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本期將繼續(xù)深入探討參投人員范圍選定,，及退出機制的成功案例。本期主講人為知本咨詢執(zhí)行董事張利國老師,，主要解決兩大問題：一,、什么企業(yè)或業(yè)務(wù)適合跟投機制；二,、如何有效合理設(shè)計跟投機制 張利國 知本咨詢執(zhí)行董事，中國人民大學企業(yè)管理博士,、國際注冊管理咨詢師（CMC）,。從事企業(yè)實踐管理及高級管理咨詢工作十余年，帶領(lǐng)咨詢團隊為數(shù)十家大中型企業(yè)集團或企業(yè)提供咨詢項目服務(wù),。 第一個就是業(yè)務(wù)的決策程度,。業(yè)務(wù)決策程度包括對于新業(yè)務(wù)的選擇,，人員的確定，選擇確定業(yè)務(wù)以后對新業(yè)務(wù)或新項目公司成立以后,，產(chǎn)業(yè)發(fā)展或者市場拓展方面有重要影響的人員,。第二個就是運營影響程度。運營影響程度除了對跟投業(yè)務(wù)和項目本身影響程度大以外,，在管理過程中,，上級對他的影響程度也比較大的人員都可以納入?yún)⑼度藛T范圍。上面這張圖,，是海康威視有關(guān)參投對象的范圍,。第一條,，必須是全職員工,，就是和這個企業(yè)有直接關(guān)系的。在這里我也批注了一句話,，不一定是本創(chuàng)新子公司也并不一定是正式勞動合同關(guān)系,。就是說和我這個企業(yè)有直接關(guān)系的全職人員就行了，并不限于本公司,，也不限于具有正式的勞動合同關(guān)系,，這是我的理解。第二點，核心員工原則上限于公司高級管理人員,，對公司整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的管理人員,、核心技術(shù)人員和骨干人員。
關(guān)于參投人員的跟投方式,，這里也列出了兩個要點,。
第一個是強制與自愿結(jié)合。就是根據(jù)參投人員對企業(yè)跟投對象公司的影響程度去劃分,，強制跟投還是自愿跟投,。第二個是，一般會采用平臺模式設(shè)計,。在設(shè)計平臺模式時候,，會考慮到跟投后管理的便利性，以及針對跟投業(yè)務(wù)有直接的對應(yīng)關(guān)系,。A計劃，相當于是決策權(quán)影響程度比較大的人員,，要求強制跟投,。包括公司及全資子公司，創(chuàng)新業(yè)務(wù)子公司的中高層管理人員和核心骨干,，就是必須是強制跟投,。實際上在上持下的問題。B計劃,，就是我們理解的有風險的福利資源跟投,，由創(chuàng)新業(yè)務(wù)子公司核心員工，且是全職員工組成,，參與跟投某一特定創(chuàng)新業(yè)務(wù)去做的,。在AB計劃中， A計劃必須強制跟投各類創(chuàng)新業(yè)務(wù),，而B計劃,，是可以參與跟投某一特定創(chuàng)新業(yè)務(wù)。這個點大家一定要注意到,。也就是說,，防止了上持下過程中由于資源和決策權(quán)的不退贈，有選擇的去跟投某一類業(yè)務(wù),，所以說強制工作一般是各類業(yè)務(wù)都跟投,，而不是某一特定的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。在這一部分,，把跟投方式分為出資跟投和非出資跟投，實際上是一個創(chuàng)新,。利用類似股票增值權(quán)的激勵方式,，也就是一部分，直接出資跟投,，通過跟投平臺投資創(chuàng)新子公司并擁有相應(yīng)的股權(quán)份額,。非出資跟投，就是平臺主體將跟投平臺的股權(quán),、增值權(quán)授予員工,，來解決降低核心層持股或者核心員工持股的壓力，又能實現(xiàn)跟投的目標,。?？低暼绾螌崿F(xiàn)持股平臺設(shè)計呢？首先，針對每個創(chuàng)新性的業(yè)務(wù),，或者創(chuàng)新子公司,。上面的直投方，是由?？低暫屯顿Y管理層,，間接持股的一個有限合伙企業(yè)的形式去持有的。這個有限合伙企業(yè)并不是由管理層和核心員工直接持股,。而又是通過?？低曂顿Y管理公司作為GP，由中建投信托公司通過資產(chǎn)管理計劃作為LP,，形成的合伙企業(yè),，而不是核心員工。在這個過程中,，員工是通過購買資產(chǎn)管理計劃或者認購管理計劃的份額,，作為LP間接的實現(xiàn)了跟投項目的目標。其實好處還是有的,，首先來說，你會發(fā)現(xiàn)?？低暪蓹?quán)投資合伙企業(yè),，這個平臺可以同時跟投很多個項目，而不需要每個項目都成立一個有限合伙企業(yè)的持股平臺,，從而就降低了持股平臺管理的難度,，增加了便利性,。