很多企業(yè)都從流程管理中受益,。海爾曾請(qǐng)麥肯錫團(tuán)隊(duì)以 5000美元一個(gè)流程的價(jià)格為海爾再造 2000個(gè)流程,；麥當(dāng)勞的員工從入職到獨(dú)立上崗僅需 6小時(shí)，最重要的原因就是麥當(dāng)勞將所有的工作都規(guī)范地做成了簡(jiǎn)單實(shí)用的流程,。

任何一家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都離不開流程,。科學(xué),、適宜的流程管理能夠?qū)⒐芾碚邚臒┈嵉氖聞?wù)當(dāng)中解放出來(lái),，也有助于企業(yè)員工在具體的執(zhí)行過程中更加明確、清楚地知道自己什么時(shí)候該做什么事,，應(yīng)該先干什么,、后干什么，做事情要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn),，等等,。合理高效的流程能夠消除企業(yè)部門壁壘，消除職務(wù)空白地帶,，解決執(zhí)行不力的頑疾,，這無(wú)疑是提高企業(yè)效能的關(guān)鍵，也是企業(yè)降低成本,、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ),。

反過來(lái)，如果員工做事沒有規(guī)范,，彼此之間職責(zé)不清,，錯(cuò)位、越位,、缺位現(xiàn)象嚴(yán)重,，那么企業(yè)整體效率就無(wú)從談起,，又何來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力呢？

華為總裁任正非說(shuō)過這樣一句話：“一個(gè)新員工,，看懂模板,，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化,、職業(yè)化了,。你三個(gè)月就掌握的東西，是前人摸索幾年,、幾十年才形成的,，你不必再去摸索?！边@句話切切實(shí)實(shí)道出了流程管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理的好處,。這也是那些重視流程管理的公司變得更加卓越優(yōu)秀的原因。

流程管理也是提升企業(yè)執(zhí)行力和員工執(zhí)行力的有效工具,。一個(gè)缺乏規(guī)范化,、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理的公司,，即使天天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性,，員工的執(zhí)行力也難以得到有效提升。所以,，業(yè)界才有一句話：“執(zhí)行就是走流程,。”按流程執(zhí)行是提升企業(yè)和個(gè)人執(zhí)行力的最佳“藥方”,。

第一章 認(rèn)識(shí)流程：沒有流程,，管理就是空話

為什么企業(yè)擁有完美的戰(zhàn)略，一線執(zhí)行卻沒有力量,？為什么員工執(zhí)行力低下,，工作拖拉，處于養(yǎng)病狀態(tài),？為什么總有下屬在“坐,、等、靠,、要”,，而不能自動(dòng)自發(fā)地完成工作？造物之前先造人,，造人必定有流程,。一套好流程，可以幫你培養(yǎng)人,、訓(xùn)練人,、改造人,，幫助企業(yè)降低成本，提高效率,，從而提振企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力,！

1. 流程管理的目的：以制度為保障，管理簡(jiǎn)單高效

管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,，要想讓整個(gè)工程優(yōu)質(zhì),、高效、低耗、持續(xù)地運(yùn)行下去，就必須運(yùn)用科學(xué)的方法和工具,，根據(jù)企業(yè)管理的客觀實(shí)際,，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要的各種要素,，將企業(yè)各項(xiàng)管理實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,、規(guī)范化,、程序化,。這種將企業(yè)管理實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,、規(guī)范化,、程序化的過程就是流程管理,。

（1）組織機(jī)構(gòu)的職能統(tǒng)一與集中，企業(yè)資源有效利用

（2）高層領(lǐng)導(dǎo)高屋建瓴,，理清運(yùn)營(yíng)脈絡(luò)

（3）中層管理者不再上下為難,，增強(qiáng)工作主動(dòng)性并提高效率

（4）基層員工做事有章可循,，工作變得更加簡(jiǎn)單高效

清晰明確的流程可以讓企業(yè)內(nèi)部的所有員工明白,，各項(xiàng)事務(wù)工作分別由誰(shuí)負(fù)責(zé)、具體的工作標(biāo)準(zhǔn)怎樣、各個(gè)崗位的工作范圍與權(quán)限如何等,，取責(zé),、標(biāo)準(zhǔn)清楚，一目了然,。這將有利于消除企業(yè)內(nèi)的部門壁壘,，消除職務(wù)空白地帶,，并且能讓全體員工的潛能得到釋放,、積極性得以發(fā)揮,，從而大大提高企業(yè)的整體運(yùn)行效率和效益,，大大增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

總而言之，流程管理的目的就是要消除企業(yè)內(nèi)人浮于事,、扯皮推諉,、職責(zé)不清、執(zhí)行不力的頑疾,，確保企業(yè)運(yùn)行有序,、效率有保證，讓企業(yè)管理工作簡(jiǎn)單高效,，保證員工高效執(zhí)行,。

企業(yè)在制定相關(guān)的流程時(shí)，需要做好下面4點(diǎn),。

（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定流程管理的目標(biāo)

（2）以核心業(yè)務(wù)流程為準(zhǔn)建立流程式組織結(jié)構(gòu)

（3）構(gòu)建基于流程的績(jī)效考核體系

（4）建立企業(yè)信息技術(shù)平臺(tái)

總之,，只有形成簡(jiǎn)單、高效,、無(wú)誤的流程管理和執(zhí)行理念,，才能確保流程縱向貫徹到底、橫向執(zhí)行到位,。這也是一個(gè)企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)和保障,，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的核心要素。

2. 流程管理的作用：增強(qiáng)執(zhí)行力,，提高競(jìng)爭(zhēng)力

具體來(lái)說(shuō)，流程管理對(duì)企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下2個(gè)方面,。

（1）規(guī)范業(yè)務(wù)操作,，增強(qiáng)員工執(zhí)行力

（2）提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力

如今，已經(jīng)不再是依靠粗放型的規(guī)模效應(yīng)來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代了,。隨著各種資源的不斷枯竭,、分工的不斷細(xì)化，同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)要想提高利潤(rùn),，在競(jìng)爭(zhēng)中走在前面,，就必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。而簡(jiǎn)單高效的流程管理形式,，就成為企業(yè)熱衷追捧的對(duì)象,。于是，很多企業(yè)都建立了各種各樣的流程,。然而,，很多企業(yè)因?yàn)闆]有流程管理理念，雖然有了完善的流程管理模式,，也沒有按照流程去執(zhí)行,，人員冗雜、效率低下,。因此,，企業(yè)只有樹立正確的流程管理理念，并且嚴(yán)格按照流程去執(zhí)行,，才能保證企業(yè)的流程執(zhí)行力,，流程才能發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。

企業(yè)要想體現(xiàn)出流程的價(jià)值,，首先必須制訂合理的流程,。如果流程不合理，企業(yè)就很容易出現(xiàn)管理混亂,、效益低下的狀況,。在這種情況下，員工的流程執(zhí)行力越高,，企業(yè)死得越快,。因?yàn)槠髽I(yè)流程就像跑道，是方向和指引,，一旦員工在這條偏離了企業(yè)核心目標(biāo)的跑道上跑,，那就是偏離了方向，因此,，員工跑得越快,，偏離企業(yè)的核心目標(biāo)就越遠(yuǎn)。所以,，企業(yè)首先要保證流程科學(xué)合理,。在這個(gè)前提下，我們要以企業(yè)制度為保障,，想辦法提高員工的流程執(zhí)行力,，降低流程執(zhí)行失誤,，避免成本浪費(fèi)。

（1）用流程清晰地描述各個(gè)崗位的職責(zé)和相應(yīng)的做事方法

當(dāng)員工清楚自己的職責(zé),，找到簡(jiǎn)潔有效的做事方法之后,，在流程規(guī)范下，每個(gè)工作都會(huì)變得簡(jiǎn)單化,，員工通常能勝任,，員工只需要按照這個(gè)方法去執(zhí)行就可以了。這樣不僅有效率,，而且能大大減少犯錯(cuò)的次數(shù),，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本自然會(huì)無(wú)形中降低，企業(yè)也不必再為尋找人才而煞費(fèi)苦心,。

（2）保證各項(xiàng)工作之間的銜接和補(bǔ)位,，避免出現(xiàn)工作漏洞

不少企業(yè)在實(shí)施流程管理之后，員工的執(zhí)行力大幅度提高,，但相應(yīng)的也出現(xiàn)了一個(gè)典型的問題,，那就是各項(xiàng)工作之間缺少良好的銜接和及時(shí)的補(bǔ)位，使工作出現(xiàn)遺漏的環(huán)節(jié),，導(dǎo)致流程運(yùn)行脫節(jié),。

流程負(fù)責(zé)人這個(gè)時(shí)候就要適當(dāng)?shù)匕l(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)自己的責(zé)任意識(shí),，多一點(diǎn)主動(dòng)和耐心,，以保證各流程之間的良好銜接。

（3）監(jiān)督核查是落實(shí)企業(yè)流程的保障

很多企業(yè)制定流程之后,，要求員工按照這個(gè)流程去執(zhí)行,，然后就以為萬(wàn)事大吉了。其實(shí)這是不對(duì)的,，因?yàn)榱鞒虉?zhí)行得到底好不好,，必須通過監(jiān)督核查來(lái)了解。必須在企業(yè)管理中引入監(jiān)督考核機(jī)制,，設(shè)立一個(gè)考核部門,。其具體的職責(zé)是，通過反復(fù)檢查來(lái)狠抓落實(shí),，對(duì)照每個(gè)職位相應(yīng)的職責(zé),，進(jìn)行監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)沒有按流程執(zhí)行的情況,，要及時(shí)了解實(shí)際情況,，加強(qiáng)督促和提醒。對(duì)于情況嚴(yán)重的,、屢教不改的員工,，考核部門可以采取相應(yīng)的懲罰措施；對(duì)于認(rèn)真執(zhí)行流程制度的員工,，考核部門可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì),，并把這些平常的執(zhí)行情況納入最終的績(jī)效考核中去，與員工的薪酬,、待遇直接掛鉤,。如此，就能很好地保證員工按流程執(zhí)行了,。

只有做到以上3點(diǎn),，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率才能得到提高，運(yùn)營(yíng)成本才會(huì)降下來(lái),，流程管理“節(jié)能,、增效、增利”的價(jià)值才能真正體現(xiàn)出來(lái),。

流程管理的意義：?jiǎn)T工職業(yè)化,，企業(yè)自動(dòng)化

企業(yè)員工的職業(yè)化行為是與行業(yè)規(guī)范、企業(yè)規(guī)章,、工作流程等緊密相連的,。一個(gè)員工如果具備了所在企業(yè)所需的工作技能，掌握并按照企業(yè)的做事方式和操作流程工作,，那么,，這個(gè)員工就是一個(gè)職業(yè)化員工。同理,，如果一個(gè)企業(yè)所有員工都有如此水準(zhǔn),，都按照企業(yè)規(guī)定的流程做事，那就可以說(shuō)這個(gè)企業(yè)擁有一支職業(yè)化的員工隊(duì)伍,。

通過流程管理,，讓所有員工都按照操作流程工作就是最有效的途徑，這也是企業(yè)進(jìn)行流程管理的意義之一,。

另一方面,，實(shí)施流程管理也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)工作自動(dòng)化的一個(gè)有效途徑。

事實(shí)上,，流程管理最大的意義在于它的復(fù)制能力,。企業(yè)如果能將相關(guān)運(yùn)作流程固化下來(lái)，業(yè)務(wù)的運(yùn)作就不會(huì)隨人的意志而改變,，從而既保證了業(yè)務(wù)流程能夠與時(shí)俱進(jìn),、不斷優(yōu)化，保持正確性,，又能保證企業(yè)在各種情況下都能按照既有業(yè)務(wù)流程執(zhí)行,，達(dá)到預(yù)期的結(jié)果,。企業(yè)的復(fù)制能力大大增強(qiáng)。

因此,，流程管理的核心意義就是管理的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化,，就是讓不同的人在不同的時(shí)間、地點(diǎn)做一樣的事,，得到相同的結(jié)果,，從而讓企業(yè)能夠依賴自身運(yùn)行機(jī)制有條不紊地運(yùn)行?？偨Y(jié)起來(lái),，也就是將常規(guī)工作流程化，使之形成標(biāo)準(zhǔn)化,、自動(dòng)化的管理模式,。

關(guān)于這一點(diǎn)，我們可以從以下3個(gè)方面加以理解,。

（1）流程管理能幫助企業(yè)降低員工離職帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

（2）流程管理可以幫助企業(yè)減少人力成本

（3）流程管理能夠有效分權(quán),，減少個(gè)人判斷失誤的影響

第二章 制作流程：簡(jiǎn)單高效，落到實(shí)處

如何才能建立一套科學(xué)合理,、簡(jiǎn)單高效,、目標(biāo)明確、銜接順暢,、落到實(shí)處的流程體系,？追本溯源，從制作流程抓起,！

流程的要求：科學(xué)合理,，立足現(xiàn)實(shí)

制定工作流程的6要素如圖2-1所示。

圖2-1 制定工作流程的6要素圖

出臺(tái)一份科學(xué)的工作流程并不僅僅需要做好市場(chǎng)調(diào)查,，還要做以下多方面的工作。

（1）考察流程責(zé)任人是否合格

（2）進(jìn)行管理業(yè)務(wù)分析

（3）符合現(xiàn)行法律法規(guī)的要求

流程的制作要做到以下3點(diǎn)才算合格：一,、所有流程一目了然,，工作人員能掌握全局；二,、更換人手時(shí),，按圖索驥，容易上手,；三,、所有流程在發(fā)現(xiàn)疏忽之處，均可適時(shí)地予以調(diào)整、更正,。

這里,，必須要弄清楚一個(gè)問題：設(shè)計(jì)這個(gè)流程的目標(biāo)是什么？

企業(yè)管理人員在設(shè)計(jì)某個(gè)流程時(shí),，心里要清楚設(shè)計(jì)這個(gè)流程的目標(biāo)是什么,，這個(gè)流程的設(shè)計(jì)步驟是什么,。具體來(lái)講,，可以從以下4點(diǎn)做起。

（1）認(rèn)真把握業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

在制作流程前,，制作者應(yīng)對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真分析,，理解其要點(diǎn)，并針對(duì)不同要求進(jìn)行取舍,。因?yàn)?，流程的環(huán)節(jié)并不是越多越好，必須做到有所放棄,、有所側(cè)重才能高效執(zhí)行,。這就需要制定者在保證完成目標(biāo)的前提下，認(rèn)識(shí)到哪些是必要的環(huán)節(jié),，哪些是非必要環(huán)節(jié),，根據(jù)實(shí)際情況把必要的環(huán)節(jié)找出來(lái)。

