1998年,，一份“房改”綱領(lǐng)性文件的出臺(tái),，讓福利分房制度退出歷史舞臺(tái)，中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)由此誕生,。從1998到2017年,，雖然在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了一些波折，但從總體來(lái)說(shuō),，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)在量?jī)r(jià)上都處于單邊上揚(yáng)的態(tài)勢(shì),。

轉(zhuǎn)折始于2017年，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)開(kāi)始由高增長(zhǎng)向高質(zhì)量增長(zhǎng)的過(guò)渡,，中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)也進(jìn)入了新的時(shí)代,，也就是VUCA時(shí)代。VUCA時(shí)代的房地產(chǎn)行業(yè)具有高位盤(pán)整,、窄幅震蕩特征,，具有很大的不確定性和復(fù)雜性。整個(gè)行業(yè)的節(jié)奏,、結(jié)構(gòu)越來(lái)越難以判斷,，眾多的疑惑與困難導(dǎo)致了在未來(lái)十年內(nèi)，選擇困難將成為常態(tài),。

房地產(chǎn)行業(yè)依然在中國(guó)經(jīng)濟(jì)中扮演著壓艙石,、穩(wěn)定器的角色，未來(lái)機(jī)會(huì)很多,，前途仍舊光明,。但在VUCA時(shí)代，每個(gè)地產(chǎn)行業(yè)玩家都需要智勇兼?zhèn)洌拍軐?duì)抗時(shí)代的不確定性,。房企也應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展階段,，客觀了解全生命周期的特點(diǎn)，推動(dòng)戰(zhàn)略意圖的進(jìn)化,，

房企的生命周期劃分為四個(gè)階段,。本文將從戰(zhàn)略意圖、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),、角色定位,、關(guān)鍵策略、保障措施及風(fēng)險(xiǎn)管控等多個(gè)維度分析房企各發(fā)展階段的特點(diǎn),。

小型企業(yè)

1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與角色定位

企業(yè)規(guī)模在100億以下的企業(yè),，主要戰(zhàn)略意圖應(yīng)以做大規(guī)模為主。因?yàn)橐?guī)模太小的企業(yè),，在行業(yè)逐漸向存量過(guò)渡的階段,，根本沒(méi)有生存空間。要生存就必須做大規(guī)模,，通過(guò)修煉內(nèi)功突破小企業(yè)瓶頸,。建議在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上聚焦住宅+物業(yè)領(lǐng)域，角色定位為開(kāi)發(fā)商,，賣(mài)房子,。

2. 關(guān)鍵策略

城市布局方面，應(yīng)將視野聚焦在單個(gè)省份,，初期應(yīng)從深耕單個(gè)城市開(kāi)始,；規(guī)模達(dá)到50億之后，拉開(kāi)在本省份布局縱深,；百億之前一定要將業(yè)務(wù)范圍拓展到本省三分之二的地級(jí)市,。既能享受深耕的紅利，又規(guī)避了將雞蛋放在一個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn),。

資本配套方面,，本階段發(fā)展后期一定要為啟動(dòng)IPO做準(zhǔn)備，不要等到規(guī)模達(dá)到100億以后才準(zhǔn)備,，因?yàn)橛泻芏嗟膯?wèn)題需要提前處理,。

總部策略方面，本階段末期應(yīng)將公司總部搬遷到省會(huì)城市,，讓整合資源力度,、朋友圈維度得到全面升級(jí),，為拉開(kāi)全省縱深做準(zhǔn)備,。

投資策略方面，應(yīng)著重關(guān)注貨地比，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模仍小,，資金能力不足,，因此貨地比成為了衡量投資策略可行性的重要指標(biāo)。

運(yùn)營(yíng)策略方面,，依靠高周轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)快速回款,。

3. 保障措施

老板進(jìn)化方面，現(xiàn)階段企業(yè)老板應(yīng)做業(yè)務(wù)型老板,，掌控業(yè)務(wù),。管理上實(shí)行簡(jiǎn)單管理，以團(tuán)隊(duì)為主,，集權(quán)是現(xiàn)階段最有效的管理手段,。在老板及團(tuán)隊(duì)的知識(shí)儲(chǔ)備方面應(yīng)為下一階段業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備。

4. 風(fēng)險(xiǎn)管控

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險(xiǎn)：

項(xiàng)目級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（P）——投資錯(cuò)誤,，主要是拿地過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò),、可研錯(cuò)、決策錯(cuò),、程序錯(cuò),、行為錯(cuò)造成的。