第二個，直接投資創(chuàng)新性子公司的這個合伙企業(yè)平臺,，當然了GP是?？敌l(wèi)視一個投資管理公司，這樣設(shè)計也是比較合理的,。作為公司統(tǒng)一推動的跟投平臺,，由公司主導的投資基金管理公司去做GP行使決策的權(quán)利，而核心員工或者核心團隊,，主要是分享收益的目標,。海康威視在其的辦法里說明,，參投員工原則上應(yīng)該在公司或者子公司工作不少于五年,。這五年不是說歷史統(tǒng)計的五年，是自員工參加跟投之日起算起,，也就是說跟投以后必須在公司繼續(xù)工作不少于五年,。當然，五年期間退出來的話,，再回購的價格是不一樣的,。假如說你脫離企業(yè)或者不在企業(yè)的話,，你的股權(quán)是要及時轉(zhuǎn)出來的,。這個過程中,，不管是投資平臺由于進對出的股權(quán)轉(zhuǎn)移或者是新增股權(quán)比例重新分配的問題，都存在一個動態(tài)性的特點,。我一直在想這個回購性的約定,，既然跟投機制從本質(zhì)上來說,，是個中期激勵機制。假如項目本身就有中期結(jié)束的特點,，可以清算收益的話,，那么對于沒有這種特點呢，一般會約定一個回購的約定,。不論何種原因,，一旦員工因為與公司或是子公司解除或終止勞動關(guān)系，也就是成為了不是全職職工的情況下,，那么就按照事先約定的條件轉(zhuǎn)讓給平臺指定的主體,。從海康威視一方來說,，這個股權(quán)是他能被動退出,。?？低暤诙艞l明確提出，公司可以決定進行整體回購,，整體回購可一次性完成,，也可以分次分批完成，所以說他沒有明確說是多長時間回購,。但是這句話,，給予了這個公司主體充分的權(quán)利。就是我需要的時候是可以清算大家的投資回報把整個的股權(quán)回購的,，這方面也是我一直想給大家表達的,，這和員工持股是不太一樣的,。員工持股一般很少會有回購的問題,，只要你正常在企業(yè)干，一般不存在回購的問題,。
海康威視,，它每一年都按一定比例進行增資,，可以重新分配所有給的核心員工。每年進行調(diào)整把跟投平臺作為一個創(chuàng)新子公司的股權(quán)和股票增值的動態(tài)管理工具,。但是實際上這個平臺,，還有就是正常或非正常其他的員工退出以后,，比例重新分配,。實際上，實現(xiàn)了跟投股權(quán)的動態(tài)管理性,。這也是本輪有關(guān)員工持股或者是其它中長期激勵非常強調(diào)的一點,，不能把這個跟投或者是持股的股權(quán)坐實,，必須有流動性。
前面講了很多跟投機制,，相信很多朋友會關(guān)心到底員工持股和跟投機制有什么區(qū)別呢,？首先,，從中長期激勵的對象主體來說,。員工持股大多數(shù)主要以存續(xù)公司為主，新設(shè)公司會少一點,。而跟投機制一般都是新設(shè)公司,，因為是完全的增量業(yè)務(wù)。第二個從風險程度來說,，由于員工持股大多是在存續(xù)公司,，他對業(yè)務(wù)的了解和業(yè)務(wù)行業(yè)的了解，或者企業(yè)本身運營特點,，還是有一定的預見性,，所以說是風險程度一般。那么從跟投機制針對的業(yè)務(wù)和新設(shè)的公司方面,，確定性就非常之高了,，比如說出來個新技術(shù)了，出個新產(chǎn)品要推廣,，或者原來公司要拓展一個新業(yè)務(wù)了,，這對于公司本身來說，都是比較高的確定性,。第三個方面就是上持下的問題,，員工持股按照之前的整個政策口徑，上持下是一直沒有開了,，當然近期雙百企業(yè)九條里提到了上持下問題,，但也主要是針對科技人員的，沒有說到管理層的問題,。而跟投機制從它天然的特性來說,，就必須有上投下，所以說上持下這個是普遍存在的,。員工持股，一般很少會提到回購問題,，主要退出的方法不僅僅是正常的離職,、解除勞動關(guān)系會退出。而跟投機制,，除了員工持股提到的那些解除勞動關(guān)系,、辭職等需要退出以外,，一般會約定一個回購的問題，畢竟是個跟投,，是個短期的中期的激勵,，而不是一個長期的激勵措施，一般會有回購的約定,。那么,，你要是在存量業(yè)務(wù)要新成立一個公司的話,，那可能是有問題的，主要針對增量的,。這里是關(guān)鍵崗位的激勵,，并不是所有人的福利,，這個我專門標出來了。假如說根據(jù)新的創(chuàng)新觀,，也可以所有的去跟投,，也可以當作所有人員的一個福利去做。第三個,，公平觀,。是共擔收益風險，不是享收益無風險,。這個和中長期激勵是類似的,。
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