（2）明確業(yè)務(wù)流程的主業(yè)務(wù)

用大的,、粗略的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),，講清楚某個(gè)業(yè)務(wù)流程范圍，這就是頂層業(yè)務(wù)流程圖,。頂層業(yè)務(wù)流程圖是業(yè)務(wù)整體性,、全局性的概括表達(dá)，但是需注意的是,，這里的全局并不是指公司整體的業(yè)務(wù)全局,，而是指你界定好的業(yè)務(wù)范圍。

（3）梳理業(yè)務(wù)流程的枝業(yè)務(wù)

梳理業(yè)務(wù)流程需要先從頂層的業(yè)務(wù)流程分解開始,，要由大到小,、由粗至細(xì)，在主體業(yè)務(wù)的范圍之內(nèi)找到每個(gè)支業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),，并弄清楚它在下一層分解中應(yīng)該被包含在哪個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中,。

（4）抓住業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵問題

在制作工作流程之前，心里一定要明確以下幾個(gè)問題,，否則,，不要輕易動(dòng)手。

① 整個(gè)流程的起始點(diǎn)是什么,，整個(gè)流程的終結(jié)點(diǎn)是什么,？

② 在整個(gè)流程中,，涉及的角色都有誰(shuí)？

③ 在整個(gè)流程中,，都需要做什么事情,？

④ 這些會(huì)議和任務(wù)是可選的還是必選的？

⑤ 整個(gè)流程需要在什么時(shí)間,、什么地點(diǎn)完成,？分別產(chǎn)出什么文檔？

分析上述問題,，一方面可以幫助工作流程制作者搜集到更多的協(xié)作材料,，另一方面可以幫助流程制作者理清思路，抓住重點(diǎn),。換句話說(shuō),，這些要點(diǎn)可以歸納為我們熟悉的“4W2D”?！?W”指的是Who,、What、Where,、When,；“2D”指的是Document、Decision,。如圖2-2所示,。

圖2-2 流程分析要點(diǎn)圖

Who：誰(shuí),？部門,？角色？崗位,？

What：什么事情,？

Where：在哪里做的？在有的業(yè)務(wù)流程圖上,，where更多的是表示文檔或各種系統(tǒng),，用來(lái)表示信息化的程度。比如一項(xiàng)登記是用Excel軟件制作的,，那么where在這里就可以表示為：Excel文檔,。

Document：指產(chǎn)生的這份文檔的名字。

Decision：決策,。有些活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一個(gè)條件判斷,，根據(jù)不同的判斷結(jié)果從而走不同的分支流程。比如輸入員工信息的時(shí)候，可以根據(jù)員工之前是否有工作經(jīng)歷選擇不同的流程,，沒有工作經(jīng)驗(yàn)的需要生成新工號(hào),，有工作經(jīng)歷的用以前的工號(hào)即可。

流程的形式：圖文并茂,，層次清晰

可用的流程圖,，能夠給員工工作帶來(lái)指導(dǎo)意義的流程圖一定是簡(jiǎn)潔美觀的。

如何才能做到美觀呢,？下面有幾個(gè)流程圖繪制技巧可供參考,。

（1）把握流程崗位的責(zé)任分類和流程活動(dòng)的先后順序

在設(shè)計(jì)流程圖時(shí)，首先要搞清楚的是流程的授權(quán)崗位,、主持崗位,、支持崗位、協(xié)助崗位的排列次序,，以及它們相互之間的聯(lián)系。

（2）流程圖要分級(jí)

通常來(lái)講,，流程圖需要分級(jí)制定,，最高級(jí)的為總公司，最低級(jí)的可細(xì)化到部門內(nèi)部某個(gè)小組,、某個(gè)成員,。從最高級(jí)到最低級(jí)，要以一級(jí),、二級(jí),、三級(jí)的先后順序依次排開。

一級(jí)流程圖即公司級(jí)流程圖,，如公司預(yù)算流程圖,、員工管理流程圖、業(yè)務(wù)往來(lái)流程圖等,。

二級(jí)流程圖為具體部門級(jí)別的流程圖,，如人力資源部門有人力管理流程圖，技術(shù)部門有技術(shù)開發(fā)流程圖,，市場(chǎng)部門有營(yíng)銷流程圖等,。

三級(jí)流程圖即部門內(nèi)的具體工作流程圖，如人力資源管理流程中的招聘流程圖,、勞動(dòng)用工手續(xù)流程圖,、統(tǒng)計(jì)工作流程圖等。

一般來(lái)講,，完成的流程圖只要做到這三級(jí)就可以了,，很少需要再細(xì)化到四、五級(jí)。流程圖每級(jí)之間環(huán)環(huán)相扣,、缺一不可,，上一級(jí)別流程圖中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，到下一級(jí)可能就會(huì)演化為一整張流程圖,。例如,，在人力資源管理流程圖這個(gè)二級(jí)流程圖中，招聘工作的這個(gè)節(jié)點(diǎn)就能演變成三級(jí)流程圖中的招聘流程圖,。如圖2-3所示,。

圖2-3 流程細(xì)化示意圖

（3）使用圖表

流程圖的設(shè)計(jì),、進(jìn)程排列和連線技巧對(duì)美化流程圖有很大影響,。目前，通用的工作流程圖示意圖是“矩陣式流程圖”,，它分為縱,、橫兩個(gè)類型，縱向表示工作的先后順序,，橫向表示工作的部門和職位,，通過縱、橫兩個(gè)象限的坐標(biāo),，可以達(dá)到我們的工作要求,，既解決了先做什么后做什么的問題，也解決了某項(xiàng)工作由誰(shuí)負(fù)責(zé)的問題,。

除此之外,，在較復(fù)雜的示意圖中也常用到橢圓、菱形等特殊圖形,，這些圖形可以單獨(dú)使用,，也可以隨意組合。常用的示意圖形狀及其所表示的含義簡(jiǎn)列如圖2-4所示,。

圖2-4 常用示意圖形狀及其含義

（4）采用不同的表現(xiàn)方式

在制作流程前，制作者可根據(jù)業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容,、重點(diǎn)要點(diǎn)采取不同的表現(xiàn)方式,。例如，工作步驟順序的要求可直接體現(xiàn)在流程圖中,；而對(duì)于工作結(jié)果的格式要求,，則可靈活運(yùn)用，可用格式模板要求體現(xiàn),；時(shí)間,、程度,、方法、指標(biāo)等要求,，則可在合適步驟側(cè)的描述中體現(xiàn)等,。不同的表現(xiàn)方式可以使流程圖更加直觀明確、通俗易懂,。

（5）利用制作工具：Office Visio系統(tǒng)

使用 Visio可以依據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù),，按照不同需求生成不同的Visio 標(biāo)準(zhǔn)圖表，包括各種業(yè)務(wù)流程的流程圖,、網(wǎng)絡(luò)圖,、數(shù)據(jù)庫(kù)模型圖和軟件圖，這些模板可用于可視化和簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程,、跟蹤項(xiàng)目和資源,、繪制組織結(jié)構(gòu)圖、映射網(wǎng)絡(luò),、繪制建筑地圖以及優(yōu)化系統(tǒng),。

流程的導(dǎo)向：注重結(jié)果，做好過程

在以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)里,，每個(gè)工作業(yè)務(wù)流程都無(wú)形中被分割成多個(gè)獨(dú)立的工作單元,，這些工作單元需要按照相應(yīng)的工序分配到每個(gè)員工手上，逐級(jí)去執(zhí)行,。在這種情況下，流程的執(zhí)行過程往往是隱含的,，大家看到的只是一道道的工序,、一件件的工作，而無(wú)法清晰地意識(shí)到工作的重要性,。也就是說(shuō),，大部分管理者如果沒有一個(gè)系統(tǒng)的管理流程，是很難明確當(dāng)前工作的目標(biāo)導(dǎo)向的,。這也是很多管理者表面上制定了不少工作流程,，但卻很難運(yùn)用于工作實(shí)踐的主要原因。

流程管理要求每個(gè)單獨(dú)的工作任務(wù)都必須圍繞著一個(gè)目標(biāo)和結(jié)果,，即一切以數(shù)字說(shuō)話,、以績(jī)效說(shuō)話。因此,，管理者在日常工作中要時(shí)刻提醒自己“我要達(dá)成什么目標(biāo)”,，并思考“為什么沒有達(dá)到目標(biāo)”，這樣我們的行動(dòng)才會(huì)有效并得到持續(xù)改進(jìn),。但很多管理者并不能時(shí)常自問這兩個(gè)問題,，因而其管理工作往往缺少統(tǒng)籌的方法,、創(chuàng)新的思維，每每向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)總是強(qiáng)調(diào)做了好多事,、加了許多班,、吃了很多苦、作出了很多努力,，但是落在報(bào)表上的數(shù)字卻不理想,。其實(shí)，這都是由于我們的工作沒有以結(jié)果為導(dǎo)向所導(dǎo)致的,。

值得注意的是,，在制作工作流程時(shí)，一方面要強(qiáng)調(diào)結(jié)果,，另一方面要強(qiáng)調(diào)過程,，即要用結(jié)果的要求監(jiān)督、批判和指導(dǎo)過程實(shí)踐,。也就是說(shuō),，我們千萬(wàn)不能只顧盲目地追求完美結(jié)果，而忽略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程,。

流程管理要的是結(jié)果和過程并重,，過程體現(xiàn)結(jié)果，只有做好過程才能實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果,；結(jié)果指導(dǎo)過程,，只有時(shí)時(shí)以過程為指導(dǎo)才能做好過程。兩者相輔相成,，缺一不可,，只有這樣企業(yè)的效益才會(huì)有所保障。

企業(yè)管理者要想做好流程的工作,，必須同時(shí)做好相關(guān)方面的工作,。

（1）營(yíng)造“結(jié)果為導(dǎo)向”的工作氛圍

（2）打造“執(zhí)行至上”的團(tuán)隊(duì)精神

流程的設(shè)置：環(huán)環(huán)相扣，有枝有葉

工作流程就像一棵大樹,，不但要有一個(gè)主干,，也需要諸多枝葉，而且主干與枝葉之間,、枝葉與枝葉之間是相依相存的,。企業(yè)管理者在制作工作流程時(shí)必須站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上，在企業(yè)發(fā)展總規(guī)劃的范圍內(nèi),，按照精準(zhǔn)定位,、精細(xì)梳理、調(diào)整組織架構(gòu),、合理設(shè)置部門崗位的原則行事,。

目前,，很多企業(yè)在管理中缺乏的正是一份能夠統(tǒng)籌全局的流程管理體系，這些企業(yè)工作流程中的各環(huán)節(jié)之間設(shè)置不合理,，缺乏緊密的聯(lián)系性,、協(xié)作性，從而形成了管理上的“真空地帶”,。

流程管理就是為了解決各種企業(yè)病而制定的管理技術(shù),，就是要把企業(yè)從科層管理的低效率轉(zhuǎn)換到流程主導(dǎo)的高效率軌道上來(lái)。部門“各自為政”,，不僅不能打通原有的部門墻,，相反還有可能增加部門墻的厚度。原本部門間只隔著一堵墻,，現(xiàn)在各自為政,，就好比做了一個(gè)個(gè)房間再拼成大樓一樣，墻無(wú)疑會(huì)變成雙層的了,。由此可見,，從局部來(lái)制定流程的思路是錯(cuò)誤的，那樣不但無(wú)法達(dá)到目的,，還有可能南轅北轍,。

建大樓是先打地基，再設(shè)框架,，完成框架之后,，再分層砌墻，各層建好之后,，才能分間裝修,。做流程與建大樓是一樣的道理，也需要有層次性,。這種層次體現(xiàn)為由上至下、由整體到部分,、由宏觀到微觀,、由抽象到具體的邏輯關(guān)系，不能本末倒置,。流程設(shè)置正確的做法是從企業(yè)的戰(zhàn)略定位開始,，從企業(yè)的目標(biāo)體系往下分，把企業(yè)主要事務(wù)工作的相互銜接優(yōu)化組合（流程結(jié)構(gòu)）之后再細(xì)分流程活動(dòng),。流程優(yōu)化是先總后分,、先大后小，只有這樣,，才符合人們的思維習(xí)慣,，才有利于企業(yè)業(yè)務(wù)模型的建立,，才能理清企業(yè)部門之間的層次關(guān)系。

反之,，流程之間如果沒有這層邏輯關(guān)系,，就容易形成管理上的“真空地帶”。

目前,，大部分企業(yè)存在的這個(gè)“真空地帶”主要靠管理人員的自覺來(lái)承擔(dān),，并沒有一個(gè)嚴(yán)格意義上的流程來(lái)約束、規(guī)范,。主動(dòng)承擔(dān)當(dāng)然是好事,，精神應(yīng)該得到鼓勵(lì)，但是誰(shuí)能保證每一次都有人站出來(lái)主動(dòng)承擔(dān),？當(dāng)沒有人來(lái)主動(dòng)承擔(dān)的時(shí)候,，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)事？如果一件事情沒有明確的責(zé)任歸屬,，那這件事情要持續(xù)地做好困難就很大,。今天你高興了、有時(shí)間了你可以來(lái)管,，明天你不高興了,、沒時(shí)間了就不來(lái)管，那么這樣的不確定性太高,，出現(xiàn)差錯(cuò)的概率就大,。

所以，系統(tǒng)性的流程管理是做好工作的根本保證,，制作流程就要消除管理上存在的“真空地帶”,。那么，如何制作流程才能最大限度地消除這些“真空地帶”呢,？

（1）明確你要梳理的業(yè)務(wù)流程的范圍

（2）先從頂層的業(yè)務(wù)流程分解開始,，由粗至細(xì)

（3）不斷優(yōu)化流程

如何才能使企業(yè)的流程管理從對(duì)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)事負(fù)責(zé)？在具體的流程管理過程中,，企業(yè)管理人員及領(lǐng)導(dǎo)需注意以下3個(gè)要點(diǎn),。

（1）簡(jiǎn)化流程,，減少不必要的環(huán)節(jié)

（2）只按流程做事,，不按命令做事

（3）執(zhí)行人就是直接負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)不要過多干預(yù)

