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編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID:Notesman），作者：睿哲雪雪，編輯：蘇打,，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。 2019年9月10日,，互聯(lián)網(wǎng)變革見(jiàn)證者馬云宣布正式卸任“阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席”一職,。馬云離開(kāi)，阿里腳步卻沒(méi)停止,；上財(cái)年總收入增長(zhǎng)51%,，股價(jià)更在中國(guó)香港創(chuàng)新高。 提前退休去看更大的世界,，是很多老板的夙愿,。然而，作為中國(guó)企業(yè)的普遍現(xiàn)象,，組織的“靈魂人物”一旦離開(kāi),，整個(gè)企業(yè)運(yùn)作就陷入半癱瘓，即使百億門檻的企業(yè),，也無(wú)法避免,。 為什么公司耗費(fèi)巨大資金和精力培養(yǎng)大批管理人才，卻難以為企業(yè)扛起發(fā)展大旗,？ 問(wèn)題到底出在哪？ 關(guān)于這個(gè)問(wèn)題,，馬云是這么說(shuō)的：
所以,，馬云可以“激流勇退”,，是因?yàn)榘⒗锇桶陀幸粋€(gè)成熟的合伙人傳承制度，這個(gè)制度的誕生則要?dú)w功于阿里的管理神器——阿里三板斧,。 一,、不破不立,，企業(yè)管理的困局很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，明明自己也投入了大量的資源進(jìn)行管理訓(xùn)練,，結(jié)果卻不盡如人意,，管理上仍然出現(xiàn)“老板忙、團(tuán)隊(duì)盲,、員工?！钡臓顟B(tài)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法很好地落地,，出現(xiàn)了很多問(wèn)題： 1.管理架構(gòu)過(guò)多,，缺乏一致性很多公司的領(lǐng)導(dǎo)管理缺乏合理的架構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者到底是分三層還是四層,、五層,，有些咨詢機(jī)構(gòu)甚至把管理者分成六到七層，而他們的人力資源團(tuán)隊(duì)完全沒(méi)有能力做這么復(fù)雜的管理層發(fā)展體系,。 當(dāng)人力資源部門全力以赴推動(dòng)的管理訓(xùn)練沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果時(shí),，企業(yè)就不愿意再繼續(xù)投入，或者以另一個(gè)項(xiàng)目取而代之,。 缺乏一致性的管理訓(xùn)練項(xiàng)目,，使得各級(jí)管理層缺乏統(tǒng)一的溝通語(yǔ)言和彼此的基本信任，自然也無(wú)法為管理訓(xùn)練建立起堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。 2.權(quán)責(zé)不清晰,，缺乏大局觀很多管理者雖接受許多培養(yǎng)內(nèi)容，卻無(wú)法恰到好處履行管理者職責(zé)： 對(duì)新職務(wù)缺乏清晰的崗位職責(zé)認(rèn)知,； 沒(méi)有學(xué)會(huì)“做最重要的事”,； 工作績(jī)效難以評(píng)估。 同時(shí),，很多管理者還有“諸侯割據(jù)”的想法,。 他們各自為政，排斥異己,，甚至部門內(nèi)部也缺乏團(tuán)隊(duì)合作,，使管理者不得不陷入細(xì)節(jié)的漩渦，疲于應(yīng)對(duì)短期的利害關(guān)系,，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的格局和視野,。 3.人才選擇技能欠缺，觀點(diǎn)守舊“管理者勝任力不足”是當(dāng)今企業(yè)組織環(huán)境普遍存在的問(wèn)題,，原因是公司缺乏一套合理流程確保合適的人做合適的事,。 公司在人才選拔中的常見(jiàn)障礙： 缺乏選擇人才的技能； 對(duì)業(yè)績(jī)的重視，遠(yuǎn)超對(duì)人才選拔的重視,； 對(duì)人才任用固守選拔流程,，無(wú)法做到知人善任。 因此,，很多企業(yè)常常出現(xiàn)選錯(cuò)人才：未能識(shí)別和雇傭真正合適的人,、讓不合適的人在領(lǐng)導(dǎo)崗位上太久的情況，都是企業(yè)亟待解決的問(wèn)題,。 4.培養(yǎng)項(xiàng)目缺乏跟蹤,，脫離實(shí)際許多管理課程，與實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景脫節(jié),，且缺少有效跟蹤和實(shí)踐,。這導(dǎo)致課程結(jié)束項(xiàng)目就終止，管理者意識(shí)和能力沒(méi)發(fā)生改變,。 