋友就是企業(yè)的老員工,，如果出現(xiàn)薪酬倒掛,，大概率就是這幾個(gè)問題：一是老員工的學(xué)歷層次和綜合素質(zhì)較校招員工要低，我們姑且把這種低是總額低,；二是老員工起薪較低,，工資增長幅度沒有趕上可比物價(jià)增長幅度，或者是市場薪酬水平增速大于老員工工資的增速,，導(dǎo)致倒掛,，也就是增速低。無論是總額低還是漲幅低,，其實(shí)都反應(yīng)了企業(yè)迫切需要解決的三個(gè)問題： 一是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的問題,，如案例中的問題，企業(yè)的起薪是如何設(shè)計(jì)的,，是基于學(xué)歷的,，還是基于年限的，或者基于崗位的,，還是基于產(chǎn)出的,？還是多者結(jié)合的？ 二是企業(yè)薪資提升渠道的問題,，員工在企業(yè)內(nèi)部如何漲薪,？是按照年限？是只能按照崗位提升,？是計(jì)件,？還是其他的渠道？工資倒掛,，往往并不是新員工的工資過高,，而是老員工的工資太低，太低的原因一般就是因?yàn)樾匠晏嵘捞邢蓿?/p> 三是企業(yè)薪酬的激勵(lì)性設(shè)計(jì)的問題,，一個(gè)企業(yè),，如果規(guī)定死張三一個(gè)月拿三千，李四一個(gè)月拿五千,，那薪酬就缺少了激勵(lì)的機(jī)制,，相應(yīng)的,，如果企業(yè)只比起薪的話，或者薪酬出現(xiàn)倒掛,，也會(huì)影響薪酬的激勵(lì)性,。 所以，我們在具體做的時(shí)候,，就和請朋友吃飯一樣,。 上文說的請朋友吃飯的問題需要怎么解決？在吃飯上,，我們可以想,，第一，原則上,，盡量老朋友不要比新朋友低,，甚至盡量略高一點(diǎn)，這樣,，新朋友以后有奔頭,，老朋友繼續(xù)待在你身邊有盼頭。這就是在起薪上,，盡量避免倒掛,，也就是做好薪酬的平衡工作；第二,，新朋友如果吃的涼皮貴,，那就給老朋友的肉夾饃，再加一瓶飲料,，這樣領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)同意,，員工心理也會(huì)舒服些,。也就是需要做好薪酬的配套工作,。老員工可以在其他的福利上更加豐厚些，那只是起薪的問題就解決了,；第三,，就是老朋友老吃肉夾饃也不行，那就改下吃法,，我們換種東西吃,，新朋友也別吃涼皮了，咱們換種吃法,，打個(gè)比方說咱們都吃米線,，但是咱們先干活，誰干的活多,，碗里的米線雖然一樣多,，但你可以選更多的肉和菜。這就是要讓新老員工的薪酬并軌，進(jìn)行薪酬改革,，在同一個(gè)軌道上比較,，根據(jù)學(xué)歷、能力,、工作年限,、績效產(chǎn)出等，做好新的規(guī)劃,，確保薪酬的激勵(lì)性,。 我們企業(yè)就像請客吃飯交朋友，新朋友當(dāng)然要交,，但老朋友也必須還要,。雖然因?yàn)槟芰W(xué)歷和產(chǎn)出可能有些不合適的老朋友就不再繼續(xù)相處了，但大部分的新老朋友,，我們還是要照顧到,、平衡好，這既是薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵,，也是人力資源管理的關(guān)鍵,。 |
