谷歌被《財(cái)富》雜志選為2012年美國(guó)最適合工作的公司,，微軟排名第76名,，而蘋果、亞馬遜和Facebook甚至都沒有進(jìn)入名單,。由此可見,，公司提升并保持員工的幸福感與滿意度不僅僅是一種價(jià)值觀，更是一種能力,。

通過營(yíng)造適合人才成長(zhǎng)的組織氛圍,，能有效幫助企業(yè)提高員工滿意度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增,。為此,，可從以下三個(gè)方面著手：

權(quán)力共享：高效溝通、充分授權(quán)

在諸多咨詢項(xiàng)目中,合易咨詢發(fā)現(xiàn),，企業(yè)問題診斷調(diào)研環(huán)節(jié),，在組織效能方面，員工反映最多的兩個(gè)問題是：授權(quán)不充分,、上下級(jí)溝通不暢,。很多管理層在給下屬布置任務(wù)的同時(shí)，卻沒有下放下屬履行職責(zé)所需要的相應(yīng)權(quán)力,，與下屬之間溝通匱乏,，導(dǎo)致下屬很難調(diào)配所需資源，很難準(zhǔn)確把握上級(jí)真正需求,，使得任務(wù)無法正常推進(jìn),。長(zhǎng)此以往，這種權(quán)力,、責(zé)任與利益的不匹配阻礙了企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇：“用人做事”

張勇在談到組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)說道，要學(xué)會(huì)“用人做事”,，而不僅是“做事用人”。很多企業(yè)還停留在“做事用人”的階段，就是事情已經(jīng)想清楚了,，找一個(gè)合適的人來干,。而“用人做事”就是事情還沒怎么想清楚，但是要找到最有可能把這個(gè)事情想清楚和做出來的人,，讓他組織并帶領(lǐng)合適的團(tuán)隊(duì)來完成,。VUCA時(shí)代，面對(duì)風(fēng)云變幻的市場(chǎng),，每個(gè)人都不是胸有成竹,，沒把事情搞清楚并不代表我們坐在那里什么都不干，找個(gè)能把事情想清楚并干出來的人,，把組織的權(quán)力下放給他,，才是保持企業(yè)創(chuàng)新活力的基礎(chǔ)。

授權(quán)給各級(jí)員工,，是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力,，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要企業(yè)做出兩個(gè)方面努力：鼓勵(lì)大膽試錯(cuò)行為、積極打造自組織,。

——鼓勵(lì)試錯(cuò)行為

如何讓一家公司能夠包容失敗,，鼓勵(lì)試錯(cuò)行為，需要從公司決策及機(jī)制方面做出真正改變：

第一,，授權(quán)決策,。通常而言，企業(yè)角色是一個(gè)相對(duì)理性的過程,，其本身要求擁有“充分的信息”,，方法正確，保持謹(jǐn)慎,，循序漸進(jìn)并且深思熟慮,，更重要的是要征詢各方意見，確保風(fēng)險(xiǎn)可控,。然而,，當(dāng)前企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境與決策過程及結(jié)果之間存在沖突，因環(huán)境的多變,，決策過程無法擁有“充分的信息”,，同時(shí)決策參與者可能也無法擁有對(duì)未知領(lǐng)域做出判斷的能力。所以,，需要授權(quán)給一線員工,，讓其直接能夠做出判斷，或者授權(quán)給擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人,，使其能夠迅速做出決策并承擔(dān)結(jié)果,。

第二,，建立試錯(cuò)機(jī)制。正常而言,，傳統(tǒng)企業(yè)與新興企業(yè)無法競(jìng)爭(zhēng)的原因在于大部分傳統(tǒng)企業(yè)是不允許錯(cuò)誤的,，一旦項(xiàng)目失敗了，就無法再有機(jī)會(huì)建立新項(xiàng)目,。而新興的企業(yè)不會(huì)這樣,，他們?cè)敢庵鲃?dòng)嘗試新東西，市場(chǎng)證明錯(cuò)了,，馬上調(diào)整,，進(jìn)入另一個(gè)新項(xiàng)目，失敗在這些公司里屬于正?，F(xiàn)象,，也正是試錯(cuò)機(jī)制，使得這些公司保持了永久創(chuàng)造力,。

