市場營銷 筆記君邀您閱讀前,先思考:
疫情期間我梳理了去年一整年的思考,,形成了6個小觀點,,接下來我將一一闡述,。 一、上半場靠紅利,, 下半場靠能力 第一個觀點:上半場靠紅利,,下半場靠能力。 如果我們把疫情作為節(jié)點,,它是餐飲業(yè)上,、下半場的“切割線”。在此之前,,中國經(jīng)濟已經(jīng)經(jīng)歷了4波紅利: 第一波:加入WTO,; 第二波:房地產(chǎn)經(jīng)濟; 第三波:互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟,; 第四波:消費升級和內(nèi)需擴大的服務(wù)業(yè)經(jīng)濟,。 2012年之前屬于全民高消費期;此外,,2016年之前中國餐飲業(yè)都獲得了因購物中心快速發(fā)展而帶來的紅利,,典型的如:西貝、外婆家,; 第三波則是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的紅利,,但并非每個人都抓住了; 當(dāng)前,,我們處在消費品供給過剩和消費升級的環(huán)境之中,,在互聯(lián)網(wǎng)升級的層面上,我們需要利用新思維和方法論重新去做餐飲業(yè),。 那么,,下半場我們需要什么能力? 我認為需要以下四個能力: 第一,,需求洞察能力,。 首先,對于90后,、00后為主體的消費者,,我們是否能夠深刻地洞察到他們的需求,如果做不到,,可能未來十年都無法趕上這一波消費主流,。 第二,,供應(yīng)鏈能力,。 不管做堂食還是外賣,核心都是我們對供應(yīng)鏈的掌控能力,。最近,,我一直在思考,餐飲和食品有關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié),,最后都在做零售了——都是基于強大的后端供應(yīng)鏈支撐,,門店可能只是一個小的體驗點,中間的所有環(huán)節(jié)都被省略了,。 所以供應(yīng)鏈是一個強支撐,,是一個硬實力。 第三,,數(shù)字化的運營能力,。 當(dāng)下,我們進入了數(shù)字化時代,。所有數(shù)字化環(huán)節(jié)的應(yīng)用效果最終體現(xiàn)在成本和利潤上面,。 之前,餐飲行業(yè)是粗放式發(fā)展,,因為有紅利支撐,,所以“跑得很快”,也不在乎3-5人的工人成本開支,。但是,,今后餐飲業(yè)要將一切成本控制到最低,。外婆家創(chuàng)始人吳國平的觀點是,,門店接下來要能夠控制成本,能2個人做的不要3個人,。 第四,,組織發(fā)展能力。 很多餐飲同行問我,,要不要開分店,,要不要做連鎖加盟? 將來,,組織能力是企業(yè)發(fā)展的核心能力,。 二、上半場靠產(chǎn)品,, 下半場靠體驗 第二個小觀點:上半場靠產(chǎn)品,,下半場靠體驗。 我并非認為產(chǎn)品不重要,,而是產(chǎn)品只是標配,,更重要的是體驗。 我總結(jié)了一個方法論,,叫“三層兩面”,。所謂兩面就是“分內(nèi)事和分外事”。 很多企業(yè)都在研究用戶體驗,,但是卻不清楚如何能提高用戶體驗度,。特別是很多餐飲朋友說,我們一直都在從事餐飲和服務(wù),,我們對服務(wù)極其用心,,我們做得很辛苦,卻得不到客人的認可,。 如果按照我的理論,,我認為這些餐飲行業(yè)的朋友做得一切都是分內(nèi)的事,比如,,端盤倒水,,擦做擺盤,這些對于用戶來說都是餐飲從業(yè)者的分內(nèi)事,干得再好也不會收到更多的好評,。 但是,,一旦做得不好肯定就會得到差評。而分外事只要稍稍做好,,就會得到好評,,因為這是在用戶預(yù)期之外的。 比如,,我們?nèi)ァ昂5讚啤背曰疱?,并沒有預(yù)期到還能享受美甲服務(wù),還能點零食吃,,離店還送半個西瓜,,這些都屬于顧客預(yù)期之外的東西。 核心在于我們能夠明確哪些是分內(nèi)事,,哪些是分外事,?把分內(nèi)事做足,把分外事做好,。分內(nèi)事做得再好,、再足也只是滿足了用戶的需求。 如果放在工業(yè)產(chǎn)品來看,,也就是只做到了“能用層”,。 比如,南孚電池做這么多年了,,用戶都不會覺得它的體驗有多好,;小米的彩虹電池一面市,用戶才發(fā)現(xiàn)原來一節(jié)電池還有這么大的提升空間,。南孚電池的包裝永遠是一樣的,,用戶不知道哪一節(jié)是用過的,哪一節(jié)沒有用過,,每一次換電池的時候都需要一節(jié)節(jié)嘗試,,包裝撕掉之后就再也無法重復(fù)利用。 