格局其實是一種更高層次的利益計算。

生活中我們司空見慣的一些例子,，特別能說明問題,。

比如，朋友相約吃飯,，臨到買單時,，有人裝出很踴躍的樣子，可在掏錢時動作總比人慢半拍,；也有一種人,，總是趁人不注意，不知不覺提前把單給買了,。

如果我們對這兩種人做一個跟蹤分析,，那么大概率結(jié)果恐怕是這樣：假裝買單的人，人生多半不怎么成功,，悄悄地去把單買了的人,，反而很多成了人生贏家（現(xiàn)實情況也的確如此）。

這就是格局使然：

假裝買單的人,，往往把買單看作是以共情為目的的成本投入,，一頓飯都心疼不已，格局能大到哪兒去,？很難想象他們能成多大的事兒,；

喜歡悄然買單的人，往往把飯局視作是以共情為手段,、以共利為目的的價值投資,，飯局不過是一種形式罷了，背后指向的其實是積累人脈,、獲取支持,、獲得資訊、爭取資源,、尋求合作……等等,。

既然是投資行為,，頭腦里自然就會有投資回報的計算，故他們成功的概率比一般人要大是必然的,，由此可知價值思維優(yōu)于成本思維,。

在企業(yè)，一般來說運營類或執(zhí)行類管理者傾向于成本思維,，價值思維是領(lǐng)導(dǎo)者的思維,，決策的依據(jù)是整體的趨勢而不是短期利益上的患得患失和算計。

目標(biāo)博弈在企業(yè)里可以說是普遍現(xiàn)象,。

一些管理者在面對經(jīng)營挑戰(zhàn)的時候,，為了給部門或個人減壓，不惜以各種理由和困難,，向管理層提出調(diào)低經(jīng)營目標(biāo)的要求,。目標(biāo)一減，壓力似乎確實輕了,，可企業(yè)的負(fù)擔(dān)有增無減,，員工的成長訴求有增無減，外部的競爭壓力有增無減,。

目標(biāo)博弈好比鴕鳥把頭埋在沙子里,，對企業(yè)經(jīng)營有害無益。

目標(biāo)博弈之風(fēng)為什么不可長,？

因為目標(biāo)反映了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本定位,，目標(biāo)是企業(yè)各種矛盾對立統(tǒng)一的基本假設(shè)，目標(biāo)蘊涵了企業(yè)所必需的負(fù)熵輸入,，是組織意志的體現(xiàn),。

更直白一點，目標(biāo)博弈的目的,，是為了部門或個人利益而犧牲組織利益，放任目標(biāo)博弈的結(jié)果是企業(yè)為此付出成長的代價,。

任何偉大的事業(yè),，必須有偉大的目標(biāo)，這一點毋庸置疑,。

一些人不敢挑戰(zhàn)高的目標(biāo)和要求,，一個重要原因是，他們把眼光停留在資源,、能力,、條件、風(fēng)險等障礙因素上,，缺乏對機會的洞察和把握,。

目標(biāo)應(yīng)根據(jù)外部的市場和機會來定,，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來定,，把業(yè)務(wù)放到商業(yè)大環(huán)境來看非常必要,。

當(dāng)然，一些企業(yè)在設(shè)置部門或個人業(yè)績指標(biāo)時,，喜歡采用目標(biāo)完成率之類的指標(biāo),，這無形中給人提供了鉆空子的機會，只要把目標(biāo)博弈下來了,，目標(biāo)完成率自然就高了,，這樣的“業(yè)績”來得實在太簡單，它拼的不再是努力,，而是博弈水平,！

企業(yè)要嚴(yán)防出現(xiàn)壞的制度設(shè)計。就此例而言,，一般情況下,，最好用業(yè)績的完成值而不是完成率作為部門或個人的業(yè)績衡量指標(biāo)，以壓縮博弈空間,。

本質(zhì)上講,，目標(biāo)博弈體現(xiàn)的是以自我為中心的自然人思維，不是以角色責(zé)任為中心的職業(yè)人思維,。

人才合理流動是企業(yè)為其戰(zhàn)略目的服務(wù),、響應(yīng)客戶需求和促進人才發(fā)展的重要舉措，可在很多企業(yè)里非常難以實行,。究其原因,，還是格局使然。