城市級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（C）——進(jìn)錯(cuò)城市,，主要表現(xiàn)為選擇城市的標(biāo)準(zhǔn)方法出現(xiàn)問(wèn)題,、對(duì)于城市定位出現(xiàn)錯(cuò)誤、進(jìn)入時(shí)機(jī)與進(jìn)入方式錯(cuò)誤,。

產(chǎn)業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（I）——進(jìn)入時(shí)機(jī)錯(cuò)誤,，不清楚自身發(fā)展階段與實(shí)力貿(mào)然進(jìn)入陌生產(chǎn)業(yè)。

公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（E）——非一致性錯(cuò)誤（無(wú)定力,、無(wú)共識(shí),、亂創(chuàng)新）；選擇錯(cuò)誤（對(duì)于城市和行業(yè)的判斷失誤）,；節(jié)奏錯(cuò)誤（投資節(jié)奏,、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）；結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤（布局出現(xiàn)問(wèn)題）,；匹配性錯(cuò)誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）,、斷裂性錯(cuò)誤（資金斷裂或資源斷裂）。

5. 關(guān)于進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域的建議

①知識(shí)儲(chǔ)備,；②思維儲(chǔ)備,；③對(duì)標(biāo)研究；④種子團(tuán)隊(duì)組建,；⑤組建外部產(chǎn)業(yè)資源圈,。

小型企業(yè)在進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域之前，應(yīng)至少提前兩年著手進(jìn)行準(zhǔn)備，包括思維儲(chǔ)備,，知識(shí)儲(chǔ)備,。很多從住宅進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域失敗案例原因就在于準(zhǔn)備不足，用做住宅的方法與思路做泛地產(chǎn),。因此老板,、核心團(tuán)隊(duì)包括投拓團(tuán)隊(duì)、融資團(tuán)隊(duì)需要提前接觸泛地產(chǎn)知識(shí),，為進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域做好充足準(zhǔn)備,。

在對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)成功案例經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也應(yīng)內(nèi)外結(jié)合,，發(fā)育一個(gè)小小的種子團(tuán)隊(duì),，帶領(lǐng)大家思考學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)。

此外,，因?yàn)楠?dú)自發(fā)育泛地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)周期過(guò)長(zhǎng),，利用他人的產(chǎn)業(yè)資源是一條捷徑，因此應(yīng)開(kāi)始著手組建外部產(chǎn)業(yè)資源圈,。

中小型企業(yè)

1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與角色定位

企業(yè)規(guī)模在100億-500億的企業(yè),，主要戰(zhàn)略意圖應(yīng)以做規(guī)模、做增量為主,，以探索存量做法為輔,。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上開(kāi)始在單項(xiàng)目上探索存量做法，例如探索文旅,、康養(yǎng)等與地產(chǎn)結(jié)合,，為未來(lái)的存量時(shí)代做項(xiàng)目層面的準(zhǔn)備，但不建議戰(zhàn)略級(jí)地進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域,。角色定位轉(zhuǎn)換為運(yùn)營(yíng)商,，賣(mài)生活方式。

2. 關(guān)鍵策略

城市布局方面,，開(kāi)啟多省布局,，如從本省周邊省入手；也可一步到位,，從中原地區(qū)一步跳越到長(zhǎng)三角,，珠三角等地區(qū)。原則上選擇布局的第二個(gè)省份,，應(yīng)至少與原深耕省份在市場(chǎng)特點(diǎn)與打法上有一些共通性,，方便初期擴(kuò)張的順利，等摸索出規(guī)律后可向更高等級(jí)省份區(qū)域發(fā)展與擴(kuò)張,。

企業(yè)規(guī)模達(dá)到500億時(shí),，應(yīng)至少要在3-4個(gè)省份布局,，并在二線(xiàn)市場(chǎng)要有少量項(xiàng)目。至少有一個(gè)百億級(jí)根據(jù)地,，即單個(gè)城市及周邊地區(qū)的年銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到100億，其他由若干個(gè)50億級(jí)根據(jù)地和若干個(gè)機(jī)會(huì)導(dǎo)向城市構(gòu)成,。

產(chǎn)業(yè)布局方面,，依然以增量產(chǎn)業(yè)住宅為主，并在單個(gè)項(xiàng)目層面少量投入資源探索泛地產(chǎn)領(lǐng)域,，如地產(chǎn)+文旅,、康養(yǎng)、教育,、商業(yè)等,。