第三章 優(yōu)化流程：高效節(jié)能,，解放管理者

為什么明明有流程,，工作依然低效,？為什么管理者整天處于“急、忙,、累”的狀態(tài),？答案只有一個(gè)：糟糕的企業(yè)流程,！優(yōu)化流程，才能讓管理和執(zhí)行更簡(jiǎn)單,、更高效,；優(yōu)化流程，才能解放管理者,，讓企業(yè)重生,！

撤銷沒必要程序，減少成本浪費(fèi)

企業(yè)流程設(shè)計(jì)不合理會(huì)造成工作人員重復(fù)性的工作,，從而也使得企業(yè)資源在“空中”消耗,。而且流程過多的話還容易產(chǎn)生誤操作，一旦出現(xiàn)失誤,，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的損失,。管理者千萬(wàn)不要小看精簡(jiǎn)流程的作用，在管理上,，舍棄一個(gè)可有可無(wú)的流程,，往往能給企業(yè)帶來(lái)不小的改變。如果再輔以實(shí)用的技術(shù),，那么企業(yè)管理效益倍增就不是夢(mèng),。

針對(duì)這種情況，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是減少重復(fù)性工作,，提高工作效率,。在精簡(jiǎn)流程的時(shí)候，管理者要注意以下幾個(gè)問題,，以便順利開展流程的精簡(jiǎn)工作,。

（1）企業(yè)高層管理者要支持流程精簡(jiǎn)工作

（2）讓流程說(shuō)話，而不是讓領(lǐng)導(dǎo)者“發(fā)話”

（3）企業(yè)負(fù)責(zé)人必須積極參與流程管理

當(dāng)流程得到了嚴(yán)格的控制和優(yōu)化之后,，部門各自為政的情況就能很好地避免,，企業(yè)資源浪費(fèi)現(xiàn)象也能得到很好的規(guī)避，企業(yè)內(nèi)部資源能得到更好地整合,，從而提高資源的利用率,，最終為企業(yè)降低成本。這樣的流程對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展特別重要,，它既是一種管理思想，也是一種實(shí)用的管理工具,，是企業(yè)節(jié)省成本,，消除不必要浪費(fèi)的長(zhǎng)效機(jī)制。

優(yōu)化崗位職能,，讓員工做事有章可循

每個(gè)員工都必須明確自己所負(fù)責(zé)的這道工序具體要做什么事情,，什么事情該自己做,，什么事情由別人做，這是必須明確的,。然后,，大家相互間保持協(xié)作，這樣就很容易保證一個(gè)流程的完美運(yùn)行,。

完善信息通道,，實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享

那么，如何來(lái)保證企業(yè)內(nèi)外部信息的暢通無(wú)阻,，信息共享呢,？同樣離不開流程管理。在流程化管理中,，信息傳遞與共享是其主要內(nèi)容,。比如信息傳遞的時(shí)效性、準(zhǔn)確性,、依據(jù)性等,，企業(yè)制度中都應(yīng)該有明確的規(guī)定，這種規(guī)范化的信息傳遞機(jī)制是企業(yè)高層決策正確的有效保障,。這說(shuō)明,，企業(yè)在信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)的今天，必須建立起一套科學(xué)高效的流程管理體系,，并根據(jù)形勢(shì)的變化和實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的優(yōu)化,。

完善信息通道一般來(lái)講需要符合以下原則。

（1）系統(tǒng)管理,，存取便捷

（2）優(yōu)化渠道,，就近處理

（3）分散搜集，集中使用

規(guī)范考核與獎(jiǎng)懲,，增強(qiáng)執(zhí)行內(nèi)驅(qū)力

由于企業(yè)考核不規(guī)范,、不合理，導(dǎo)致無(wú)法調(diào)動(dòng)員工維護(hù)流程的積極性,。國(guó)內(nèi)目前大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核過程中主要存在以下4個(gè)問題,。

第一，沒有清醒地認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核要解決什么問題及其存在的根本目的,。很多企業(yè)僅僅把考核視為利益分配的依據(jù)和工具,，雖然這確實(shí)有助于激勵(lì)員工的積極性，但這也存在一定的風(fēng)險(xiǎn),。因?yàn)楸憩F(xiàn)好的員工可以得到激勵(lì),，而表現(xiàn)不好的員工可能會(huì)產(chǎn)生很大的壓力，并且他們不知道怎樣提升自己的工作能力。最后,，他們可能消極沮喪起來(lái),，或干脆拍屁股走人，不干了,。

第二,，考核是流程管理中的一種控制，其核心目標(biāo)是通過評(píng)估員工的績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效,，并通過對(duì)結(jié)果的反饋,、分析績(jī)效差距來(lái)提升員工的工作能力和業(yè)績(jī)。同時(shí),，考核的結(jié)果是為了發(fā)現(xiàn)員工的不足和問題,，從而使員工培訓(xùn)變得更有針對(duì)性。當(dāng)然,，用于確定員工晉升,、獎(jiǎng)懲和薪酬也是一個(gè)重要的目標(biāo)，但絕不是唯一目標(biāo),。

第三,，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)合理性，很多企業(yè)的考核內(nèi)容千篇一律,，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大,，沒有什么針對(duì)性可言；有些企業(yè)考核內(nèi)容不夠完整,，無(wú)法涵蓋全部的工作內(nèi)容,，或以偏概全，比如缺乏關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo),；有些企業(yè)甚至對(duì)不同的職位實(shí)行同樣的考核標(biāo)準(zhǔn),。這必然會(huì)導(dǎo)致考核缺乏客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性,，難以讓人信服,。

第四，沒有健全的績(jī)效管理制度,，有些企業(yè)在績(jī)效考核中采取暗箱操作,，整個(gè)考核的設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)估幾乎都是由一兩個(gè)人包辦,，大部分員工沒有充分參與,，員工無(wú)法與考核者針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行有效的溝通，導(dǎo)致員工無(wú)法理解考核結(jié)果,，產(chǎn)生不滿情緒,。

由此可見，考核與獎(jiǎng)懲制度之所以無(wú)法提升員工維護(hù)流程的積極性，與考核制度本身有很大的關(guān)系,。因此，規(guī)范考核制度非常重要,，要引導(dǎo)員工正確地認(rèn)識(shí)考核的意義,，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。那么,，企業(yè)管理人員應(yīng)該怎么做呢,？

（1）要明確崗位職責(zé)、工作目標(biāo),，有針對(duì)性地開展考核

（2）要充分利用考核成果,，及時(shí)與責(zé)任人溝通

（3）明確績(jī)效考核的算法

（4）有獎(jiǎng)有懲，獎(jiǎng)懲分明

績(jī)效工資是通過激勵(lì)個(gè)人來(lái)提高業(yè)績(jī),，促進(jìn)企業(yè)管理更完善的一種工資制度,。即通過考核員工的業(yè)績(jī)，來(lái)傳達(dá)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)期,，刺激所有的員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷努力,。它將工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)之中,。與單純的基本工資制相比,，績(jī)效工資制還是具有很大優(yōu)越性的，它有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜,，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本,；有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增強(qiáng)員工的激勵(lì)力和凝聚力,。

有效控制流程節(jié)點(diǎn),，讓管理事半功倍

流程節(jié)點(diǎn)是流程管理系統(tǒng)中非常重要的組成部分，通常是指在整個(gè)工作流程中,，若干個(gè)不同環(huán)節(jié)之間,，或者是某一環(huán)節(jié)與另一個(gè)環(huán)節(jié)開始或結(jié)束的轉(zhuǎn)接點(diǎn)(類別點(diǎn)或時(shí)間點(diǎn))。它在整個(gè)流程中起著承上啟下的作用,，這一關(guān)鍵點(diǎn)如果處理不好,，則有可能造成環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)上脫鉤，從而影響到整個(gè)流程的質(zhì)量,。

流程節(jié)點(diǎn)是最容易出問題的,。企業(yè)管理人員在制作工作流程圖時(shí)最容易忽略這方面的問題，比如缺乏計(jì)劃性,、規(guī)范性,、可操作性等。下面我們就來(lái)了解一下流程節(jié)點(diǎn)容易出現(xiàn)的問題。

① 缺乏計(jì)劃性,。在流程的起點(diǎn)容易出現(xiàn)這種問題,，一些需要根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行的工作在實(shí)際執(zhí)行時(shí)卻完全根據(jù)相關(guān)部門提出的需求進(jìn)行，

② 缺乏操作規(guī)范,。進(jìn)行某一節(jié)點(diǎn)的工作缺乏明確的規(guī)范,。

③ 未能盡到職責(zé)。崗位人員在執(zhí)行節(jié)點(diǎn)工作時(shí)沒有盡職,，這一問題需要深入了解實(shí)際工作情況才能發(fā)現(xiàn),。

④ 缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于某項(xiàng)工作缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),，影響了執(zhí)行的效果,。

⑤ 缺乏資源。完成某項(xiàng)工作必需的資源如果不具備,，必然會(huì)影響工作的質(zhì)量,。

⑥ 缺乏時(shí)間性。在流程中規(guī)定了節(jié)點(diǎn)工作的內(nèi)容,，但對(duì)于一些時(shí)效性強(qiáng)的工作卻沒有時(shí)間限制,。

⑦ 缺乏足夠的權(quán)限。賦予某一崗位的權(quán)限不足以完成相應(yīng)的工作,。

⑧ 工作要求超出人員的能力,。由于人員素質(zhì)不夠或培訓(xùn)不足等原因，導(dǎo)致某一工作超出崗位人員的現(xiàn)有能力,。

上述流程節(jié)點(diǎn)執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)的問題如圖3-2所示,。

圖3-2 流程節(jié)點(diǎn)執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)的問題

一般來(lái)講,，流程節(jié)點(diǎn)的問題僅通過分析現(xiàn)有流程圖是很難發(fā)現(xiàn)的,，而是需要深入結(jié)合流程運(yùn)行的實(shí)際情況，了解流程運(yùn)行的進(jìn)度,。因此,，在對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，節(jié)點(diǎn)問題不容忽視,。

那么,，怎樣才能有效地控制流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)呢？

（1）識(shí)別流程節(jié)點(diǎn)

（2）避免多余的環(huán)節(jié)

（3）逐層分級(jí)處理

控制過程質(zhì)量,，有效防錯(cuò)糾錯(cuò)

產(chǎn)品的質(zhì)量是企業(yè)的生命線,，是企業(yè)的靈魂。沒有質(zhì)量,，任何企業(yè)都無(wú)法在市場(chǎng)上生存,。一旦產(chǎn)品質(zhì)量不合格,，供應(yīng)商就會(huì)深受其害，小則退貨賠錢,，大則客戶流失,。因此，有效的過程質(zhì)量控制是關(guān)鍵,。只有當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量過硬時(shí),，企業(yè)才有機(jī)會(huì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中前進(jìn)。然而,，對(duì)任何企業(yè)來(lái)講，產(chǎn)品質(zhì)量的控制都是最難的,。

我們知道,，公司是一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)巨大的流程,。既然是一個(gè)流程,，同一個(gè)問題，如果在前道控制好了產(chǎn)品質(zhì)量,，那么越往后就越輕松,，就會(huì)事半功倍。而如果前道沒有控制好質(zhì)量,，到了后道發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)再去補(bǔ)救,，那么補(bǔ)救的成本就會(huì)非常高，往往是事倍功半,。所以,，不要等到后道出了問題再去補(bǔ)救，而應(yīng)該保持謹(jǐn)慎的質(zhì)量把關(guān)態(tài)度,，在前道就徹底地控制好產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量,。

針對(duì)企業(yè)中存在的質(zhì)量把控問題，要想徹底避免這些問題再次發(fā)生,，有必要從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行有效的過程質(zhì)量控制,。

（1）加強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)的教育和培訓(xùn)

（2）對(duì)流程進(jìn)行科學(xué)評(píng)估

（3）嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝的流程來(lái)生產(chǎn)

（4）合理地設(shè)置質(zhì)量控制環(huán)節(jié)

產(chǎn)品質(zhì)量是流程管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有把控好這一關(guān)企業(yè)才有生命的延續(xù),，每個(gè)企業(yè)管理者都應(yīng)該深刻地意識(shí)到這一點(diǎn),，了解并且堅(jiān)決地去貫徹流程。

第四章 規(guī)范流程：過程規(guī)范化,，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化

員工執(zhí)行不到位怎么辦,？給他標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)調(diào)動(dòng)作,、考核質(zhì)量,！企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果差怎么辦,？簡(jiǎn)化流程、消除隱患,、制度管控,！好的流程，一定是規(guī)范的流程,、有標(biāo)準(zhǔn)的流程,。如何規(guī)范流程？過程規(guī)范化,，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化,！

明確流程標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行有的放矢

在企業(yè)流程管理中,，所有流程都應(yīng)用科學(xué)的方法制定標(biāo)準(zhǔn),；并將其固定下來(lái)，以作為流程執(zhí)行活動(dòng)的準(zhǔn)則,。有了這些準(zhǔn)則,，流程執(zhí)行起來(lái)才能有的放矢。

說(shuō)到這個(gè)話題,，我們首先要引入一個(gè)企業(yè)管理中的管理方法——三要素法,。所謂的三要素法是指任何一個(gè)有效的管理動(dòng)作都必須具備三個(gè)要素：標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任,。意思就是工作怎么做要有標(biāo)準(zhǔn),，有規(guī)定，有人檢查,，形成監(jiān)督和制約,；而且，工作做得好與壞,，一定要追究責(zé)任,，獎(jiǎng)罰分明。

在這三個(gè)要素中,，標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ),。而且，從整個(gè)流程管理角度來(lái)說(shuō),，明確流程標(biāo)準(zhǔn),，對(duì)加強(qiáng)企業(yè)流程管理具有重要的作用，具體如下,。

（1）有利于建立正常的流程管理秩序

（2）有效提高管理者素質(zhì)和員工工作水平

（3）將管理者從日常繁雜工作中解脫出來(lái)

那么,，作為企業(yè)管理者，應(yīng)如何保證流程標(biāo)準(zhǔn)起到切實(shí)的積極作用呢,？我們可以從以下幾方面入手,。

① 全員參與流程和標(biāo)準(zhǔn)的制定

② 保持流程和標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)優(yōu)化

③ 企業(yè)管理者帶頭遵守“規(guī)則”