舉個例子,。

說起創(chuàng)新,，我們很容易聯(lián)想到產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新,，但其實真正有價值的創(chuàng)新,，都發(fā)生在市場前端，在增量空間里,，由外而內(nèi)收割利潤大頭,，而不是通過后端創(chuàng)新，由內(nèi)而外去搏殺存量市場,。

因此從價值最大化的角度,，把一些優(yōu)秀的專業(yè)人員放到市場前端，有利于從源頭上重構(gòu)客戶的認(rèn)知,，把握客戶的本質(zhì)需求,，構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢和價值壁壘,，加速企業(yè)成果轉(zhuǎn)化和提升后端工作的有效性。

前端順了,，后端才能更順,。這么好的事兒，一些管理者甚至企業(yè)高層卻非常不配合（由于認(rèn)知盲區(qū)的原因）,，理由是什么呢,？

理由是員工承擔(dān)了部門重要崗位，離開了對部門工作影響大,。他們想到了人員輸出可能給部門造成的工作壓力和工作留白,，卻對企業(yè)整體利益視而不見。

吊詭的是員工離職了,，卻鮮見有人說部門工作受到什么大的影響,，更有甚者，寧愿員工離職,，也不愿意員工調(diào)崗,。

其實人員合理流動除了前面列出的價值外，對部門乃至管理者本人也是有諸多好處的,，比如：

• 留下崗位空缺,，不僅為流出的員工，而且為部門其他員工創(chuàng)造了職業(yè)發(fā)展機會,，激活了組織,；

• 可以檢驗組織建設(shè)的健康性，預(yù)防可能的人員流失對業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊,；
• 激活了管理者本人,，防止滋生惰怠心理，有利于管理者自己脫離舒適區(qū),；

• ……

人才合理流動是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性管理訴求,，企業(yè)在建立人才合理流動機制的同時，各級管理者也應(yīng)把部門工作放到全業(yè)務(wù)系統(tǒng)來看,，避免局部利益,，傷害了全局利益，企業(yè)在考核和分配機制上,，也要有配套的設(shè)計。

一些企業(yè)想當(dāng)然地把客戶接待工作當(dāng)成一項行政事務(wù)來抓,，理由很簡單,，客戶接待要用到企業(yè)的行政資源。

這絕對是一個認(rèn)知誤區(qū),，客戶接待工作在業(yè)務(wù)屬性上毫無疑問屬于營銷范疇,，是營銷業(yè)務(wù)的重要一環(huán),。

為什么從營銷視角詮釋客戶接待工作很重要？

因為客戶接待工作絕不是單純的行政服務(wù),，而是一個藉由行政服務(wù)和一系列有計劃的客戶體驗活動,，重構(gòu)客戶價值感知，強化客戶價值認(rèn)同的營銷組合,。

客戶來訪本身說明客戶是帶著特定的需求的,，同時也說明客戶是抱著某種價值期待的，營銷,，就是把客戶的需求與企業(yè)的價值進行橋接,，以達到吸引客戶，實現(xiàn)與客戶在價值層面高級交換之目的,。

行政服務(wù)不過是在需要的時候扮演了其中某個角色罷了,。把客戶接待工作等同行政事務(wù)，其有效性必然大打折扣,。

企業(yè)宜根據(jù)營銷業(yè)務(wù)的特點,，重新定位客戶接待工作，按照客戶的價值和來訪目的,，基于場景,，建立分級、可靈活組合的客戶接待標(biāo)準(zhǔn)及引爆點,。定位不同,，傳遞的客戶價值迥異。

以上案例,，都不同程度地反映了人與人之間的格局差異,。

我們不禁要問：人與人之間為什么會有格局差異,？

從上面的案例,，我們可以歸納出一個共性現(xiàn)象,，那就是每個人都有自己的利益計算，然而每個人看到的利益或看待利益的方式卻不盡相同——有人價值思維,，有人成本思維,；有人職業(yè)人思維，有人自然人思維；有人全局思維,，有人局部思維,；有人定位高,，有人定位低……不一而足。