資本配套方面，要求已成功啟動(dòng)IPO,，打開(kāi)融資平臺(tái),。和一般非上市公司比較，成功啟動(dòng)IPO的企業(yè)在資金融通,、資本運(yùn)作以及品牌建設(shè)上擁有更大的優(yōu)勢(shì),。

總部策略方面，應(yīng)將企業(yè)總部搬遷到一線(xiàn)或準(zhǔn)一線(xiàn)城市,，使資源布局格局更上一個(gè)臺(tái)階,。

投資策略方面，應(yīng)注重貨地比兼顧城市資產(chǎn)價(jià)值,，如持有物業(yè)的增值幅度,，并且開(kāi)始發(fā)力合作。

融資策略方面,，應(yīng)打通多元化融資渠道,，如在資金、信托上做一下嘗試,，并開(kāi)始探索與小企業(yè)及國(guó)有企業(yè)合作,。

運(yùn)營(yíng)策略方面，高周轉(zhuǎn)已經(jīng)不能解決現(xiàn)階段所有問(wèn)題,，運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)開(kāi)始分化,，合作型項(xiàng)目、根據(jù)地項(xiàng)目,、機(jī)會(huì)導(dǎo)向城市項(xiàng)目,、現(xiàn)金流型項(xiàng)目、利潤(rùn)型項(xiàng)目各自的運(yùn)營(yíng)模式都要有所區(qū)別,。

3. 保障措施

老板進(jìn)化方面,，這個(gè)階段的企業(yè)老板,，如果還是業(yè)務(wù)型老板會(huì)制約企業(yè)發(fā)展，應(yīng)將業(yè)務(wù)下放到副總及職業(yè)管理團(tuán)隊(duì),，變身為經(jīng)營(yíng)型老板,，管理型老板，主抓經(jīng)營(yíng),、管理,、核心團(tuán)隊(duì)。

管理手段方面,，團(tuán)隊(duì)與體系并重,，管理規(guī)范化、業(yè)務(wù)精細(xì)化,，著重產(chǎn)品線(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,。在蓄能蓄勢(shì)上為存量業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備。

4. 風(fēng)險(xiǎn)管控

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險(xiǎn)：

項(xiàng)目級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（P）——戰(zhàn)略,、城市,、多項(xiàng)目協(xié)同出現(xiàn)問(wèn)題；投資錯(cuò)誤,，主要是拿地過(guò)程中的標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò),、可研錯(cuò)、決策錯(cuò),、程序錯(cuò),、行為錯(cuò)多造成的；開(kāi)發(fā),、運(yùn)營(yíng)錯(cuò)誤（進(jìn)度,、成本、品質(zhì)偏差）導(dǎo)致投資環(huán)節(jié)目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn),；投融產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié),。

城市級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（C）——戰(zhàn)略、城市,、多項(xiàng)目協(xié)同出現(xiàn)問(wèn)題（沒(méi)有制定符合自身戰(zhàn)略的城市準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)）,；進(jìn)錯(cuò)城市（對(duì)于城市定位出現(xiàn)錯(cuò)誤、進(jìn)入時(shí)機(jī)與進(jìn)入方式錯(cuò)誤）,；城市運(yùn)營(yíng),、深耕策略錯(cuò)誤。

產(chǎn)業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（I）——進(jìn)入時(shí)機(jī),、進(jìn)入方式錯(cuò)誤,。哪怕是很好的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入時(shí)機(jī)錯(cuò)誤也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題,，另外是通過(guò)以自己發(fā)育,，還是和別人戰(zhàn)略合作,，還是以收購(gòu)兼并的方式進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，都有需要認(rèn)真研判,。

公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（E）——非一致性錯(cuò)誤（無(wú)定力,、無(wú)共識(shí)、亂創(chuàng)新）,、選擇錯(cuò)誤（對(duì)于城市和行業(yè)的判斷失誤）,、節(jié)奏錯(cuò)誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）,、結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤（布局出現(xiàn)問(wèn)題）、匹配性錯(cuò)誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）,、斷裂性錯(cuò)誤（資金斷裂或資源斷裂）,。

5. 關(guān)于進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域的建議

①泛地產(chǎn)單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)；

②探索,、沉淀泛地產(chǎn)單項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)模式并標(biāo)準(zhǔn)化,；

③泛地產(chǎn)核心團(tuán)隊(duì)初步形成；

④通過(guò)項(xiàng)目運(yùn)作整合或發(fā)育部分產(chǎn)業(yè)資源,；

本階段企業(yè)可用單個(gè)泛地產(chǎn)項(xiàng)目做嘗試,，從中探索沉淀出相關(guān)泛地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，使其標(biāo)準(zhǔn)化,，為今后的其他泛地產(chǎn)項(xiàng)目做準(zhǔn)備,。