——打造自組織

細(xì)心的觀眾從電影《帝企鵝日記》中可以發(fā)現(xiàn),，企鵝沒有領(lǐng)導(dǎo)人，但它們作為群體一起前進(jìn)時(shí),，就知道要往哪里去了,，這就是團(tuán)隊(duì)智慧，也是生物團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要特征,。由此看來,，“自組織”現(xiàn)象廣泛存在于自然界和人類社會(huì)當(dāng)中。那么,，組織應(yīng)該如何通過學(xué)習(xí),，變得像這些生物團(tuán)隊(duì)一樣“自組織”呢？

所謂自組織,，是指特定的組織,、企業(yè)、個(gè)人,，以特定的目的,、興趣、利益等自發(fā)聚集形成團(tuán)體,、組織的現(xiàn)象,。自組織沒有嚴(yán)格的管理規(guī)則，成員沒有明確的邊界和嚴(yán)格的歸屬,。自組織具有快速發(fā)展,、無邊界復(fù)制的特性，其骨干成員忠誠(chéng)度較高,。正是具有上述特點(diǎn),，讓自組織深受新興組織以及員工的喜愛,。自組織是一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部從無序到有序的過程，這一過程形成新的治理模式,，有別于建立在交易關(guān)系上的市場(chǎng)治理,，或者建立在自上而下權(quán)力關(guān)系的層級(jí)治理。自組織是建立在因情感,、認(rèn)同、共同事業(yè),、共同興趣而有的信任關(guān)系上,。企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)上下級(jí)充分溝通、授權(quán)機(jī)制順利落實(shí),，就應(yīng)該積極接納并運(yùn)行自組織模式,。

二、能力共煉：開放平等,、賦能利他

過去,，企業(yè)注重員工個(gè)體專業(yè)能力提升，數(shù)字化時(shí)代,，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新,，個(gè)體需要賦能。企業(yè)更加重視賦能的力量,，這不僅僅是企業(yè)與員工之間的相互賦能,，更是員工之間的相互賦能。

激勵(lì)側(cè)重的是事成之后的利益分享,，而賦能強(qiáng)調(diào)的是給予挑戰(zhàn)與激發(fā)動(dòng)力,。唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。因此,，組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工,，而更多是讓員工的專長(zhǎng)和興趣與客戶的需求更好地匹配。

稻盛和夫的最佳管理實(shí)踐之阿米巴管理方法

以“經(jīng)營(yíng)十二條”和“六項(xiàng)精進(jìn)”為基礎(chǔ),，日本管理大師稻盛和夫在京瓷創(chuàng)建了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,，使京瓷創(chuàng)造了50年無虧損，持續(xù)盈利的奇跡,。和大多數(shù)日本公司一樣,，京瓷同樣有事業(yè)部、課,、系,、班等階層制度，與其他公司不同的是,，稻盛和夫還組建了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體系,，指的是企業(yè)中最小的基層單位,，一個(gè)班，即最小工作單位,。最小單位有時(shí)是一個(gè)部門,，有時(shí)是一條生產(chǎn)線，有時(shí)甚至可能是一個(gè)人,。

如此模式使得每個(gè)員工都參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中,。同時(shí)在實(shí)施中，員工不僅提高了成本意識(shí)以及經(jīng)營(yíng)頭腦,，其職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)也得到了提高,。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)了企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展的理念，企業(yè)重視個(gè)人的成長(zhǎng)和培養(yǎng),，個(gè)人也愿意為企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)更多的重任,，同時(shí)還發(fā)揮了群體智慧的優(yōu)勢(shì)。

賦能比激勵(lì)更依賴于文化,，只有文化才是關(guān)系真正持久有效的粘合劑,。本質(zhì)上說，創(chuàng)新者都是自驅(qū)動(dòng),、自組織的,，他們對(duì)文化的感知非常敏銳，對(duì)于認(rèn)同感也非常較真,。為了享受適合自己的文化,，他們?cè)敢飧冻觥碜o(hù)以及共創(chuàng),。與他們的價(jià)值觀,、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起,，奮發(fā)進(jìn)取,，因?yàn)榻M織的核心職能將演變成文化與價(jià)值觀的營(yíng)造。