無(wú)論多么先進(jìn)的研發(fā)項(xiàng)目,，都需有切實(shí)可行的管理架構(gòu)、清晰的角色定義,，而且與實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合,。否則培養(yǎng)的決策層和管理者，無(wú)法成功應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境,，更無(wú)法達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo),。 這些問(wèn)題，阿里巴巴也遭遇過(guò),。 2009年,，金融危機(jī)導(dǎo)致B2B業(yè)務(wù)增長(zhǎng)遇到了重大挑戰(zhàn)，一方面,，要面臨來(lái)自京東等電商平臺(tái)對(duì)淘寶和天貓（原淘寶商城）的業(yè)務(wù)沖擊,，另一方面，野蠻生長(zhǎng)下的支付寶用戶口碑逐漸下滑,。 當(dāng)時(shí)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展很快,，阿里巴巴招了很多很牛的人,，但這些“牛人”無(wú)法很好地與公司協(xié)同作戰(zhàn)，文化沖突,，業(yè)務(wù)扯皮,。 而從公司內(nèi)部提拔上來(lái)的管理者也無(wú)法勝任，既浪費(fèi)了資源也無(wú)法完成目標(biāo),，對(duì)員工士氣產(chǎn)生了不良影響,，導(dǎo)致了一波離職潮。 不破不立,。為了解決這個(gè)問(wèn)題,，2010年年初,，馬云召開(kāi)了集團(tuán)的組織部大會(huì)，提出了“三板斧”的概念,。 他認(rèn)為：阿里巴巴優(yōu)秀的產(chǎn)品不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,，不是淘寶、支付寶,，而是阿里的干部和人才,，而其中，最重要的便是頭部管理者的培養(yǎng),。 二,、阿里三板斧阿里巴巴組織的成長(zhǎng)秘籍 那么什么是阿里三板斧？ 要想解放自己的精力,，老板就要懂得分層管理,。因此，馬云把阿里云的管理者分為頭,、腰,、腿三層，分別對(duì)應(yīng)企業(yè)的高層,、中層和高層,，每一層都有三個(gè)管理基本功能，因而被稱為“阿里三板斧”,。 頭部：定戰(zhàn)略,、造土壤、斷事用人 腰部：懂戰(zhàn)略,、搭班子,、做導(dǎo)演 腿部：Hire&Fire、Teambuilding,、Get Result 腿部負(fù)責(zé)管理單一業(yè)務(wù)模塊,，帶著團(tuán)隊(duì)定好目標(biāo)、落地和執(zhí)行并拿到結(jié)果,； 腰部面臨的管理不再是單一模塊,，他需要承擔(dān)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成“戰(zhàn)役”并進(jìn)行戰(zhàn)斗的角色； 而頭部管理者不再做具體的業(yè)務(wù),，管理的范圍也超出自己的專業(yè)領(lǐng)域,，他需要會(huì)定戰(zhàn)略，把握方向,；要懂得通過(guò)機(jī)制,、文化等來(lái)給這個(gè)組織“造土壤”；還要會(huì)斷事用人，找好人,、用好人,、養(yǎng)好人。 公司的管理會(huì)出問(wèn)題,，就是因?yàn)楦鲗庸芾碚邿o(wú)法各司其職,，頭部管理者在做腰部的事，腰部管理者在做腿部的事,，而腿部在做員工的事,。如此一來(lái)，整個(gè)公司也就亂套了,。 而在這三層三板斧中,，最重要的就是頭部三板斧，只要頭部三板斧的工作到位了：戰(zhàn)略清晰,、土壤肥沃,、懂得斷事用人，那么即使離開(kāi)了一把手,，公司也不會(huì)陷入癱瘓,。 1.定戰(zhàn)略：把視野抬高，才能站在高處看清腳下的路1991年,，柯達(dá)公司設(shè)計(jì)了世界上第一款數(shù)碼相機(jī),。 然而，為了保護(hù)既有的市場(chǎng),，保有膠片在既有消費(fèi)中的優(yōu)勢(shì)地位,，它并沒(méi)有給予數(shù)碼技術(shù)充分的重視。 但當(dāng)傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)被更為普適的低門檻數(shù)碼技術(shù)以及后來(lái)的智能手機(jī)所取代時(shí),，柯達(dá)顯然已經(jīng)失去了它的先發(fā)優(yōu)勢(shì),。 2003年，在產(chǎn)業(yè)技術(shù)快速迭代沖擊下茍延殘喘的柯達(dá),，不得不將數(shù)碼業(yè)務(wù),、專業(yè)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，并試圖在噴墨打印機(jī)中獲得生路,。 然而,，在惠普、佳能,、愛(ài)普森的夾擊下，它很快地?cái)∠玛噥?lái),。 戰(zhàn)略方向判斷錯(cuò)誤,，接著一條路走到黑，市場(chǎng)份額越來(lái)越小，最終走向破產(chǎn),，這是柯達(dá)失敗的根源,，連曾經(jīng)的手機(jī)霸主諾基亞、技術(shù)先先驅(qū)索尼都不能幸免,。 