日常生活中,，人們往往會不假思索地把一個人沒有格局歸咎為這個人自私，多數(shù)人思考基本上到此為止,。這未免有些太過簡單了,。

自私就一定不好嗎？未必,！自私乃人的自然屬性,，是基因進化的結(jié)果,，如果我們還有一丁點兒實事求是的精神,，我們就沒理由談私色變！

恰恰相反,，個人認(rèn)為自私是推動社會進步的綿綿不絕的內(nèi)生力量——自私產(chǎn)生需求,，需求創(chuàng)造機會，機會成就交易——這是一個內(nèi)在作用的社會價值鏈邏輯,。

不正是這套邏輯,，帶動了多姿多彩的經(jīng)濟生態(tài),，豐富了我們的日常生活嗎,？

企業(yè)成熟的標(biāo)志之一,，就是談錢不傷感情。總談感情卻不談錢,，終歸傷感情,。

為什么一些企業(yè)創(chuàng)立之初大家齊心協(xié)力，發(fā)展到一定階段后反而發(fā)生內(nèi)訌,？很大原因在于利益不透明,，利益分配在私密中進行，與其互相猜忌,，不如以明規(guī)則代替潛規(guī)則，擺在桌面上,。

所以自私不等于沒有格局,。

當(dāng)然，我們這里說的自私,，是一種建立在共贏基礎(chǔ)上的,、無社會污染的自私。同時我也不認(rèn)為不考慮個人利益就是有格局,，因為這違反了基本的人性,，我們必須遵從人性的基本規(guī)律。

人性的基本規(guī)律是什么,？就是個人利益最大化——原因顯而易見,，利益是每個人生存的機會！

于此我們可以非常自信地推論,，一個人沒有格局,，根本原因其實不在于他無視組織或他人利益，而在于他把個人利益看得太小了,。

把個人利益看大,，才是格局的本意！

這未免有些危言聳聽,，但生活中大量的案例,，足以證明這一點。

拿行人闖紅燈來說,，大家都知道汽車須禮讓行人,，于是有人據(jù)此錯誤地認(rèn)為，即便自己闖紅燈也不會有事兒,，甚至還有肆無忌憚地邊低頭玩手機,、邊漫不經(jīng)心地過馬路的情況，殊不知并非所有駕車人都能及時應(yīng)對突發(fā)情況,，萬一哪位駕車人反應(yīng)不過來,，豈不是白白搭上了自己的性命,？為了省那么點兒等候時間，居然可以罔顧自己的性命,，更甭提想到自己的行為可能禍及駕車人了,。

這應(yīng)該算是極端的因小失大的情形了，若不自我糾正,，一生中遭遇車禍的概率恐怕不會小,。

哪怕其中有一個人的利益計算是完整的，這一悲劇就不可能發(fā)生,！

一些企業(yè)老板不愿意給員工讓渡公司股權(quán),，也是個人利益計算出了問題，數(shù)學(xué)沒學(xué)好,。

一,、老板要認(rèn)識到，單純擁有多少股權(quán)是沒有意義的,，餅太小,，擁有100%的股權(quán)又有什么意義？關(guān)鍵是把餅做大,。

二,、凡是不讓員工交錢的企業(yè)，員工的使命感都會打折扣,，交錢了,，員工和老板之間就通過利益共同體，形成了事業(yè)共同體,，員工在工作中就會自覺計算自己的長期利益,，從而兼顧公司長遠(yuǎn)利益,。但一些老板據(jù)此給員工贈送股份，這又犯了另一個錯誤,，但凡贈送的東西,，員工心理上會覺得是額外的，沒有代價就沒有風(fēng)險感,，也就不會珍惜,。

三、一些老板真正的擔(dān)憂是怕失去對企業(yè)的控制權(quán),，但控制權(quán)未必等同于所有權(quán),，企業(yè)完全可以通過某種合理的機制設(shè)計（例如虛擬股權(quán)），確保員工與公司風(fēng)險共擔(dān)并獲得一定的分配權(quán),，同時又能確保老板對企業(yè)的掌控力,。用員工的錢做生意，如同銀行貸款一樣,，企業(yè)可以因此獲得杠桿收益，這是雙贏而非零和,。