初步形成泛地產(chǎn)核心團(tuán)隊(duì)，通過(guò)項(xiàng)目運(yùn)作整合或發(fā)育部分產(chǎn)業(yè)資源,，使上一階段確立的產(chǎn)業(yè)外部朋友圈得以擴(kuò)張深化,。

中型企業(yè)

1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與角色定位

企業(yè)規(guī)模在500億-1000億的企業(yè)，主要戰(zhàn)略意圖應(yīng)為增量與存量并重,，規(guī)模與發(fā)展質(zhì)量平衡,。一只手抓增量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張,；一只手抓存量,，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的增長(zhǎng)。規(guī)模與發(fā)展質(zhì)量的平衡應(yīng)落實(shí)到布局上,，如在一些城市或者一些項(xiàng)目中注重發(fā)展質(zhì)量,，其他城市與項(xiàng)目選擇高周轉(zhuǎn)為主的打法。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上要聚焦平臺(tái)全國(guó)化布局,，多產(chǎn)業(yè)協(xié)同,，建立可多賽道并行的管理團(tuán)隊(duì)與體系。這個(gè)階段的角色定位依然是運(yùn)營(yíng)商,，賣(mài)品種更加豐富的生活方式,，逐漸與同行拉開(kāi)差距,。

2.關(guān)鍵策略

城市布局方面，應(yīng)擁有一個(gè)銷(xiāo)售規(guī)模為200億級(jí)的根據(jù)地,，2-3個(gè)百億級(jí)城市,，4-6個(gè)50億級(jí)城市，剩下以機(jī)會(huì)導(dǎo)向型城市填充,。

產(chǎn)業(yè)布局方面,，除住宅外，個(gè)別產(chǎn)業(yè)投資規(guī)?；驙I(yíng)收的應(yīng)占到整個(gè)企業(yè)的四分之一到三分之一,。

資本配套方面，應(yīng)擁有多個(gè)資本平臺(tái),，例如擁有多個(gè)上市公司,，或自己的金融平臺(tái)，用多元化的資本平臺(tái)助力沖擊千億,。

總部策略方面,，在大總部基礎(chǔ)上的設(shè)立多產(chǎn)業(yè)總部，或在業(yè)務(wù)聚焦的地方設(shè)立小總部,。

投資策略方面,，發(fā)育或整合產(chǎn)業(yè)資源，形成產(chǎn)業(yè)“朋友圈”,，更要發(fā)力合作與收購(gòu)兼并,。

融資策略方面，在多產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)上發(fā)揮資本的價(jià)值,，全周期資金融通,，把多產(chǎn)業(yè)資金平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。

運(yùn)營(yíng)模式上要求更分化,、更細(xì)化,、平臺(tái)化。

3. 保障措施

老板進(jìn)化方面,，這個(gè)階段,，企業(yè)老板應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源型老板、戰(zhàn)略型老板,。管理手段上應(yīng)將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)下放,，以抓核心資源的整合、利用,、分配為主要工作,，并注重建立模式標(biāo)準(zhǔn)化。

整個(gè)企業(yè)的蓄能蓄勢(shì)上應(yīng)以夯實(shí)存量業(yè)務(wù)體系,、資源,、協(xié)同平臺(tái)為主,。

4. 風(fēng)險(xiǎn)管控

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險(xiǎn)：

城市級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（C）——戰(zhàn)略、城市,、多項(xiàng)目協(xié)同出現(xiàn)問(wèn)題（沒(méi)有制定符合自身戰(zhàn)略的城市準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)）,；進(jìn)錯(cuò)城市（對(duì)于城市定位出現(xiàn)錯(cuò)誤、進(jìn)入時(shí)機(jī)與進(jìn)入方式錯(cuò)誤）,；城市運(yùn)營(yíng),、深耕策略錯(cuò)誤。

產(chǎn)業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（I）——不協(xié)同（多產(chǎn)業(yè)端未打通,，各自為政不協(xié)同）,；選錯(cuò)產(chǎn)業(yè)（沒(méi)有順勢(shì)而為、或新產(chǎn)業(yè)與自身已有產(chǎn)業(yè)不協(xié)同,、產(chǎn)業(yè)能級(jí)不高,、或企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)的掌控力較低）；產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)節(jié)奏混亂,；資源不足,、團(tuán)隊(duì)能力不足,。