另外,，要保證流程的執(zhí)行效率，還需要注意的一點(diǎn)就是流程某一環(huán)節(jié)完成后至下一環(huán)節(jié)啟動(dòng)時(shí)的時(shí)間間隔問題,。顯然,，時(shí)間越小則表明兩者轉(zhuǎn)換的時(shí)間愈短，反之則愈長(zhǎng),。很多企業(yè),，在界定了一個(gè)流程中的工作后，常常將工作細(xì)分,，但是雖然由專業(yè)化人士來(lái)執(zhí)行能大大提高執(zhí)行效率,，但如果分解界定的工作部分完成后從這個(gè)人手中到那個(gè)人手中所需時(shí)間較長(zhǎng)，則執(zhí)行效率反而降低,。因此,，一個(gè)合理高效的流程，必須滿足兩個(gè)條件：一是合理地確定基本工作單位,，并選擇專業(yè)化人士或設(shè)備來(lái)完成它；二是基本工作單位的工作任務(wù)完成后,，先后順序環(huán)節(jié)應(yīng)能迅速銜接,。而銜接的時(shí)間問題有時(shí)就與基本工作單位劃定有關(guān)，事實(shí)上有的工作環(huán)節(jié)越分解做起來(lái)反而越麻煩,，甚至造成銜接的困難,，因此，合理的流程要從合理分工開始,。

全面分析流程,，做到簡(jiǎn)單高效

第一步，精簡(jiǎn)冗余,，去除流程中的冗余環(huán)節(jié),，讓工作流程的各個(gè)環(huán)節(jié)得到精簡(jiǎn)。

首先發(fā)現(xiàn)和去除流程中缺少價(jià)值的環(huán)節(jié),。如果流程中各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束后不能創(chuàng)造出預(yù)期的價(jià)值,，那么這個(gè)流程就沒有任何存在意義，繼續(xù)存在下去只會(huì)消耗更多資源,。只有刪除那些冗余的流程,，才能將有限的資源投入到其他流程中去，在總體上縮短流程周期,。

其次,，剔除流程中的多余環(huán)節(jié)。分析流程網(wǎng)絡(luò)圖,，利用流程進(jìn)行內(nèi)部控制分析,。即確定一個(gè)控制目標(biāo)后,，根據(jù)內(nèi)部控制目標(biāo)來(lái)確定關(guān)鍵的內(nèi)部控制程序，再分析這些關(guān)鍵的控制程序,，確定其是否存在重復(fù)之處,，是否存在優(yōu)化的可能。一環(huán)扣一環(huán)地分析下來(lái),，冗余和重復(fù)的環(huán)節(jié)也就無(wú)處藏身了,。

對(duì)流程進(jìn)行內(nèi)部控制分析時(shí)，流程設(shè)計(jì)者必須注意充分考慮到企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境,，如果企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小,，就應(yīng)適當(dāng)減少控制程序；同時(shí),，注意測(cè)試流程的實(shí)際執(zhí)行情況,。例如，對(duì)于“職責(zé)分離”這樣的控制程序,，只有通過實(shí)地考察才能確定該程序是否得到貫徹,。

第二步，合并同類項(xiàng),。除冗的另一種方法是合并同類項(xiàng),。在華為，如果當(dāng)前的工作環(huán)節(jié)皆不能被取消,，那么,，管理者就會(huì)考慮將各個(gè)環(huán)節(jié)適當(dāng)加以合并。所謂合并,，是指將兩個(gè)或兩個(gè)以上的事務(wù)或環(huán)節(jié)合為一個(gè),。

合并一般包括3個(gè)方面，一是合并上下環(huán)節(jié),，即將一項(xiàng)任務(wù)的多個(gè)環(huán)節(jié)分別交給幾位執(zhí)行者,，這可以加快企業(yè)內(nèi)部物流和信息流的速度。但是,，從上一個(gè)環(huán)節(jié)到下一個(gè)環(huán)節(jié)的交接過程,，也可能是一次發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，所以,，為避免出現(xiàn)交接時(shí)的失誤,，可將多個(gè)環(huán)節(jié)的工作任務(wù)交由一位執(zhí)行者全權(quán)負(fù)責(zé)。如華為公司設(shè)有“個(gè)案員”或“個(gè)案經(jīng)理”,，負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的全過程（從下訂單到發(fā)貨或從服務(wù)開始至結(jié)束）,，有效地提高了工作效率。二是合并任務(wù)相似的環(huán)節(jié),。即將任務(wù)相同或相似的環(huán)節(jié)并軌,，由一位執(zhí)行者來(lái)完成,，以最大限度地減少人力和時(shí)間浪費(fèi)。三是借助信息技術(shù)整合復(fù)雜環(huán)節(jié),。如很多企業(yè)引進(jìn)了信息管理系統(tǒng),，這可以有效減少差錯(cuò)，縮短流通時(shí)間,。

第三步,，合理排序。即合理安排流程各環(huán)節(jié),，保證銜接暢通,。對(duì)于這一點(diǎn)，主要包括兩個(gè)方面內(nèi)容,。一是衡量各環(huán)節(jié)安排的合理度,。通過“何人”、“何處”,、“何時(shí)”3個(gè)問題,，確認(rèn)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的安排是否合理。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處,，立即推倒重來(lái),，以使各個(gè)環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性,。“何人”,、“何處”,、“何時(shí)”3個(gè)問題及其說(shuō)明見表4-2。

表4-2 “何人”,、“何處”、“何時(shí)”3個(gè)問題及其說(shuō)明

合理排序要解決的第二個(gè)問題是理清邏輯順序,。工作流程中可能只有幾個(gè)環(huán)節(jié),，也可能有數(shù)以百計(jì)個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)。如果對(duì)各環(huán)節(jié)排序不當(dāng),，那將造成工作秩序的極大混亂,，無(wú)形中延長(zhǎng)作業(yè)時(shí)間。因此,，我們必須注意避免和調(diào)整出現(xiàn)等待或混亂的狀態(tài),，具體方法是減少等待，了解各環(huán)節(jié)完成的時(shí)間,，提前處理被等待的環(huán)節(jié),，保證各環(huán)節(jié)不必被等待即可直接進(jìn)入下一環(huán)節(jié),。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)新的流程或進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，必須遵守刪除,、合并,、重排以及簡(jiǎn)化的原則，即刪除原有流程中不必要或者說(shuō)可要可不要的步驟,；盡可能減少流程的步驟,，將可以一次執(zhí)行的步驟進(jìn)行合并；依據(jù)組織的實(shí)際情況重新調(diào)整流程的執(zhí)行順序,；爭(zhēng)取將流程的執(zhí)行過程做到簡(jiǎn)單明了,。

分析流程設(shè)計(jì)，規(guī)避管理隱患

任何管理都存在一定的問題和隱患,，流程管理也不例外,。雖然，企業(yè)越來(lái)越重視業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化,，但當(dāng)前業(yè)界在流程設(shè)計(jì)和流程管理工作方面仍然存在以下一些問題。

（1）流程制定缺乏目的支撐

很多企業(yè)在設(shè)計(jì)流程時(shí),，流程文件模板的選擇較隨意,，沒有考慮流程的使用目的以及執(zhí)行者的工作特點(diǎn)。比如我們針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)操作人員設(shè)計(jì)一份操作指導(dǎo)作業(yè)流程時(shí)就可能出現(xiàn)兩個(gè)問題：一是流程圖格式問題,，如果讓一線員工看一份邏輯嚴(yán)密,、純文字描述的流程圖，不但解讀花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng),，而且易理解偏差,，如果看一份光有步驟說(shuō)明、沒有箭頭指向的流程,，則需要人為判斷各作業(yè)環(huán)節(jié)的關(guān)系,，容易出錯(cuò)；二是流程環(huán)節(jié)的劃分較粗糙,，關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)沒有進(jìn)行必要的動(dòng)作分解,，流程指示不明確。

可見,，在沒有明確目的指導(dǎo)的情況下設(shè)計(jì)流程,，將使流程工作變得無(wú)據(jù)可依，流程設(shè)計(jì)人員的工作效率將更低,，且工作質(zhì)量得不到保證,。

（2）流程制定缺乏目標(biāo)支撐

流程設(shè)計(jì)工作有其特殊的工作特點(diǎn)，它不像其他管理工作那樣有明確的限制條件與數(shù)據(jù)等作為支撐，因此,，流程設(shè)計(jì)人員很容易依據(jù)自己的主觀性經(jīng)驗(yàn)判斷流程內(nèi)容,，劃分流程環(huán)節(jié)。

這樣一來(lái),，就會(huì)導(dǎo)致同一工作不同的人會(huì)有不同的執(zhí)行情況,，同一人在不同時(shí)期制定的流程圖也會(huì)有所區(qū)別。例如,，某流程在設(shè)計(jì)之初覺得很完美,，但經(jīng)過一個(gè)月的檢驗(yàn)后就可能發(fā)現(xiàn)問題或者發(fā)現(xiàn)可以改善的關(guān)鍵點(diǎn)，然后需要重新修改流程,。但是不斷修改流程圖,，無(wú)疑會(huì)增加無(wú)效的工作時(shí)間，且設(shè)計(jì)的流程很難達(dá)到預(yù)期效果,。出現(xiàn)這些問題就源于流程設(shè)計(jì)沒有和流程要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)結(jié)合在一起,，導(dǎo)致設(shè)計(jì)工作沒有依托、沒有針對(duì)性,，所以很多流程文件經(jīng)常被改來(lái)改去,，讓人無(wú)所適從。

（3）流程制定缺乏業(yè)務(wù)前提支撐

令很多流程設(shè)計(jì)人員苦惱的是,，自己絞盡腦汁做出來(lái)的流程交到領(lǐng)導(dǎo)那里卻通不過,，不是缺失流程要素，就是被批過于簡(jiǎn)單,，或者是關(guān)鍵點(diǎn)遺漏或者是在實(shí)際執(zhí)行中應(yīng)對(duì)某些突發(fā)事件缺少對(duì)應(yīng)的異常流程文件導(dǎo)致工作受阻,，此時(shí)，流程設(shè)計(jì)人員就要承擔(dān)部分責(zé)任了,。因?yàn)?，出現(xiàn)這種情況的原因多是流程設(shè)計(jì)人員不了解企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容，沒有對(duì)業(yè)務(wù)前提進(jìn)行充分調(diào)研和分析,，也沒有進(jìn)行邏輯嚴(yán)密、有序的規(guī)劃工作,，在準(zhǔn)備不充分的前提下,，設(shè)計(jì)出的流程文件勢(shì)必會(huì)存在各種漏洞。

（4）流程制定后缺乏評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

很多企業(yè)在一份流程設(shè)計(jì)完成后,，一般組織一次模擬測(cè)試便投入使用,，甚至是直接發(fā)布，予以實(shí)施,。設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注流程是否能滿足業(yè)務(wù)需求,，而很少去衡量這份流程方案是否存在環(huán)節(jié)冗余、資源浪費(fèi)、效率低下等問題,。這是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)流程管理,、流程優(yōu)化的重視程度不夠，以及缺少適用于流程優(yōu)化,、流程評(píng)價(jià)的成熟方法可供借鑒,。

（5）流程實(shí)施后缺乏后續(xù)跟蹤管理機(jī)制

企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，由于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,、業(yè)務(wù)新增,、業(yè)務(wù)變更等問題，需要經(jīng)常變更和發(fā)布新的流程文件,，但由于缺乏跟蹤管理,，導(dǎo)致流程圖不但形同虛設(shè)，而且還會(huì)因誤導(dǎo)員工操作而帶來(lái)不必要的麻煩,。

有的企業(yè)沒有固定的流程管理部門,，沒有明確規(guī)定歸口部門的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)各部門各自為政,、互相推諉的情況,，到最后，業(yè)務(wù)操作已經(jīng)不受流程文件的控制,，導(dǎo)致管理松散,、不規(guī)范等問題。

由此可以發(fā)現(xiàn),，在流程設(shè)計(jì)工作中,，流程設(shè)計(jì)是一項(xiàng)容易被忽略前提背景支撐且摻雜個(gè)人想法的工作，在沒有支撐和標(biāo)準(zhǔn)約束下的設(shè)計(jì)工作,，不但設(shè)計(jì)者本身會(huì)主觀判斷,，設(shè)計(jì)出的流程文件也會(huì)得到各種各樣的反饋意見，這無(wú)形中影響了流程設(shè)計(jì)工作的質(zhì)量和效率,。

以上的問題,，都是由于流程設(shè)計(jì)不合理而導(dǎo)致的。業(yè)界有關(guān)專家稱之為流程黑洞

那么,，在設(shè)計(jì)流程時(shí),，到底要如何規(guī)避這些管理隱患呢？有關(guān)專家提出了以下解決方案,，如圖4-3所示,。

圖4-3 流程設(shè)計(jì)步驟圖

① 制定有針對(duì)性的流程文件模板

流程制定前,，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及制定流程文件的目的,，選擇適宜的流程文件模板、流程圖形式、對(duì)應(yīng)的編制工具,。例如,，對(duì)于支撐現(xiàn)場(chǎng)人員的操作流程，應(yīng)簡(jiǎn)潔易懂,、體現(xiàn)操作規(guī)范,，所以大多企業(yè)會(huì)以照片和文字相結(jié)合的方式,，制作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡,，以規(guī)范員工作業(yè)。

② 確定橫向設(shè)計(jì)內(nèi)容

通過目標(biāo)分解法,，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解,，得出流程設(shè)計(jì)優(yōu)化的,、橫向的關(guān)鍵點(diǎn)。具體做法是,，首先明確流程規(guī)劃設(shè)計(jì)的目標(biāo),，然后將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到管理層、規(guī)劃層,，最后落實(shí)到實(shí)施層，便于決策者判斷和確認(rèn)企業(yè)管理水平的高度,，進(jìn)而為流程規(guī)劃設(shè)計(jì)提供方向和依據(jù)。

③ 確定縱向設(shè)計(jì)內(nèi)容

即通過業(yè)務(wù)分解法，明確業(yè)務(wù)背景前提,，基于業(yè)務(wù)分解,，得出縱向的流程設(shè)計(jì)或優(yōu)化的內(nèi)容,。

具體方法是，首先將企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容基于由總到分的邏輯思路展開規(guī)劃,，梳理業(yè)務(wù)概要,，總結(jié)業(yè)務(wù)類型，框定業(yè)務(wù)范圍,，并確立業(yè)務(wù)流程框架,，然后制定總體流程圖。接下來(lái)對(duì)流程總圖進(jìn)行分解，擬定分流程圖方案,，并給出分流程的資源列表,。