如何才能更準(zhǔn)確地判斷未來(lái),，做好公司的“戰(zhàn)略圖”呢？這三個(gè)方法論值得借鑒： ① PEST分析 PEST分析是通過(guò)對(duì)宏觀環(huán)境的分析,，來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)所處的背景及所面臨的狀況,。 P(Politcs):政治環(huán)境，即分析企業(yè)是否符合法律,、法規(guī),，政策的扶持力度如何，是否存在法律風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),？ E(Economy):經(jīng)濟(jì)環(huán)境,，即分析當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和環(huán)境如何，用戶的購(gòu)買力如何,，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)企業(yè)的影響如何,？ S(Society):社會(huì)環(huán)境，即分析社會(huì)大眾對(duì)于該領(lǐng)域的觀念,，大眾對(duì)產(chǎn)品的接受程度如何,？社會(huì)文化環(huán)境對(duì)產(chǎn)品的影響如何？ T(Technology):技術(shù)環(huán)境,，即分析最新的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì),，以及新趨勢(shì)的推動(dòng)力如何？ ② 三看分析法 看客戶：對(duì)目標(biāo)客戶的需求,、容量及變化趨勢(shì)進(jìn)行分析,，對(duì)客戶的購(gòu)買行為進(jìn)行分析。 看市場(chǎng)：對(duì)主要競(jìng)品的競(jìng)爭(zhēng)力和商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行對(duì)比分析,。 看自己：對(duì)自己內(nèi)部的組織系統(tǒng)和組織能力進(jìn)行分析,。 ③ 經(jīng)驗(yàn)對(duì)比 從官方、顧問(wèn),、朋友,、專家的口中，得到不同的建議和意見(jiàn),，去到實(shí)際的市場(chǎng)中進(jìn)行驗(yàn)證,，再將獲得這些意見(jiàn)、經(jīng)驗(yàn)抬高放遠(yuǎn),，去看公司整個(gè)未來(lái)的發(fā)展方向,。 2.造土壤：企業(yè)到最后都是文化的競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,，一開(kāi)始是以個(gè)人管理為主，也就是“人治”,，一把手的時(shí)間就是這家公司最寶貴的資源,。 發(fā)展到了一定階段，就要有核心機(jī)制,，也就是“法治”,，權(quán)責(zé)利如何分明，決策機(jī)制是如何,，員工如何激勵(lì)等,。 再到后面，會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品容易模仿,，人才也會(huì)流失,，只有沉淀下來(lái)的文化難以被模仿被超越。 可以說(shuō),，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),，到最后都是文化的競(jìng)爭(zhēng)。 很多企業(yè)也很重視企業(yè)文化,，卻不知道企業(yè)文化到底是什么,。 阿里巴巴集團(tuán)人力官彭蕾是這么說(shuō)的：文化就是一家企業(yè)員工的言行舉止。 而管理者能否以身作則,，是文化能否落地的關(guān)鍵,。 那么阿里巴巴是如何來(lái)訓(xùn)練管理者，讓他們能夠以身作則,，并沉淀出一套獨(dú)有的阿里文化呢,？ ① 聞味道 聞味道，通過(guò)拜訪客戶,、觀察員工的情緒氛圍,，從中找到正面或負(fù)面的信息。 馬云每次出長(zhǎng)差回來(lái),，第一件事就是把公司五個(gè)樓全部跑遍,，從一樓跑到十樓。跑完以后,，就和各個(gè)總裁說(shuō)這個(gè)部門不行那個(gè)部門不行,，這里有問(wèn)題那里有問(wèn)題。所有人都傻了,，因?yàn)樗痪湓挾紱](méi)問(wèn)過(guò),。 所以管理者每天去辦公室轉(zhuǎn)一圈，肯定能夠知道哪些人表現(xiàn)好哪些人表現(xiàn)佳哪些表現(xiàn)欠佳,，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀哪個(gè)團(tuán)隊(duì)不佳,。 《道德經(jīng)》曰：“知人者智,，自知者明?！边@就是聞味道，只要去到辦公室看一下管理者和員工的言行舉止,，就能知道他們是否符合公司的文化要求,。 除了通過(guò)員工聞味道，還可以通過(guò)客戶來(lái)聞味道,。比如拜訪客戶,、召開(kāi)客戶座談會(huì)甚至到客服團(tuán)隊(duì)接聽(tīng)電話。 