但是,,小米就深刻地洞察到了用戶的痛點,,不同的顏色用一個塑料盒包裝,可以循環(huán)利用,,還可以隨身攜帶,最重要的是它更便宜,。這就是從“能用層”上升到了“美觀易用層”,,從用戶心理層面來講就是到了“愉悅層?!?/p> 最高層就是感動層,,感動層屬于人性的頂層,。 所以,2012年海底撈在微博上就受到了熱議,,消費者覺得逆天了,,吃一頓火鍋就和談戀愛一樣,海底撈已經(jīng)做到了人性層的最深刻的感動,。 包括海底撈提供“請勿打擾”的桌牌,,這是對人性的思考非常深刻。 之前,,對于“極度熱情的服務(wù)”來說,,服務(wù)員會覺得是我的本職工作,我(服務(wù)員)非常熱情,,一看顧客的筷子停了,,就問要不要服務(wù),有什么需求,。 但是,,一定會有顧客想要安安靜靜地吃頓飯或者聊天,可是又不好意思拒絕服務(wù)員的“熱情”,,又不能和服務(wù)員直說不要過來,,而放置“請勿打擾”的牌子則避免了雙方的尷尬。 所以,,不管是從事餐飲還是零售行業(yè),,對于體驗的理解和研究十分重要。 現(xiàn)在,,我們已經(jīng)習(xí)慣了互聯(lián)網(wǎng)的消費方式,,接下來會有越來越多的線下實體店的消費,而到實體店的消費本質(zhì)就是希望有更好的體驗,。 消費者對線上,、線下的消費預(yù)期已經(jīng)不僅是價格的分離了,消費者對于體驗的認知和需求越來越強烈,,消費者去線下買東西出發(fā)點在于想要獲得更好的體驗,。 最近幾年,“峰終定律”又開始流行起來,,宜家的整體消費體驗分成了很多觸點,,星巴克的消費體驗也一樣。有些環(huán)節(jié)體驗很好,,有些環(huán)節(jié)不好,。 比如,在星巴克需要排隊等咖啡這件事情,客戶體驗就不好,,星巴克并不會讓顧客坐下來,,然后讓服務(wù)員將咖啡端給顧客。 在“標準的規(guī)范”里,,服務(wù)員應(yīng)該是微笑著把咖啡給到顧客,,但是很多服務(wù)員小姑娘都不對顧客笑了。 迪士尼也一樣,,所以,,最后一個環(huán)節(jié)一定要放煙花。 因為逛迪士尼是很辛苦的事,,為了讓顧客留下對迪士尼的美好印象,,在顧客離園的時候放一個煙花,那一刻顧客就會覺得“值”了,。 再舉個例子,,亞朵酒店。我對亞朵酒店的整個流程進行了研究,,亞朵將整個消費流程分為12個觸點,,從顧客第一次預(yù)定房間到第二次預(yù)定,整個流程是被“精細化切割”的,。 顧客一進酒店,,服務(wù)員會給顧客倒一杯水,顧客離店時,,服務(wù)員也會詢問顧客是否需要帶一杯水,。 高端的酒店,房間里面一定有兩瓶水,,這是在我們預(yù)期之內(nèi)的,。如果沒有瓶裝水,我們就會投訴,。但是,,離店問你我們不要帶杯水,這是我們預(yù)期之外的,。 酒店可能想要顧客在去機場的路途種可以有水喝,,雖然可能只是幾毛錢的成本,但是,,就這一小點的“提醒”可能會讓顧客加深對酒店的好感,。 餐飲行業(yè)大概劃分了22個觸點。用戶在進店前的那一刻門店就和顧客發(fā)生連接了,。比如,,近些年“咨詢派”的員工開始宣導(dǎo)門店招牌的打造,。 再看海底撈,,海底撈的所有外賣都會贈送漱口水,,原來送口香糖,但現(xiàn)在已經(jīng)很low了,,因為很多火鍋店都在用,。 三、上半場靠流量,, 下半場靠留存 第三個觀點:上半場靠流量,,下半場靠留存。 我們知道一個公式:銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×復(fù)購×客單價,。 流量增長難度較大,,疫情期間線上、線下流量都基本處于停滯狀態(tài),; 轉(zhuǎn)化率取決于品牌的影響力,; 客單價基本無法改變; 復(fù)購率方面,,只要把各個要素組合好,,就是我們講的留存率,最重要的就是提升留存率,。 四,、上半場靠快, 下半場靠好 第四個觀點:上半場靠快,,下半場靠好,。 “快”和“好”屬于兩個不同的核心邏輯,過去中國經(jīng)濟發(fā)展迅速,,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也一樣,,誰快誰可能占領(lǐng)地盤了,今天光靠“快”已經(jīng)不不行了,。 過去,,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是“野蠻人戰(zhàn)勝了文明人”,市場有窗口期就有機會,。 