最后結(jié)合分流程方案,、流程資源列表等，制作詳細(xì)的邏輯分流程文件,。

如果存在現(xiàn)場(chǎng)操作崗位,，則需對(duì)動(dòng)作進(jìn)行分解，結(jié)合操作標(biāo)準(zhǔn),，制定規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡,、崗位說(shuō)明書等相關(guān)文件,。

④ 通過“邏輯分析法”，進(jìn)行流程設(shè)計(jì),、優(yōu)化

很多流程設(shè)計(jì)者只關(guān)注主要流程,，對(duì)異常流程不夠重視，只是象征性地寫幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)涉及的異常點(diǎn),，也沒有深入分析流程的潛在風(fēng)險(xiǎn),，導(dǎo)致其設(shè)計(jì)的異常流程無(wú)法應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。

由于異常流程的存在,，很多設(shè)計(jì)者認(rèn)為流程的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)太多,，總感覺無(wú)從下手，因?yàn)槿魏苇h(huán)節(jié)都可能存在異常點(diǎn),，如果對(duì)每一個(gè)異常點(diǎn)都制定一份應(yīng)急流程,，不但耗時(shí)、浪費(fèi)人力,，而且仍然會(huì)有遺漏的可能,。那么，如何才能用最少的流程圖涵蓋所有的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)呢,？那就是找到貫穿風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的邏輯主線,。有幾條邏輯主線，便設(shè)計(jì)幾個(gè)異常流程,，這稱為“邏輯分析法”,，此方法同樣適用于所有流程的設(shè)計(jì)工作。

⑤ 實(shí)施前評(píng)估

流程設(shè)計(jì),、優(yōu)化后,，可通過仿真評(píng)估法、會(huì)議模擬法等方法對(duì)流程的運(yùn)作進(jìn)行評(píng)估,。如此,，才能讓流程設(shè)計(jì)者做到心中有數(shù)，才能為領(lǐng)導(dǎo)者提供明確的,、有說(shuō)服力的決策依據(jù)。

⑥ 持續(xù)監(jiān)督

流程設(shè)計(jì)并實(shí)施后,，還要注意流程的持續(xù)更新和優(yōu)化,，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期、持續(xù)的工作,，為保證此項(xiàng)工作規(guī)范有序的執(zhí)行,，應(yīng)通過明確的管理程序進(jìn)行流程管理工作的約束和指導(dǎo)，以保證流程管理工作持續(xù),、有序地執(zhí)行,。

除此之外，流程設(shè)計(jì)一定要與企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)相結(jié)合,。毫無(wú)疑問,，如果企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊，流程一定不暢,；部門職責(zé)交叉，勢(shì)必扯皮推諉,；機(jī)構(gòu)不全，崗位職責(zé)不明,，流程運(yùn)行也會(huì)中斷,。要規(guī)避該管理隱患，舒化魯教授認(rèn)為必須從系統(tǒng)分析企業(yè)組織的5大有機(jī)構(gòu)成入手,，這5大有機(jī)構(gòu)成包括目標(biāo)體系,、組織架構(gòu),、崗位角色、運(yùn)行流程,、企業(yè)文化5個(gè)部分,。同時(shí)要落實(shí)流程管理責(zé)任，保證流程可控,。

確定制度文件,，加強(qiáng)約束規(guī)范

當(dāng)企業(yè)建立流程后,，流程設(shè)計(jì)很合理,，也建設(shè)了統(tǒng)一規(guī)劃的支撐系統(tǒng),，但缺少流程管理的組織保障和規(guī)范制度文件,，流程監(jiān)控,、考核和推進(jìn)能力不足,，部門和崗位責(zé)任缺位,，內(nèi)耗嚴(yán)重,，流程執(zhí)行效率依舊十分低下,。這主要表現(xiàn)在以下3方面,。

一是流程管理組織不完善，流程制度陳舊或缺失,。流程組織缺位,，流程管理不能涵蓋設(shè)計(jì)、執(zhí)行、監(jiān)督,、考核、優(yōu)化的全過程,，典型表現(xiàn)是缺少公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接掛帥的流程委員會(huì),，沒有專設(shè)的流程管理部門或流程管理人員配備不足，業(yè)務(wù)部門缺少流程專員崗位,。流程管理制度和流程指導(dǎo)文件較為陳舊或者不明確,，流程分級(jí)分類標(biāo)準(zhǔn)模糊，編號(hào)混亂,，共享查找煩瑣,，流程持續(xù)優(yōu)化和再利用能力較差。

二是流程責(zé)任不明確,，缺乏流程權(quán)威性,。由于企業(yè)沒有建立流程責(zé)任制，流程多點(diǎn)接觸,，主體不清,。業(yè)務(wù)部門責(zé)任意識(shí)淡薄，流程和業(yè)務(wù)執(zhí)行脫節(jié),，流程經(jīng)常成為部門之間推卸責(zé)任的借口,。加上很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意志高于流程規(guī)定，例外事項(xiàng)多于常規(guī)事項(xiàng),，流程新建,、變更、廢止的隨意性較強(qiáng),，規(guī)定流程和實(shí)際執(zhí)行流程不一致,，這些都導(dǎo)致流程缺少可參考性和權(quán)威性。

三是不論是新的流程還是原有流程的改進(jìn),、優(yōu)化都不可避免地或多或少地會(huì)改變企業(yè)以往的做事方式和習(xí)慣,，甚至是思考問題的方式和習(xí)慣,。尤其是那些過去一貫如此的做事方式，它會(huì)帶著極大的慣性,，抵制流程管理規(guī)范化這一工作,。如果沒有強(qiáng)有力的約束力量，并把流程改造,、再造設(shè)計(jì)的方式,，以及如何執(zhí)行流程，以具有權(quán)威的制度文件形式固定下來(lái),，那很可能不久后就又回到了原有工作方式上去了,，流程執(zhí)行效率可想而知。

基于以上3點(diǎn)原因,，企業(yè)在建立或進(jìn)行流程優(yōu)化后,，應(yīng)及時(shí)制定流程管理的相關(guān)制度和文件。這里的流程管理設(shè)計(jì)后的制度文件并不是簡(jiǎn)單地界定這項(xiàng)工作應(yīng)該怎么做,，而且還要界定如果不這樣做會(huì)導(dǎo)致何種后果,，包括企業(yè)可能蒙受的損失、流程活動(dòng)承擔(dān)人要承擔(dān)的責(zé)任等內(nèi)容,。而且這種責(zé)任不能以空話的形式寫在紙上,，而必須有明確的承擔(dān)責(zé)任的方式，并作為與員工事先達(dá)成的一種約定來(lái)約束員工,，包括他的上司主管,。

企業(yè)流程制度文件至少應(yīng)該包括以下3個(gè)方面的內(nèi)容

（1）畫出流程圖

每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動(dòng)承擔(dān)人的工作場(chǎng)地的顯眼處,，比如辦公室的墻上,。

（2）編寫流程說(shuō)明文件

編寫業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，即相對(duì)較細(xì)的流程說(shuō)明文件,，并由它明確界定每一個(gè)流程之中的每一項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容,、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出,。

需要注意的是,，在建立描述流程說(shuō)明文件時(shí)，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習(xí)慣,，流程描述的詳盡和簡(jiǎn)潔要平衡,，我們既要保證流程描述的簡(jiǎn)潔性，也不能忽視一些例外化管理經(jīng)驗(yàn)的積累,。對(duì)此,，可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具加以解決。

另外，并不是所有流程都需要有流程說(shuō)明文件,，如果某流程圖中對(duì)怎么做及標(biāo)準(zhǔn)交代得很清楚了,，那么流程說(shuō)明文件則可以略去不寫。也就是說(shuō),，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要來(lái)決定是否寫作說(shuō)明文件,。

一般而言，流程說(shuō)明文件的編寫可分為三段式結(jié)構(gòu),，第一段說(shuō)明流程發(fā)起者或監(jiān)管者對(duì)流程工作或活動(dòng)的要求,，明確指出該流程運(yùn)行的目標(biāo)，文字內(nèi)容應(yīng)與流程圖中的準(zhǔn)備進(jìn)程高度一致,。第二段界定該流程的事務(wù)工作或活動(dòng)內(nèi)容,。通常按流程進(jìn)程先后進(jìn)行文字描述，并用數(shù)字對(duì)進(jìn)程的先后標(biāo)號(hào),。此段是流程說(shuō)明文件的關(guān)鍵和重點(diǎn),，必須明確介紹清楚流程工作或活動(dòng)“誰(shuí)做”、“怎么做”,、“做好的標(biāo)準(zhǔn)”3點(diǎn)內(nèi)容,。第三段是該流程工作或活動(dòng)運(yùn)行達(dá)到的目的,。

（3）有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說(shuō)明文件

從整體上看,，企業(yè)其實(shí)就是一個(gè)大流程，下面的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程實(shí)際上都是它的不同的組成部分,。這樣就存在一個(gè)流程和流程之間的接口界定問題,。不解決這一問題，各個(gè)業(yè)務(wù)流程都作為獨(dú)立的工作來(lái)完成,，使每個(gè)流程所服務(wù)的目標(biāo)被淡化掉,，這種流程管理的規(guī)范化也就失去了應(yīng)有的意義和作用，它也就難以產(chǎn)生它應(yīng)該有的效果,。

當(dāng)然,，流程文件不應(yīng)是單一的，還應(yīng)形成制度體系,，在組織內(nèi)部形成嚴(yán)格的流程運(yùn)作秩序和規(guī)則,。那么，如何才能建立完善合理的制度體系呢,？不妨按照以下6個(gè)步驟進(jìn)行,。

① 梳理業(yè)務(wù)內(nèi)容。對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行梳理,，然后由公司統(tǒng)一組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參加一同編寫,，公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)。

② 確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。進(jìn)一步評(píng)估梳理各個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)容,，確定業(yè)務(wù)要點(diǎn),，明確業(yè)務(wù)控制關(guān)鍵點(diǎn)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行流程建設(shè),。

③ 建立流程清單,。編寫制度前務(wù)必要明確公司到底要編寫多少制度流程、要編寫多少個(gè)表單文檔模板,。注意,，流程和表單模板是有區(qū)別的。流程是跨職能的,，而單獨(dú)的表單模板一般是單一的,。

流程制度清單需要公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批通過，作為各個(gè)業(yè)務(wù)部門編寫的出發(fā)點(diǎn),，必須要明確各個(gè)部門有哪些制度流程,，然后才能編寫下去。

④ 畫流程圖,。對(duì)于跨職能流程圖,，可以用專門的流程軟件畫，流程圖中應(yīng)明確各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),、涉及崗位,、工作階段等內(nèi)容。流程編寫是制度編寫的核心內(nèi)容,。

⑤ 編寫實(shí)施細(xì)則,。對(duì)照流程圖，修訂流程實(shí)施細(xì)則,。實(shí)施細(xì)則是對(duì)流程的詳細(xì)描述,，要明確各個(gè)要點(diǎn)的關(guān)鍵動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作要求,、規(guī)范等,。

⑥ 編寫表單。對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō),，其真正履行的就是各類表單,，表單是落實(shí)業(yè)務(wù)控制的核心，因此,，制度嚴(yán)謹(jǐn)與否就在于表單的質(zhì)量,，表單要體現(xiàn)業(yè)務(wù)控制點(diǎn)和審批權(quán)限流程。

以上6個(gè)步驟如圖4-5所示,。

圖4-5 六步驟

總之,，流程制度文件是企業(yè)進(jìn)行流程管理的保障，也是提高流程執(zhí)行效率的關(guān)鍵,，必須予以重視,。

第五章 查驗(yàn)流程：抓住實(shí)效，管理才會(huì)出效果

企業(yè)明明有管理流程,，為什么運(yùn)營(yíng)效果不佳,？員工都有工作流程，為什么執(zhí)行不到位,？實(shí)效才是硬道理,！查驗(yàn)?zāi)愕墓芾砹鞒蹋瑥慕Y(jié)果出發(fā),，層層負(fù)責(zé),，目標(biāo)到位，責(zé)任到位,，執(zhí)行才會(huì)到位,，管理才會(huì)出效果。

目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向原則：效果最佳化,，價(jià)值最大化

在流程管理中,，每個(gè)執(zhí)行任務(wù)都是以流程的目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行的，即圍繞企業(yè)最終提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù),，以直接給客戶帶來(lái)價(jià)值滿足為目標(biāo),，以給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值為目標(biāo)?？蛻魞r(jià)值的滿足,，以及通過滿足客戶需求而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值,，就是每個(gè)員工的工作目標(biāo),。在這個(gè)目標(biāo)的引導(dǎo)下，員工會(huì)重視最終的執(zhí)行結(jié)果,，重視目標(biāo)的完成,。長(zhǎng)久堅(jiān)持下來(lái)，企業(yè)上下就會(huì)形成一種以目標(biāo)為結(jié)果導(dǎo)向的執(zhí)行氛圍,，即唯客戶需求是瞻,，唯企業(yè)價(jià)值是從。在這種情況下,，企業(yè)的效益才會(huì)實(shí)現(xiàn)最大化,。

由此可見，目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向原則的目標(biāo)或結(jié)果實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值,。在該原則的要求下,，企業(yè)管理者要注意以下3個(gè)要點(diǎn)。

（1）減少或消除非增值流程和流程活動(dòng)

企業(yè)所有流程都應(yīng)為企業(yè)價(jià)值增值而服務(wù)，凡是不能服務(wù)于企業(yè)價(jià)值增值的流程和流程活動(dòng),，都必須無(wú)條件地清理,。

一般來(lái)說(shuō)，非增值的流程活動(dòng)包括過量的產(chǎn)出,，活動(dòng)間的等待時(shí)間,，不必要的運(yùn)輸，重復(fù)的活動(dòng),，反復(fù)的審核,、檢驗(yàn)等。這些非增值的流程活動(dòng)會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本,，降低流程的效率,，影響客戶價(jià)值的創(chuàng)造與傳遞，所以在優(yōu)化流程的時(shí)候要減掉,、消除,。