四,、企業(yè)發(fā)展壯大了，企業(yè)的溢價遠(yuǎn)大于已分配的實際價值,，這是不言而喻的事情,。

因此一個會算賬的老板，一定知道給員工適當(dāng)讓渡股權(quán)是一件多么合算的事兒,，讓渡股權(quán)看上去無私,，但恰恰是這種無私，成就了老板最大的自私,。

再進言一句,，企業(yè)不妨圍繞主產(chǎn)業(yè)相鄰領(lǐng)域嘗試多種業(yè)務(wù)模式，設(shè)計不同的股權(quán)激勵,，以吸納員工的閑錢,，吸納得越多，員工的凝聚力和企業(yè)價值創(chuàng)造的活力越強,。

把利益看小的例子實在是數(shù)不勝數(shù),。

一些企業(yè)生怕客戶看到了企業(yè)的問題，擔(dān)心影響合作,，對待客戶問題的慣常做法是解釋,。

試問解釋有用嗎？解釋的意思是客戶錯了,，自己才是對的,，從而讓客戶的認(rèn)知服從于企業(yè)的認(rèn)知,。

但商業(yè)常識告訴我們，只有客戶的認(rèn)知才算數(shù),。故解釋不僅換不來客戶的忠誠,，反而會讓客戶產(chǎn)生逆反心、距離感,，解釋如果能當(dāng)飯吃,，這個世界上就不會有貧窮。

假設(shè)你是兩個孩子的父親,，一個孩子犯了錯誤卻拼命解釋,，另一個孩子乖乖地承認(rèn)了錯誤，且和你一起探討如何避免錯誤,，你更喜歡哪一個,？當(dāng)然是后者！

同理,，客戶好比是企業(yè)的衣食父母,，我們在客戶面前承認(rèn)自己的錯誤并勇于改正錯誤有什么不妥？,！

幾乎所有企業(yè)天天都在喊滿足客戶需求,，但客戶需求到底是什么，其實很多企業(yè)并不知道,，這種情況下滿足客戶需求的最有效辦法,，就是讓客戶來挑剔我們，因為挑剔的背后,，潛藏著未被滿足的需求,，潛藏著未被開發(fā)的市場。

仔細(xì)體會我們不難得出,，接受客戶挑剔的過程,，其實就是客戶需求導(dǎo)入的過程，就是提高企業(yè)能力與客戶需求匹配度的過程,，就是客戶主動為企業(yè)創(chuàng)造成交機會的過程,，就是企業(yè)積極為客戶創(chuàng)造價值的過程。

以上說明,，客戶知道企業(yè)的問題并不是問題，企業(yè)不能正視自己的問題才是真正的問題,。

一般來說,，企業(yè)正視和及時改正了問題，客戶滿意度反而會更高,。

當(dāng)然話說回來,，客戶往往只給企業(yè)一次改正問題的機會，企業(yè)要避免重復(fù)犯錯,。

綜上,，努力把個人利益看大，格局才顯大,。

那如何把個人利益看大？

老實說這個問題很難有一個完整的答案,。

就企業(yè)經(jīng)營而言,，大致有幾個考慮的方向：

一是企業(yè)愿景要根植于人類價值，社會發(fā)展永遠(yuǎn)是不均衡的,，不均衡就會源源不斷地產(chǎn)生新的需求,，惟有根植于人類價值，企業(yè)才能生生不息,；

二是尋找大市場,，大市場才有大機會，大機會才能孵化出大企業(yè),；

三是聚焦企業(yè)核心能力,，拓展主業(yè)和周邊產(chǎn)業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟,；