也可以通過(guò)“聞味官”來(lái)聞味道,。 馬云曾提個(gè)一個(gè)干部招聘的觀點(diǎn),，即：“國(guó)企外企的不安分子，民營(yíng)企業(yè)的正人君子,，都是阿里巴巴喜歡的人才”,，這一觀點(diǎn)也成為了干部招聘的標(biāo)準(zhǔn)。 ② 照鏡子 照鏡子,，通過(guò)觀察團(tuán)隊(duì)和上下級(jí)來(lái)觀照自己 有一次,，蘇軾與佛印在院中打坐，佛印忍不住夸贊蘇軾,，說(shuō)他已經(jīng)有了慧根,，盤坐于地就像是一尊大佛。 蘇軾聽(tīng)完很高興,，抬眼一瞧,，看到佛印褐色的袈裟披在地上，看上去很像是一團(tuán)污物,，便忍不住嘲笑佛?。骸拔矣^你像堆糞”，佛印聽(tīng)完笑而不語(yǔ),。 回來(lái)后他得意洋洋地告訴蘇小妹說(shuō)自己贏了佛印,，蘇小妹聽(tīng)后直搖頭：“今天輸?shù)氖歉绺纾U師的心中有佛,，所以觀你如佛,，你心中有糞，故視禪師為糞,?！?/p> 所以，團(tuán)隊(duì)所有員工的狀態(tài)就是管理者的鏡子,，管理者看到的下屬的問(wèn)題或團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題,，其實(shí)就是管理者的問(wèn)題,。 而管理者看不到的問(wèn)題，也可以透過(guò)一對(duì)一照鏡子,、多對(duì)一照鏡子,、多對(duì)多照鏡子展現(xiàn)出來(lái)，讓管理者了解到自己的一些行為和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的不良影響,，以幫助管理者更好地成長(zhǎng),。 ③ 揪頭發(fā) 揪頭發(fā)，把自己拔高到老板的位置考慮問(wèn)題,，先出局再入局,。 作為管理者，很容易基于過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)形成慣性的思維,，但當(dāng)他面對(duì)一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題或新的問(wèn)題時(shí),，就需要有更高視野和格局的人帶他出局看問(wèn)題，再入局解決問(wèn)題,。 比如你是總監(jiān),，先把你的位置移到副總裁層次上；假設(shè)我是副總裁,，遇到這個(gè)問(wèn)題我該怎么做,？這時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一切豁然開(kāi)朗,，你也才能站在副總裁甚至是老板的角度去思考問(wèn)題,，也才有跟平行部門合作的可能性。 揪頭發(fā)并不是為了挑毛病,，而是為了幫助管理者打破原來(lái)的舒適區(qū),，站在更高的視角和格局去看待問(wèn)題。 3.斷事用人斷事用人,，把事情想清楚,，再找合適的人做。 2001年,，正是阿里危機(jī)四伏之際,，當(dāng)時(shí)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都陷入寒冬期，阿里的銀行賬戶只剩下1000萬(wàn)美元,，而每月的花銷是200萬(wàn)美元,，收入為0，而且當(dāng)時(shí)阿里的組織架構(gòu)十分混亂,，員工各行其事,。 而此時(shí)的馬云很清楚，問(wèn)題出在自己的身上,，因?yàn)樽约旱墓芾斫?jīng)驗(yàn)是缺失的,，公司要想活下去甚至做大,，要么他快速成長(zhǎng)，要么找一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)足夠豐富的人來(lái)幫他,。 但一個(gè)企業(yè)要在短期內(nèi)迅速成長(zhǎng)是很難的,，關(guān)明生就是在這個(gè)時(shí)候臨危受命，成了阿里的第一任COO,。 他通過(guò)“三大戰(zhàn)役”對(duì)阿里進(jìn)行大刀闊斧的改革,，先是把每月的花銷降到了50萬(wàn)美元，然后重新梳理阿里的使命,、愿景和價(jià)值觀整頓公司的秩序，最后確定了3個(gè)B2C的戰(zhàn)略,，終于讓阿里巴巴在2002年實(shí)現(xiàn)盈利,，順利度過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)寒冬。 馬云對(duì)關(guān)明生的任命就是典型的“斷事用人”,，就是你已經(jīng)把要怎么做想得清清楚楚了,，再去找合適的人來(lái)做。 與斷事用人相對(duì)應(yīng)的是是用人斷事,。 即當(dāng)你不清楚該怎么做,，甚至做不做都不太確定，就要找到最有可能把這件事情想清楚和做出來(lái)的人,。 作為企業(yè)的一把手,，用人斷事還是斷事用人，是要基于整個(gè)組織的能力和狀態(tài),、領(lǐng)導(dǎo)者的能力和狀態(tài)進(jìn)行關(guān)聯(lián)和判斷的,。 |
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