但在優(yōu)化之前企業(yè)管理者需要做好充分的準(zhǔn)備，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)或要素必須予以充分考慮和調(diào)研,，判斷查驗(yàn)其是否為非增值環(huán)節(jié),，是否多余，消除是否可行,，消除后的結(jié)果是否會(huì)對(duì)流程產(chǎn)生負(fù)面影響,，因?yàn)橐矔?huì)有一些非增值的活動(dòng)是流程中不得不存在的，這需要企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)際情況來(lái)優(yōu)化梳理流程,。

（2）正確處理企業(yè)價(jià)值增值與客戶價(jià)值滿足的關(guān)系

企業(yè)管理者需要明白的是企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是依存于客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)的,，但二者并不是同一概念。企業(yè)通過客戶帶來(lái)價(jià)值滿足后,，當(dāng)客戶對(duì)他獲得的滿足愿意支付的等價(jià)物大于企業(yè)為提供這種滿足所投入的成本時(shí),，企業(yè)的價(jià)值才能夠得到提升，企業(yè)也才能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展,。

因此,，客戶價(jià)值滿足源于企業(yè)員工的高效工作，這就要求企業(yè)把精力集中于能為企業(yè)價(jià)值帶來(lái)高效增值的客戶,，并在為他們提供充分多的價(jià)值滿足的同時(shí),，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。

在這里要注意的是,，企業(yè)不能利用客戶對(duì)其所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值滿足的高評(píng)價(jià)而牟取暴利,，否則，客戶就會(huì)有上當(dāng)受騙的感覺,，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去客戶,，降低企業(yè)價(jià)值,。

（3）將企業(yè)價(jià)值目標(biāo)落實(shí)到各部門和崗位的工作中

企業(yè)實(shí)行業(yè)務(wù)流程管理，也就是打破傳統(tǒng)組織條塊分割狀態(tài),，實(shí)行以企業(yè)價(jià)值目標(biāo)為主導(dǎo)的流程控制,，在明確確定企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的前提下，要使企業(yè)組織的每一個(gè)成員都把自己的工作目標(biāo)直接指向企業(yè)價(jià)值增值,，也就是說(shuō)要將企業(yè)價(jià)值目標(biāo)具體落實(shí)到各部門和崗位的工作中去,。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，管理者不能只顧追究誰(shuí)是誰(shuí)非,，而是要求指導(dǎo)員工糾正執(zhí)行錯(cuò)誤,，謀求減輕損失的辦法，并為保障最終的執(zhí)行目標(biāo)順利完成而努力,。

總之,，目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向原則是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的關(guān)鍵原則之一。它幫助企業(yè)明確了發(fā)展工作目標(biāo),，建立了各部門,、崗位協(xié)調(diào)的工作基礎(chǔ)，同時(shí)確立了工作質(zhì)量的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),，這就無(wú)形中提升了企業(yè)執(zhí)行力,，從而確保了企業(yè)價(jià)值最大化，用一句話概括就是“流程產(chǎn)生高效益”,。

信息處理的現(xiàn)場(chǎng)原則：不僵化,，不死板

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息對(duì)企業(yè)的作用愈來(lái)愈大,，企業(yè)的信息處理速度和能力已成為企業(yè)發(fā)展的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。然而，在傳統(tǒng)的等級(jí)控制管理和職能分工管理中,，每個(gè)崗位的信息處理權(quán)限是有限的,，只能處理與其職責(zé)權(quán)力相關(guān)的信息，其他超過其處理權(quán)限的信息,，必須經(jīng)過收集,，層層傳遞,，逐級(jí)請(qǐng)示匯報(bào),，轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)這項(xiàng)職責(zé)的崗位角色那里再處理。這樣的信息傳遞過程,，不僅會(huì)造成信息傳遞的失真,，影響管理者做出決策，而且還會(huì)延誤時(shí)機(jī),，引起客戶的不滿,，企業(yè)價(jià)值造成損失,。管理者應(yīng)明白，企業(yè)里的信息是不斷變化的,。對(duì)于這種變化的反應(yīng),，任何形式的延誤都會(huì)造成損失，而且在流程管理中,，一個(gè)流程可能涉及多個(gè)部門,，如果現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的所有問題都需要流程內(nèi)相關(guān)人員的同意，這無(wú)疑會(huì)影響企業(yè)快速反應(yīng)的能力,，使企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

信息處理現(xiàn)場(chǎng)原則的具體要求如下。

（1）現(xiàn)場(chǎng)問題現(xiàn)場(chǎng)解決

問題發(fā)生在何處,，就必須由何處現(xiàn)場(chǎng)人員做出分析和反應(yīng),。發(fā)生在業(yè)務(wù)流程之內(nèi)的問題，必須由其承擔(dān)主體分析,、解決,。

（2）給予一線人員必要的決策權(quán)力

企業(yè)的銷售人員、客服人員,、售后人員等最了解客戶的需求和市場(chǎng)的變化,、產(chǎn)品或服務(wù)的反饋等信息，企業(yè)決策必須依賴這些信息,，并及時(shí)對(duì)一線需求做出快速反應(yīng),。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該對(duì)這些一線人員進(jìn)行授權(quán),。

決策權(quán)下放要注意兩個(gè)問題,。一是解決流程與效率之間的矛盾。要解決這個(gè)矛盾首先要進(jìn)行事務(wù)劃分,。對(duì)于發(fā)生頻率較高的工作應(yīng)著眼于高效,，縮短單次工作時(shí)間，此類工作盡量下放決策權(quán),，讓一線人員有解決問題的自主權(quán),；對(duì)于發(fā)生頻率較低、單次投入較大的工作,，應(yīng)著眼于控制風(fēng)險(xiǎn),，此類工作應(yīng)盡量收回決策權(quán)。這樣授權(quán)才更有針對(duì)性,，而考量的標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)“呼喚炮火”的工作任務(wù)進(jìn)行區(qū)分,。決策權(quán)下放要解決的第二個(gè)問題是被授權(quán)人員的能力問題。決策權(quán)應(yīng)向個(gè)人能力強(qiáng)的崗位傾斜,。授權(quán)前對(duì)每個(gè)授權(quán)對(duì)象進(jìn)行考核,，也就是權(quán)要授對(duì)人,。

當(dāng)然，權(quán)力下放相對(duì)應(yīng)的還有責(zé)任,，管理者要在企業(yè)組織內(nèi)部形成一套完整的“游戲”規(guī)則,，構(gòu)成一種強(qiáng)健的機(jī)制，讓員工明白自己有權(quán)有責(zé),，員工才能更有積極性,。

（3）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

要保證一線人員具有更多的信息處理權(quán)力，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,，讓組織力量向一線傾斜，讓一線人員擁有更多話語(yǔ)權(quán),，使溝通管道更直接,，使信息傳遞減少不必要的層級(jí)過濾。比如前面案例中海爾的倒金字塔式的組織架構(gòu),，就確保了讓一線“呼喚炮火”的要求得以滿足,，也讓領(lǐng)導(dǎo)者更能及時(shí)聽到一線的“炮聲”。

除了以上3點(diǎn)外,，建立一種優(yōu)秀的企業(yè)文化也是保證信息處理的現(xiàn)場(chǎng)原則的有效措施?，F(xiàn)在比較流行的“地頭力文化”就是典型代表?！暗仡^力”的意思是不受什么條條框框束縛,，不找借口，遇到問題就著手解決,?！暗仡^力”不是靠記憶或經(jīng)驗(yàn)得來(lái)的知識(shí)，而是一種現(xiàn)場(chǎng)瞬間反應(yīng)的能力,，一種從零開始的思維突破能力,。“地頭力”還是一種歷久不衰的行動(dòng)能力,，尤其是指在未知領(lǐng)域解決問題的能力,。在現(xiàn)今這種環(huán)境變化劇烈、過往經(jīng)驗(yàn)未必能保證未來(lái)成功的情況下,，這種能力更顯重要,。

企業(yè)資源的集中使用原則：靈活整合，科學(xué)規(guī)劃

企業(yè)是一組資源的集合體,，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是圍繞著資源的爭(zhēng)奪與利用展開的,，因此，為增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力,，企業(yè)必須通過靈活整合,，科學(xué)規(guī)劃，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行高效分配,、有序調(diào)度,，使企業(yè)最終能夠集中、明晰地圍繞某一目標(biāo)開展工作,，以形成一種整合力,，保證企業(yè)的發(fā)展壯大。

流程管理也要求遵循企業(yè)資源集中使用的原則,。因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)務(wù)流程就是為完成某一個(gè)目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序的集合,。這些活動(dòng)的實(shí)施都離不開資源的支持，但從某方面來(lái)說(shuō)企業(yè)資源畢竟是有限的,，用有限的資源創(chuàng)造最大的利潤(rùn),，除了開源（整合外部資源）外還要節(jié)流，即對(duì)企業(yè)資源實(shí)行共同享用,，避免資源的重復(fù)投入,，減少資源浪費(fèi)，保證流程暢通,。

然而,，在職能分工管理的企業(yè)里，資源分配給不同的單位和部門,，盡管其所有權(quán)統(tǒng)一歸企業(yè)的所有者,，但其使用權(quán)分別由所占有的單位和部門行使，因而使統(tǒng)一的企業(yè)資源分割或分散到各個(gè)單位,、部門的孤立小島上,，成為某一單位或部門的獨(dú)有資源，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)喪失資源優(yōu)勢(shì),，使客戶價(jià)值常常因?yàn)檫@種資源的分割無(wú)法整體性地使用而蒙受損失,，從而造成客戶的遺憾和不滿。

（1）資源使用權(quán)隨著流程走

企業(yè)資源的使用權(quán)必須隨著流程走,，而不能將資源的使用權(quán)固定在特定的單位或部門,。不允許出現(xiàn)任何形式的單位、部門各自為政,，壟斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的局面,。

在傳統(tǒng)管理中，企業(yè)各職能部門管理總是努力優(yōu)化自己的內(nèi)部效率,，集中精力做好自己的工作,，或做好自己負(fù)責(zé)的那塊領(lǐng)域如生產(chǎn)、發(fā)貨或技術(shù)支持,。因此,，企業(yè)各部門之間總會(huì)出現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體資源的搶占情況,，他們視企業(yè)資源為免費(fèi)資源，認(rèn)為多多益善,，這是因?yàn)閾碛懈噘Y源一方面可以使業(yè)績(jī)目標(biāo)更容易達(dá)到,；另一方面還可以為管理者帶來(lái)巨大的控制權(quán)利益。于是,，這種觀念導(dǎo)致企業(yè)資源分配與投入不合理,，資源使用不靈活，難以適應(yīng)市場(chǎng)需要,。

流程管理要求一切按流程走,，企業(yè)資源的使用應(yīng)以流程為單位，而不是以部門為單位,。這一要求與資源整合的系統(tǒng)性原則相符,。也就是說(shuō)，要把各種分離的資源納入圍繞流程目標(biāo)而進(jìn)行的一個(gè)整體來(lái)考慮,，注重各項(xiàng)資源之間的有機(jī)聯(lián)系,，并根據(jù)流程目標(biāo)實(shí)施的輕重緩急予以有序調(diào)度，以達(dá)到高效利用的效果

（2）資源使用效益與流程對(duì)接

把對(duì)企業(yè)資源的集中使用的效益責(zé)任與業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)應(yīng)起來(lái),。資源的使用效果和效益不再以部門為單位進(jìn)行核算,，而是以流程為單位核算，甚至以相對(duì)獨(dú)立的流程活動(dòng)為單位進(jìn)行核算,。

這樣的對(duì)接,，實(shí)際上是將資源納入了整個(gè)流程的統(tǒng)一體中，資源使用的效率責(zé)任與企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率相對(duì)應(yīng),，流程中涉及的部門和人員都對(duì)資源的使用效率負(fù)有責(zé)任,，為達(dá)到資源利用效益最大化負(fù)責(zé)。

在進(jìn)行核算時(shí),，整個(gè)流程就是一個(gè)核算對(duì)象,，不能拆開，否則就失去了流程管理的意義,，核算的數(shù)據(jù)也就可能失真,，核算不準(zhǔn)確，就可能導(dǎo)致企業(yè)資源的投入失誤,，這是流程管理的大忌,。

（3）按流程需要投入資源

按流程需要投入相應(yīng)的資源，其實(shí)就是依據(jù)流程活動(dòng)的要求行使相應(yīng)資源的支配權(quán)和使用權(quán),。例如,，我們前面所說(shuō)的關(guān)于客戶要求更換產(chǎn)品配件的問題。按照流程活動(dòng)來(lái)說(shuō)，對(duì)于某些產(chǎn)品的配件,，銷售部也應(yīng)該有一定的支配和使用權(quán),，這樣在銷售過程中，才能靈活應(yīng)對(duì)客戶的需要,，實(shí)現(xiàn)滿足客戶價(jià)值的目的,。也就是要根據(jù)企業(yè)和流程目標(biāo)的實(shí)際需要來(lái)考慮資源使用的經(jīng)濟(jì)性。

總之，在流程管理中,，企業(yè)資源的使用應(yīng)圍繞企業(yè)和流程目標(biāo)采取靈活,、開放的方式，根據(jù)企業(yè)面臨的實(shí)際,，靈活整合，科學(xué)規(guī)劃，保證資源使用的有效性,。

流程管理要求我們遵循高位勢(shì)流程的統(tǒng)帥原則，反過來(lái),，這一原則也是管理者查驗(yàn)流程的一個(gè)重要原則,。在利用這一原則時(shí)，需注意以下要點(diǎn),。

（1）嚴(yán)格從高位勢(shì)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的需要中推導(dǎo)低位勢(shì)流程的結(jié)果要求

由于低位勢(shì)流程輸出的結(jié)果直接對(duì)高位勢(shì)流程負(fù)責(zé),，因此，其結(jié)果要求必須根據(jù)上游流程或者下游流程的需要推導(dǎo),，然后對(duì)下游流程或上游流程的運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行安排和計(jì)劃,，以保證達(dá)到高位勢(shì)流程的需要結(jié)果。

這里,，不允許所謂的因地制宜放松要求,，或隨意提高要求，增加低位勢(shì)流程的投入,。

（2）由高位勢(shì)流程效率決定對(duì)低位勢(shì)流程的資源投入

由高位勢(shì)流程的定義可知,，高位勢(shì)流程的效率直接依賴于低位勢(shì)流程，那么,，對(duì)低位勢(shì)流程的資源投入的大小,，就應(yīng)取決于高位勢(shì)流程對(duì)低位勢(shì)流程的依賴程度，依賴程度越低,，投入的資源應(yīng)相對(duì)越少,，那么，這些投入資源較少的低位勢(shì)流程就只能通過自身的調(diào)整和改造來(lái)提升流程效率,，以保證高位勢(shì)流程對(duì)它不斷增加的效率和效果要求,。