公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（E）——節(jié)奏錯(cuò)誤（投資節(jié)奏,、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）；結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤（布局出現(xiàn)問(wèn)題）,；匹配性錯(cuò)誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）,；斷裂性錯(cuò)誤（資金斷裂或資源斷裂）；路徑依賴(lài),。

5. 關(guān)于進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域的建議

①形成多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)（產(chǎn)業(yè)生態(tài),、商業(yè)模式、盈利模式）,；

②形成泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機(jī)制,、體系、團(tuán)隊(duì),；

③產(chǎn)業(yè)資源整合或自主發(fā)育成熟,；

④尋求、建設(shè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的資本平臺(tái)（IPO,、產(chǎn)業(yè)基金,，并購(gòu)基金等）；

本階段企業(yè)可以把住宅以外泛地產(chǎn)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)上升為企業(yè)第二戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn),，甚至可以與住宅產(chǎn)業(yè)并重,，使其成為重要的戰(zhàn)略方向，全面發(fā)力,，在產(chǎn)業(yè)生態(tài),、商業(yè)模式,、盈利模式方面形成多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)。

建立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機(jī)制,、體系,、團(tuán)隊(duì)，甚至在不同新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)板塊成立獨(dú)立子集團(tuán),，用資本撬動(dòng)鏈接,。

產(chǎn)業(yè)資源整合或自主發(fā)育成熟，著力提高泛地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的成熟度,、掌控力,、品牌價(jià)值與客戶(hù)吸引力。

尋求,、建設(shè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的資本平臺(tái),，如IPO，或與政府及其他公司合作成立產(chǎn)業(yè)基金,，并購(gòu)基金等,。

大型企業(yè)

1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與角色定位

本階段房企戰(zhàn)略意圖為產(chǎn)融服深度融合、一體化,、生態(tài)化,，在多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的基礎(chǔ)上保證基業(yè)長(zhǎng)青。

角色定位上實(shí)現(xiàn)從運(yùn)營(yíng)商到投資商的轉(zhuǎn)變,，賣(mài)的是生活方式或生產(chǎn)方式,、模式、平臺(tái),，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化升級(jí)為模式標(biāo)準(zhǔn)化,。

2. 關(guān)鍵策略

城市與產(chǎn)業(yè)布局方面，完成全國(guó)化的布局,，價(jià)值洼地實(shí)現(xiàn)全部進(jìn)入,。多元化產(chǎn)業(yè)能夠獨(dú)立生存，并且與地產(chǎn)形成深度聯(lián)動(dòng),。

資本配套上,，生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成立，能夠靠金融和資本實(shí)現(xiàn)鏈接,。融資策略的主要特點(diǎn)以資本聯(lián)通,、大協(xié)同為主。運(yùn)營(yíng)策略上,，以投資與金融驅(qū)動(dòng)為主,，在生態(tài)系統(tǒng)之內(nèi)的形成產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化管理。

3. 保障措施

老板進(jìn)化上，以資本作為紐帶掌控各個(gè)下屬公司,，確保多產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng),，確保整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)在資本的杠桿下向前發(fā)展。管理手段上建立以機(jī)制與文化為牽引,，資本為紐帶的平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化為主,。

4. 風(fēng)險(xiǎn)管控

本階段房企所面臨的典型風(fēng)險(xiǎn)：

產(chǎn)業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（I）——產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)節(jié)奏混亂、資源不足,、團(tuán)隊(duì)能力不足,。

公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)（E）——節(jié)奏錯(cuò)誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）,；結(jié)構(gòu)性錯(cuò)誤（布局出現(xiàn)問(wèn)題）,；匹配性錯(cuò)誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）；斷裂性錯(cuò)誤（資金斷裂或資源斷裂）,；路徑依賴(lài),。

5. 關(guān)于進(jìn)入泛地產(chǎn)領(lǐng)域的建議

①確立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位；

②泛地產(chǎn)領(lǐng)域形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),；

本階段企業(yè)可以確立泛地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位,，在泛地產(chǎn)領(lǐng)域形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使泛地產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)成為未來(lái)確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青持續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與IP,。

以上,，本文介紹了房地產(chǎn)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何對(duì)自身的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行升級(jí)與進(jìn)化,。但只有戰(zhàn)略意圖是不夠的,，還要根據(jù)自身戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略目標(biāo),、三年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃并將其落實(shí)到投資等工作當(dāng)中,。