四是創(chuàng)新商業(yè)模式（如多邊平臺）,，最大限度地與更多客戶建立廣泛的連接。

另外,，沒有哪個企業(yè)不期望員工有格局,，但員工的格局從何而來,？

觀察發(fā)現(xiàn)，員工的格局與他們在企業(yè)里的工齡,、履歷和教育等因素沒有必然聯(lián)系,，員工格局的提升很大程度上取決于他們在職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟報酬等方面的滿足程度，即格局與欲望的滿足有關(guān),。

世界上有一樣?xùn)|西和欲望是類似的,，那就是質(zhì)量。

根據(jù)相對論理論,，質(zhì)量隨速度的增加而增加,；同理，隨著欲望的滿足,，員工的欲望也隨之增加,，員工欲望增加了，他自然會去琢磨如何通過做大自己的貢獻,，以兌現(xiàn)更大的欲望,。

所以格局從來不是自然增長的結(jié)果，而是不斷激活欲望的結(jié)果,。

很難想象一個初級員工在企業(yè)經(jīng)營上會有石破天驚的構(gòu)想,，因為他覺得這些離自己太遙遠(yuǎn)。企業(yè)由此獲得的啟示是,，企業(yè)要通過各種激勵手段,，激活員工的欲望，從而達到放大員工格局的目的,。

一個不舍得激勵的企業(yè),，員工哪來的格局！

至此,，我們愈加清晰了什么是格局：人的自然屬性決定了人需要利己,，人的社會屬性決定了人需要利他，能在利己和利他的對立中找到統(tǒng)一,，就叫格局,。

人類一切文化形態(tài)的東西，不外乎一個目的——以文化人,，教化人們以利他的方式利己,，惟如此，社會,、團體才能構(gòu)建起互賴矩陣,。這當(dāng)然是理想情形。

人類生存的資源是有限的，而利益是每個人生存的機會,，如果沒有邊界約束條件,，人的生存挑戰(zhàn)一旦達到某個臨界點（閾值），本我和自我就很容易戰(zhàn)勝超我,，轉(zhuǎn)而走向互害模式,。這就是人性使然。

可以說人類一切不完美,，皆因人性的不完美,。人類無數(shù)先哲，都在苦尋駕馭人性的靈丹妙藥,，以彰顯人性之光輝,，抑制人性之邪惡。但找到的多半是恢復(fù)解,。

究其原因,，可能在于人人都有太多可作弊的時空，且一些人不具有慎獨能力,，于是人性趨向失控,，等到事后懲戒時，結(jié)果已然發(fā)生,。

在人類還沒有找到靈丹妙藥之前,，我們只能寄望人要有格局。格局,，是人一生的修煉,。

在這里不妨?xí)诚胍幌?/strong>，未來也許可以通過區(qū)塊鏈,，以契約精神自動執(zhí)行財富和資源分配,，從而大大壓縮人們操控利益的機會，同時通過陽光化的信用管理,，抬高人作弊的機會成本。當(dāng)人類的熵增得到了有效的管控,，人類的造富模式就可以方興未艾,，到那個時候，也許格局就是一種多余,。

《道德經(jīng)》第十三章,，論述了作為一個諸侯國君，應(yīng)該抱有什么樣的格局,。核心思想是,，諸侯國君在得到國民擁戴時，應(yīng)該不驕不躁，安不忘危,，時刻保持高處不勝寒的使命意識,；在失去國民擁戴時，應(yīng)該自我檢討,，過而能改,，棄小我之慮，懷大我之心,。正所謂惶者才能生存,。

《寵辱若驚》章節(jié)翻譯如下：

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四個故事教我們塑造企業(yè)文化

胡賽雄：不謀未來者,，沒有未來

胡賽雄：有效領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵前提

胡賽雄：極致的管理,，就是極致的傷害

胡賽雄：人才發(fā)展的本質(zhì)是業(yè)務(wù)發(fā)展

胡賽雄：少有人真懂“以客戶為中心”

胡賽雄：別讓形式管理蒙住了雙眼

- END -

9月19-21日，5位華為“藍血十杰獎”獲得者,，聚焦戰(zhàn)略,、研發(fā)、變革,、干部,、激勵5個影響企業(yè)長期有效發(fā)展的領(lǐng)域，首次聯(lián)合開講,。

 

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