餐飲行業(yè)一定是“文明人戰(zhàn)勝野蠻人”,,足夠文明活得更好、更久,。 那么,,如何做得更好? 我認為就是做好品牌,。我們看中國餐飲行業(yè),,甚至?xí)r整個本地生活行業(yè)都缺少好品牌,。 海底撈市值如果換算成單店的營業(yè)額和利潤是很難算得出來的,海底撈的背后是什么,? 我認為是資本市場或者用戶對它品牌的高溢價,。 當(dāng)下,出現(xiàn)了一個好品牌市場就會蜂擁而上,,都會認為這個品牌很值錢,,就算是奶茶也值2個億。 2018年,,投資部的同事問我:你覺得喜茶值多少錢,? 為什么這么多年沒有形成好的品牌? 主要原因大家“求快,,不求好”,。 現(xiàn)在,機會來了,,組織能力,,供應(yīng)鏈能力,互聯(lián)網(wǎng)能力都可以幫助我們做一個好品牌,。 五,、上半場基于數(shù)字化做營銷, 下半場基于數(shù)字化控成本 第五個觀點:上半場基于數(shù)字化做營銷,,下半場基于數(shù)字化控成本,。 我認為營銷當(dāng)然要做,但是,,另外一個我們必須得認清現(xiàn)狀,。 餐飲業(yè)低毛利是常態(tài)。拋開疫情,,很多人一直說餐飲業(yè)現(xiàn)在不好做,,事實上是因為餐飲業(yè)以前生意太好做。 其實,,很少有一個行業(yè)從像餐飲有這么高的毛利,,65%以下的毛利大家都覺得很低,。 但是,現(xiàn)在餐飲業(yè)的毛利突然掉到了60%以下了,,甚至到55%的時候,,大家覺得好像不賺錢了。 但是,,將來很長一段時間50%的毛利率會成為常態(tài),,甚至可能還算偏高,。相比日本等發(fā)達國家,,凈利潤率可能會長期維持在5%左右,其實已經(jīng)跑贏了很多其他的行業(yè),。 這是如何做到的呢,? 依靠成本控制——用高科技的手段來提高人工效率,降低人工成本,。 “數(shù)據(jù)生產(chǎn)力”是控制成本的必須的路徑,,我們只有把一切都“數(shù)據(jù)化”才能讓數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)力。 六,、餐飲食品化 最后一個觀點:是疫情之后產(chǎn)生的一個特有現(xiàn)象——餐飲食品化,。 我們以前講“餐飲工業(yè)化”就是直接“賣給”超市,消費者到超市買,。我們今天點餐就是解決溫飽問題,,回家做飯這件事一定會越來越少的。 社會化分工最主要的特征就是每個人只做自己的事,,一個社會發(fā)達的標志就是社會化分工足夠細,。 飲食這件事在將來一定會更加細化。 “通過外賣給餐桌加一道菜”就是一個場景,,一個人為了解決溫飽問題點一個便當(dāng)就可以了,。 外賣量最大的地方是社區(qū)而不是寫字樓,主要是下班回家和宅在家里的人群,。 我個人看好“外婆家一只鴨子”,,你點一只鴨子比你自己在家烹飪一家鴨子的成本更低,而且餐館的味道一定比自己做得好,。 因為餐館背后有豐富的供應(yīng)鏈,,比如,用的是農(nóng)夫山泉,,莫干山筍干,,金華火腿加上處理鴨子和食材所耗費的時間,這樣算下來個人烹飪的時間成本比餐館要高,。精細化分工越來越細的同時,,時間成本也隨之增加,。 通過外賣,哪怕來朋友請客也沒有問題,,我認為這是將來外賣會帶來的新變化,。外賣不僅是解決溫飽問題,我們餐飲的供給端和需求端也要做品質(zhì)升級,。我認為這就是“餐飲食品化”,。 此外,外賣解決了回家做飯和時間成本的矛盾,。疫情期間,,很多人都在家做飯,我們習(xí)慣或享受在家吃飯的“家庭滿足感”,。但是,,可能又存在自己不愿意做的情況。 比如,,下班之前,,我們點好一份外賣,外賣小哥送到家的時候飯也煮好了,,我們自己在家再弄兩個涼菜,,第二天打包帶到公司。這是現(xiàn)在很多年輕人的方式,。 我的分享到這里,,謝謝大家。 主辦方簡介—— Foodaily每日食品創(chuàng)立于2009年,是垂直于食品飲料領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)型新商業(yè)媒體之一,,致力于透過產(chǎn)品創(chuàng)新觀察食品產(chǎn)業(yè)鏈及其新商業(yè)價值,。放眼全球,立足本土,,推動中國食品行業(yè)的創(chuàng)新,,致力于讓食品創(chuàng)新觸手可及。 |
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