（3）行政權(quán)威或指令，只能服務(wù)于高位勢(shì)流程統(tǒng)帥原則

流程位勢(shì)之間的關(guān)系并不代表一種企業(yè)組織內(nèi)部上下級(jí)組織層次之間的關(guān)系，也就是說(shuō),，流程位勢(shì)之間的關(guān)系不是等級(jí)意義上的,。在不同流程之間，上游流程相對(duì)于下游流程,，是下游流程必須根據(jù)上游流程的要求和指令行動(dòng),，下游流程的結(jié)果直接輸給上游流程，因此此時(shí)的上游流程就是下游流程,。

上游流程的優(yōu)先性不是來(lái)自于它等級(jí)上的高低,，而是來(lái)自于它與客戶價(jià)值滿足的關(guān)系在時(shí)序上更近、在影響上更大,。因此,，在這一原則下，不允許有任何超越不同流程之間的特定高,、低位勢(shì)流程的關(guān)系下達(dá)指令的行為發(fā)生,。所有的指令都應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為基準(zhǔn)，而不能以職位的高低發(fā)號(hào)施令,，即要做到“目標(biāo)第一,，職位第二”。

下游活動(dòng)的指令原則：層層負(fù)責(zé),，結(jié)果達(dá)成共識(shí)

流程管理有一個(gè)明顯的特征，就是他管理的對(duì)象不是某個(gè)部門或者部門的員工,，而是流程,。它注重每一個(gè)過程的效率和上下游過程中的關(guān)系，管理的重點(diǎn)在于整體流程的完整和順暢,。

這里,，明確流程中上下游之間的關(guān)系尤為重要，下游活動(dòng)的指令原則就出于此目的,。這一原則同高位勢(shì)流程的統(tǒng)帥原則不同,，是要求在同一流程中對(duì)不同的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)以下游活動(dòng)的要求作為指令,，它對(duì)上游活動(dòng)的數(shù)量,、質(zhì)量、時(shí)間,、地點(diǎn)具有絕對(duì)的約束力,，上游活動(dòng)必須無(wú)條件地服務(wù)于下游活動(dòng)。

這是因?yàn)?，最后一個(gè)下游活動(dòng)最終是為客戶價(jià)值滿足提供服務(wù)的,。越是下游活動(dòng)也就意味著越接近客戶的價(jià)值滿足,，因而在行為選擇上越是具有優(yōu)先性質(zhì)。需要注意的是,，這里所說(shuō)的活動(dòng)指令并不是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出,，而是由客戶發(fā)出的，下游活動(dòng)的指令代表的是客戶的指令,。

利用這一目標(biāo)查驗(yàn)企業(yè)流程時(shí),，要注意以下幾個(gè)要點(diǎn)。

（1）明確下游活動(dòng)主體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)任一流程都要求遵循下游活動(dòng)的指令原則,，這就要求企業(yè)任一流程都應(yīng)以是否能夠滿足下游活動(dòng)的需要為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),。

（2）同一流程中的各活動(dòng)執(zhí)行人應(yīng)是平等關(guān)系

業(yè)務(wù)流程管理中，要求活動(dòng)執(zhí)行者必須是一種平等的關(guān)系,，不應(yīng)存在誰(shuí)指揮誰(shuí),、誰(shuí)服從誰(shuí)的問題,。如此一來(lái),，當(dāng)下游活動(dòng)主體向上游活動(dòng)主體提出要求和指令時(shí)，由于彼此之間很理解這種指令的含義和權(quán)威的來(lái)源根據(jù),，因而各層執(zhí)行者都能更好地相互合作,，從而避免相互推諉責(zé)任情況的發(fā)生。

企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理時(shí),，管理者必須降低傳統(tǒng)的權(quán)力意識(shí),，系統(tǒng)深入地培訓(xùn)、學(xué)習(xí)流程管理的理論和方法,，從腦海中驅(qū)除權(quán)本位意識(shí),；同時(shí)向員工灌輸人人平等的思想，進(jìn)而保證和提高流程管理的效率,。

責(zé)任的無(wú)極化原則：人人都是團(tuán)隊(duì)一分子

責(zé)任是流程管理的核心和基本保證,。我們知道流程管理是以客戶為中心的，為滿足客戶價(jià)值各部門要相互合作,，而不是僅僅從自身角度看問題,。因此，流程管理就要求管理者要設(shè)法將員工的思想從傳統(tǒng)的對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),，只要完成上級(jí)交代的任務(wù)就行的觀念,，轉(zhuǎn)變到對(duì)流程和結(jié)果負(fù)責(zé)，滿足客戶需求的觀念上來(lái),。

總之,，管理者要讓每一個(gè)員工都為流程的制定和執(zhí)行承擔(dān)責(zé)任，這樣流程任務(wù)的失誤也就容易避免了,，執(zhí)行質(zhì)量也就會(huì)獲得提升,。也就是要保證員工人人參與流程管理,，人人擁有相應(yīng)的權(quán)責(zé)，人人努力保證流程執(zhí)行的質(zhì)量,，對(duì)流程效果負(fù)責(zé),。達(dá)到了這一目的，企業(yè)自然而然地也就有了競(jìng)爭(zhēng)力和執(zhí)行力,。

第六章 把控流程：人人有事做,，事事有人管

為什么管理者行動(dòng)力強(qiáng)，員工執(zhí)行力卻跟不上,？為什么員工打工心態(tài)那么重,，主人翁意識(shí)淡薄,？為什么員工會(huì)有偷懶,、敷衍等行為？流程管理不是放任管理,，只有做到“目標(biāo)到人,、責(zé)任到人、監(jiān)督到人”才能把控好流程,、經(jīng)營(yíng)好團(tuán)隊(duì),。

崗位如何落實(shí)到人？這是企業(yè)管理的關(guān)鍵,，也是管理者把控流程的關(guān)鍵,。實(shí)際上，崗位落實(shí)就是目標(biāo)到人,、責(zé)任到人,。企業(yè)管理中出現(xiàn)的很多問題，如辦事拖拉,、效率不高,、執(zhí)行不力等現(xiàn)象，其實(shí)都與崗位責(zé)任人對(duì)崗位職責(zé)認(rèn)識(shí)不清有關(guān),。

崗位落實(shí)的關(guān)鍵在于明確崗位職責(zé),。崗位職責(zé)是指一個(gè)崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍。這實(shí)際上就詳細(xì)告訴了管理者在工作中如何安排調(diào)派員工,，同時(shí)告訴了員工該做什么,、能做什么。當(dāng)員工都按照自己的崗位職責(zé)工作時(shí),，自然就能落實(shí)到位了,。

那么，如何確定崗位職責(zé)呢,？最常用的方法就是從分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始,，以流程為依托進(jìn)行工作職責(zé)分解,。換句話說(shuō)，就是通過戰(zhàn)略分解得到職責(zé)的具體內(nèi)容,，然后通過流程分析來(lái)界定在這些職責(zé)中,，該崗位應(yīng)該扮演什么樣的角色，應(yīng)該擁有什么樣的權(quán)限,。

具體方法和步驟如圖6-1所示,。

圖6-1 確定崗位職責(zé)的方法與步驟圖

在企業(yè)管理中,，假定企業(yè)各個(gè)部門都是靜止不變的,，一旦設(shè)置了一個(gè)崗位，必定存在一定的崗位職責(zé),。但事實(shí)是企業(yè)是在不斷向前發(fā)展的,，各部門的職責(zé)也會(huì)發(fā)生一定的改變，此時(shí),，崗位職責(zé)依然不變,，這樣就會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此,，要想把控流程,，必須轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變思維方式,，將職責(zé)劃到具體的工作崗位。如果職責(zé)不能落實(shí)到崗位,，那就是虛偽的職責(zé),，扯皮推諉、職責(zé)不清的根源就在此處,。

因此,，管理者在進(jìn)行崗位職責(zé)管理時(shí)，必須注意以下問題,。

（1）重新審定組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分

（2）運(yùn)用科學(xué)合理的原則,、標(biāo)準(zhǔn)和工具進(jìn)行職責(zé)劃分

① 管理的幅度要合理。一般一個(gè)崗位的管理幅度應(yīng)控制在6～8 個(gè)之間,，這樣有助于管理者真正發(fā)揮管理職能,。同級(jí)的崗位權(quán)責(zé)劃分應(yīng)相對(duì)均勻，避免職責(zé)交叉,。

② 為配合企業(yè)的業(yè)務(wù)需要,，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及職權(quán)劃分應(yīng)有相對(duì)穩(wěn)定性，但職責(zé)也應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)作出相應(yīng)調(diào)整,。

（3）建立崗位責(zé)任制

職,、責(zé),、權(quán)、利是每個(gè)工作崗位不可或缺的因素,，崗位落實(shí)到人,，就必須責(zé)任到人、放權(quán)到人,。有責(zé)無(wú)權(quán),，工作難以取得成效；有權(quán)無(wú)責(zé),，容易導(dǎo)致權(quán)力濫用,。因此，實(shí)行崗位責(zé)任制,，有助于企業(yè)各部門工作的科學(xué)化,、制度化，有利于達(dá)到事事有人負(fù)責(zé)的目標(biāo),。

效能控制,，對(duì)每個(gè)進(jìn)程的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)把控

任何一項(xiàng)工作，都需要若干個(gè)不同程序（流程）或分若干個(gè)階段或事項(xiàng)來(lái)完成,，某一程序或某一階段,、事項(xiàng)結(jié)束，另一程序或某一階段,、事項(xiàng)開始時(shí)的轉(zhuǎn)接點(diǎn)(類別點(diǎn)或時(shí)間點(diǎn)),，就是所謂的流程節(jié)點(diǎn)。

每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)動(dòng)作,。何為節(jié)點(diǎn)動(dòng)作,？指的是一個(gè)流程中節(jié)點(diǎn)的責(zé)任人可以執(zhí)行的操作，包括責(zé)任人在這個(gè)節(jié)點(diǎn)需要完成的流程規(guī)定的任務(wù),、工作事項(xiàng)以及為了完成節(jié)點(diǎn)任務(wù)可以進(jìn)行的影響流程流轉(zhuǎn)順序的操作等,，比如“審批”。

在這里,，需要提醒大家的是要分清過程和流程的區(qū)別,。過程和流程并非完全相同。流程是Procedure,，是程序,、手續(xù)、步驟,，而過程是Process,，是過程、進(jìn)程,、工序,、工藝,、制作法。從概念上來(lái)看,，“流程”好比事無(wú)巨細(xì),，是對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行程序化的處理；而“過程”好比抓大放小,，強(qiáng)調(diào)對(duì)全程的全面把握和對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的監(jiān)督,。因此，過程比流程更靈活,，具備全面控制的功能,，因此，在實(shí)際管理中,，管理者應(yīng)將過程和流程管理相結(jié)合,，實(shí)現(xiàn)流程把控的科學(xué)管理。

權(quán)力下放,，調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性

流程管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是責(zé),、權(quán)的界定。企業(yè)在進(jìn)行流程管理的時(shí)候必須做好放權(quán)的準(zhǔn)備,。如果不能放權(quán),，再好的流程管理方案也只會(huì)流于形式，難以保障企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)相配,。權(quán)力下放,，流程執(zhí)行的自主性才能提高,，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才有利于降低管理費(fèi)用和成本,，更重要的是能提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和應(yīng)變能力。

流程管理要求管理重心下移,，即職責(zé)和權(quán)限要下放,，真正讓最明白的人最有權(quán)。正如華為公司總裁任正非所說(shuō)的：“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火,，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來(lái)決策,。”

因此,，管理者要想確保流程順暢,，提高效率，就必須對(duì)員工充分授權(quán),，將權(quán)力下放,，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,，使權(quán)力向組織各個(gè)領(lǐng)域滲透，壓縮管理層次,，減少不必要的監(jiān)督控制人員,。這有利于縮短決策制定和實(shí)施的時(shí)間，減少相應(yīng)的管理費(fèi)用,，提高組織競(jìng)爭(zhēng)力,。這是因?yàn)椋瑱?quán)力下放后,，很多事情不再需要管理者的親自審批,，管理者們可以更多地承擔(dān)組織及流程建設(shè)和人力資源管理的工作，推動(dòng)組織能力的提升,。更重要的是通過有效授權(quán),，被授權(quán)者增加了自主性,，感受到了責(zé)任感，能夠提高其自身工作的能動(dòng)性和積極性,。需要指出的是，權(quán)力下放并不意味著管理人員無(wú)事可做,，實(shí)際上管理人員需要為員工決策提供必要的支持,，同時(shí)將更多精力放在企業(yè)的戰(zhàn)略決策上。

然而,，如今在大多數(shù)企業(yè)中,，工作的執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者都是嚴(yán)格分開的,。這源于人們對(duì)傳統(tǒng)管理的一種假設(shè),，即認(rèn)為一線員工既沒有時(shí)間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策,。事實(shí)上,，在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天,，通過有效的信息手段,，加上一線員工自身素質(zhì)能力的提高,，他們完全有能力自行決策,。瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)也要求企業(yè)必須給予一線員工快速?zèng)Q斷的權(quán)力，以免失去占領(lǐng)市場(chǎng)的良機(jī)。

因此,，實(shí)施流程管理必須淡化權(quán)力意識(shí),，打破等級(jí)觀念,，懂得授權(quán)。

有效授權(quán)6步驟

（1）選對(duì)人

授權(quán)的關(guān)鍵是選擇合適的人做合適的事,。選人要德才兼?zhèn)?，用其所長(zhǎng)。

選人授權(quán)要在信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行,。如果缺乏了信任,，授權(quán)就無(wú)從談起。

（2）量能授權(quán)

有效授權(quán)要建立在合理分工的基礎(chǔ)上,，要依據(jù)不同員工自身能力合理分工,，科學(xué)放權(quán)。所謂合理分工,，就是管理者把本級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限在下屬成員中依照各人的專業(yè)知識(shí),、工作能力、性格特點(diǎn)等綜合因素進(jìn)行合理分解,、劃定,、委托。這就要求管理者要綜合評(píng)估每個(gè)人的綜合能力和素質(zhì),，然后根據(jù)每個(gè)人的不同情況和特點(diǎn),，為他們找到最合適的崗位。