激勵(lì)聚焦在個(gè)人,，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì),、人和人的互動(dòng)。未來的管理者更多需要的是生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力,，而不是發(fā)號(hào)施令,。新興科學(xué)，如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)物理學(xué)的研究,，都指出人和人之間的互動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)于組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對(duì)于個(gè)體的激勵(lì),。管理者在管理中扮演的是教練而不是監(jiān)工。管理者需要激發(fā)員工自主性,，讓員工發(fā)揮自己的專長(zhǎng),，遵循自己的興趣,。

三、心力共存：通透協(xié)作,、互利共贏

組織中的通透協(xié)作可以從兩個(gè)方面理解：一是內(nèi)部通透,，體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的每位成員，上至高層領(lǐng)導(dǎo),，下至基層員工,，每一位個(gè)體的狀態(tài)、能力,、目標(biāo)甚至是個(gè)人偏好都可與他人分享,，不再互有保留，彼此間的相互熟悉能夠?qū)崿F(xiàn)更好的取長(zhǎng)補(bǔ)短,。另外一個(gè)是外部通透，意味著企業(yè)與整個(gè)生態(tài)圈體系的其他成員實(shí)現(xiàn)信息的自由流通,。組織通過實(shí)時(shí)互通有無,、公開分享，才能發(fā)現(xiàn)并挖掘出彼此間更契合的利益分享點(diǎn)與更合適的合作方式,。一家企業(yè)只有達(dá)到開放與通透的狀態(tài),，才會(huì)由內(nèi)而外地散發(fā)出能量，吸引更多原子（人才）加入這個(gè)生態(tài)圈,。

法拉利：如何達(dá)成員工與企業(yè)的協(xié)作和相互成就

法拉利（Ferrari）是聞名全球的賽車和運(yùn)動(dòng)跑車生產(chǎn)廠家,，這家創(chuàng)立于1929年的意大利公司雖說屬于傳統(tǒng)的汽車制造行業(yè)，但這里的工作絕不只有枯燥的打卡和車間流程,。工程師與技師們的每一次維修,、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制作與加工出品,，都可以得到充分的認(rèn)可和尊重,。他們平時(shí)無須遵守固定的工作時(shí)數(shù)，如果愿意,，有時(shí)甚至能夠伴隨著音樂和美食,，在外出享受過晴朗的陽(yáng)光與美妙的微風(fēng)后，回到實(shí)驗(yàn)室或是維修室繼續(xù)工作,。此外,，每周還會(huì)有固定的半天親子休閑時(shí)間，可提前下班與家人團(tuán)聚,。

在這種氛圍中浸染的員工自然也對(duì)工作傾注熱愛和心血,，因而，最終他們經(jīng)手或交付的每一輛車都不只是簡(jiǎn)單的工業(yè)成品,，而是真正的藝術(shù)品,。由于優(yōu)秀的品質(zhì)與享譽(yù)世界的品牌美譽(yù)度,，在一定程度上，擁有法拉利汽車在世界范圍內(nèi)都是財(cái)富和地位的象征,。由此看來,，員工的心態(tài)決定了產(chǎn)品質(zhì)量，很好地印證了員工與企業(yè)的協(xié)作和相互成就,。

企業(yè)與員工,，二者是利益共同體、風(fēng)險(xiǎn)共同體,、命運(yùn)共同體,。員工個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展互為依托，企業(yè)的成功和發(fā)展要依靠員工的成長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn),；員工的成長(zhǎng)又要依靠企業(yè)搭建的平臺(tái),，有賴于企業(yè)的成功與發(fā)展。企業(yè)興,，則員工興,；企業(yè)衰，則員工衰,。員工成長(zhǎng)是公司發(fā)展的動(dòng)力,，公司發(fā)展是員工成長(zhǎng)的根基，雙方只有通透合作,，共同發(fā)展和成長(zhǎng)才能實(shí)現(xiàn)共贏,。

作者/編輯：合易咨詢（nj_heyeehrm）