在合理分工基礎(chǔ)上的放權(quán)藝術(shù),，是指管理者將具體的工作責(zé)任以及完成責(zé)任所應(yīng)有的權(quán)力(特別是相應(yīng)的人,、財(cái)、物,、事處置權(quán))切切實(shí)實(shí)下放到各有關(guān)副職,，使之真正有職、有權(quán),。

（3）權(quán)責(zé)一致

授權(quán)的前提是明確職責(zé),，這也是做好授權(quán)反饋與控制的前提。授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo),、范圍和職責(zé)，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任,，且避免授權(quán)中的重復(fù),。同時(shí)，授權(quán)者要給予被授權(quán)者相應(yīng)的支持。

（4）檢查評(píng)估

授權(quán)不等于放權(quán),，更不是做“甩手掌柜”,。在授權(quán)過程中，管理者既要下放一定的權(quán)力給被授權(quán)者,，讓其在一定范圍內(nèi)享有自由,，又要對(duì)授權(quán)工作進(jìn)行必要的監(jiān)督和控制，給予其必要的指導(dǎo),、考核,，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)引導(dǎo)和糾正,。

那么如何才能做到有效監(jiān)控呢,？一是通過完善的匯報(bào)制度來(lái)監(jiān)控，并且在匯報(bào)過程中加強(qiáng)溝通,；二是對(duì)階段目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查,；三是設(shè)立專門的職能部門來(lái)進(jìn)行監(jiān)控。例如,，通過設(shè)立市場(chǎng)部,，對(duì)銷售部門的市場(chǎng)推進(jìn)進(jìn)行督導(dǎo)；通過設(shè)立品管部,，對(duì)生產(chǎn)部的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān),；通過設(shè)立審計(jì)部，對(duì)相關(guān)部門的費(fèi)用發(fā)生情況進(jìn)行監(jiān)控等,。但監(jiān)督與檢查要有一個(gè)度,，其作為企業(yè)管理的一個(gè)重要和正常的環(huán)節(jié)和手段，不能演變至“疑神疑鬼”的地步,。

（5）核定授權(quán)范圍

授權(quán)的程度是授權(quán)的一個(gè)重要因素,。授權(quán)過少，往往會(huì)造成管理者的工作太多,，挫傷下屬的工作積極性,；過度授權(quán)，則會(huì)造成工作雜亂無(wú)章,，管理者放棄職守,，還可能會(huì)使下屬不恰當(dāng)?shù)貫E用權(quán)力，這最終會(huì)使管理失去控制,。

因此,，授權(quán)要做到下放的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，而不可無(wú)原則地放權(quán),，必須分清哪些權(quán)力可以放,，哪些權(quán)力應(yīng)該保留。一般來(lái)說(shuō)，有關(guān)企業(yè)全局的重大責(zé)權(quán),，如戰(zhàn)略決策權(quán)就不該下放,。

（6）承擔(dān)責(zé)任

權(quán)力永遠(yuǎn)不能脫離責(zé)任，因?yàn)樨?zé)任一旦等于零,，權(quán)力就會(huì)成為負(fù)數(shù),。授權(quán)不但要委任權(quán)能，更要委任一定職責(zé),，兩者結(jié)合才能創(chuàng)造最佳的工作績(jī)效,。明確責(zé)任的方法很簡(jiǎn)單，就是規(guī)章制度+授權(quán)協(xié)議+職責(zé)說(shuō)明書,。

總之,，把控流程必須做好放權(quán)準(zhǔn)備，做到以上幾步,，相信企業(yè)的授權(quán)機(jī)制一定能夠健康運(yùn)行,。

責(zé)任明確，順著流程直接找到事務(wù)責(zé)任人

在流程管理中,，我們一直強(qiáng)調(diào)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化,。其實(shí)就是在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上對(duì)相應(yīng)的工作設(shè)立對(duì)應(yīng)的崗位，并且安排具體的工作者來(lái)承擔(dān),，這就是我們常說(shuō)的“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”,。這樣一來(lái)，無(wú)論何時(shí)在某個(gè)崗位上出現(xiàn)了工作的失誤都能迅速且準(zhǔn)確地找到責(zé)任人（執(zhí)行人）,，這可以有效地防止相關(guān)工作的不同崗位間的互相扯皮,、踢皮球的現(xiàn)象。

以企業(yè)質(zhì)量管理流程為例,，我們知道任何企業(yè)都或大或小地存在品質(zhì)問題,，或多或少地出現(xiàn)過品質(zhì)問題。出現(xiàn)問題并不可怕,，可怕的是出現(xiàn)問題還找不到解決問題的有效途徑和方法,。例如，很多企業(yè)存在這樣的問題：當(dāng)質(zhì)量問題出現(xiàn)之后,，找不到責(zé)任人,，找不到責(zé)任工序，已有的品質(zhì)處罰規(guī)定無(wú)法落實(shí),，而責(zé)任人得不到處理,，下次依然如故，并且還有更多的人效仿……

為了解決這個(gè)問題,，企業(yè)往往設(shè)立品質(zhì)問題追溯流程,，以便第一時(shí)間確定責(zé)任人,。一般來(lái)說(shuō)，品質(zhì)問題追溯有兩種方法,，一是沿流上溯法，即沿既定作業(yè)流程逆向上溯,，逐個(gè)工序,、逐個(gè)工段及逐個(gè)管理作業(yè)點(diǎn)地盤查、清理,，直到找到問題的發(fā)生源,，并將已清查過程的逐次影響因素記錄在案，與發(fā)生源結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合分析的一種方法,。這種方法思路清晰,，但工作量大，管理成本較高,。二是順流而下法,，也就是依生產(chǎn)流程或管理流程順序而下，逐個(gè)作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行盤查,，直到查清全部問題為止,。這種方法對(duì)待簡(jiǎn)單作業(yè)流程非常有效，其優(yōu)點(diǎn)在于能通過工序的順序盤查附帶查出和解決其他的作業(yè)問題,。

這兩種品質(zhì)追溯方法都運(yùn)用到了流程,，或者說(shuō)都是從作業(yè)流程出發(fā)，順著流程查找事務(wù)責(zé)任人的,。那么,，企業(yè)到底是如何進(jìn)行產(chǎn)品追溯的呢？下面先看一個(gè)產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和可追溯控制程序,。

（1）進(jìn)料標(biāo)識(shí)與追溯

（2）制程標(biāo)識(shí)與追溯

（3）成品標(biāo)識(shí)與追溯

實(shí)際上,，任何一項(xiàng)職責(zé)都是業(yè)務(wù)流程落實(shí)到崗位的一項(xiàng)或幾項(xiàng)工作任務(wù)，所以該崗位在每項(xiàng)職責(zé)中承擔(dān)的責(zé)任都是根據(jù)流程而確定的,。流程中,，職位責(zé)任點(diǎn)是根據(jù)信息的流入流出確定的。信息傳至該職位,，表示流程責(zé)任轉(zhuǎn)移至該職位,；經(jīng)此職位加工后，信息傳出,，表示責(zé)任傳至流程中的下一個(gè)職位,。該原理體現(xiàn)了“基于流程”、“明確責(zé)任”的特點(diǎn),。

當(dāng)然,，在強(qiáng)調(diào)將責(zé)任明確到崗位的同時(shí),，還要堅(jiān)持責(zé)任共擔(dān)原則。流程團(tuán)隊(duì)成員必須一同對(duì)流程成果負(fù)責(zé),，因?yàn)橹挥姓麄€(gè)流程團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,，才能為企業(yè)價(jià)值增值，否則,，出現(xiàn)問題后，團(tuán)隊(duì)所有成員都應(yīng)有連帶責(zé)任,，只不過承擔(dān)責(zé)任的大小不同,。一般來(lái)說(shuō),，流程活動(dòng)的直接承擔(dān)主體要承擔(dān)主要責(zé)任,，其他成員相應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。

總之,，對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須具有明確的責(zé)任體系,。權(quán)責(zé)不明確不僅會(huì)出現(xiàn)責(zé)任“真空地帶”，而且還容易造成各部門之間或員工之間推諉扯皮的情況,，并最終損害企業(yè)的利益,。明確的責(zé)任體系能讓每一位員工都明白自己該做什么，應(yīng)當(dāng)如何做,，以及如果不這樣做或做不到的話應(yīng)該承擔(dān)怎樣的責(zé)任；而且,，明確的責(zé)任體系還能讓團(tuán)隊(duì)成員之間建立權(quán)責(zé)明確的工作關(guān)系，保證順利完成任務(wù),。

另外，一個(gè)企業(yè)不但要有明確的責(zé)任體系,，還應(yīng)當(dāng)建立以“責(zé)任”為核心的企業(yè)文化,，讓“責(zé)任”二字深入每位員工的內(nèi)心,。

權(quán)責(zé)對(duì)等,，在其位就要謀其政

任何一個(gè)崗位,，只要賦予其職責(zé)，那么一定要有相應(yīng)的權(quán)力,，即職責(zé)和權(quán)力兩者應(yīng)是相統(tǒng)一、密不可分的,。如果沒有配備相應(yīng)的權(quán)力,，職責(zé)只能是紙上談兵。因此,，擁有什么樣的職責(zé)，就應(yīng)該被賦予什么樣的權(quán)力,，兩者缺一不可,，正所謂在其位就要謀其政。

權(quán)責(zé)一致,、權(quán)責(zé)對(duì)等是現(xiàn)代企業(yè)管理必須遵循的一個(gè)重要原則,，也是企業(yè)把控流程的重要原則。然而,，在企業(yè)管理中,，卻經(jīng)常出現(xiàn)權(quán)責(zé)不對(duì)等的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為有權(quán)沒責(zé),、有責(zé)沒權(quán),、權(quán)責(zé)不對(duì)等。導(dǎo)致此類現(xiàn)象的主導(dǎo)原因是權(quán)責(zé)不明晰,，權(quán)責(zé)劃分與實(shí)際業(yè)務(wù)不相符,， 缺乏權(quán)力監(jiān)督機(jī)制和責(zé)任追究制度。

要如何解決這個(gè)問題呢,？管理者可以從以下3個(gè)方面入手,。

（1）權(quán)責(zé)劃分應(yīng)與實(shí)際業(yè)務(wù)相符

在企業(yè)管理中,，不論是部門之間還是員工之間,，要想做到權(quán)責(zé)相應(yīng)，必須考慮兩個(gè)問題：一是在企業(yè)中哪個(gè)部門（人）最應(yīng)該也最有可能承擔(dān)決策的直接后果(責(zé)任),？二是哪個(gè)部門（人）所擁有的信息最難以為其他部門提供決策依據(jù),？解決了這兩個(gè)問題,，各部門才能真正實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等,。

（2）設(shè)計(jì)完善的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)的管理活動(dòng)提供了框架,，它承擔(dān)著企業(yè)內(nèi)部理清事、分好工的任務(wù),，這就為企業(yè)實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等提供了基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等其實(shí)就是合理進(jìn)行權(quán)責(zé)分配,。而權(quán)力分配正是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)的劃分明確定義權(quán)責(zé),、指定負(fù)責(zé)人，通過負(fù)責(zé)人進(jìn)行任務(wù)分派,、及時(shí)通知,，使得企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)范疇的事務(wù)得到統(tǒng)一規(guī)劃和監(jiān)督管理的。

通常情況下,，一個(gè)企業(yè)管理層級(jí)越多就越難管理,。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該選擇或設(shè)計(jì)一個(gè)合適的組織機(jī)構(gòu)，像一般的優(yōu)秀企業(yè),，都會(huì)采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),，這樣不但有利于管理,，而且條理清晰,。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)是越簡(jiǎn)單越好,，也就是趨向于扁平化,。

企業(yè)應(yīng)該明確各個(gè)階層管理者的權(quán)責(zé),，給予一定的權(quán)力，但是也要聽從上級(jí)的統(tǒng)一指揮,。這樣不但能夠提高效率，許多時(shí)候也不會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不在而錯(cuò)失良機(jī),。

（3）建立崗位問責(zé)制

建立崗位問責(zé)制有利于建立權(quán)責(zé)相應(yīng)的制度,，能在一定程度上防止權(quán)力被濫用,，保證權(quán)力的正確行使,，還能有效地發(fā)揮各級(jí)管理者主動(dòng)管理的作用,，避免問題發(fā)生后出現(xiàn)互相推諉責(zé)任,，找不到相應(yīng)的責(zé)任人的情況。

在問責(zé)時(shí),，要注意搞清楚核心內(nèi)容,。問責(zé)從本質(zhì)上來(lái)看是一種監(jiān)督,。問責(zé)時(shí),，要考慮到權(quán)責(zé)對(duì)等,，多大的權(quán)擔(dān)多大的責(zé),。問責(zé)對(duì)應(yīng)的是責(zé)罰，責(zé)罰一定要落實(shí)到位,。問責(zé)不僅要追究當(dāng)事人的責(zé)任，還要進(jìn)一步探究管理規(guī)律,，從根源解決問題,，避免再犯同樣的錯(cuò)誤。

監(jiān)管融合,，確保工作順利持久開展

監(jiān)督檢查是管理中的重要環(huán)節(jié),，不強(qiáng)調(diào)監(jiān)督與控制,，就可能會(huì)出問題,，一旦流程得不到執(zhí)行，系統(tǒng)也就得不到維護(hù),，企業(yè)勢(shì)必會(huì)陷入管理混亂的狀態(tài)。

因此,，企業(yè)管理者要切實(shí)地進(jìn)行流程管理，而不僅僅只是把流程文件寫出來(lái),，然后由著員工去執(zhí)行了,，我們絕不能將流程的執(zhí)行寄希望于執(zhí)行者的個(gè)人自律，這是不現(xiàn)實(shí)的,。IBM前總裁郭士納說(shuō)過：“員工不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的,。”這句話告訴我們,，監(jiān)管和檢查是促使員工把流程執(zhí)行到位的關(guān)鍵一環(huán),。

那么，管理者應(yīng)該如何監(jiān)督流程的執(zhí)行呢,？具體來(lái)說(shuō)，可以從以下4方面入手,。

（1）應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)管

（2）建立流程執(zhí)行監(jiān)督管控體系

（3）制度高于一切

（4）建立與流程掛鉤的績(jī)效考核制度

第七章 執(zhí)行流程：戰(zhàn)略貫徹到底，結(jié)果執(zhí)行到位

為什么大部分人只是做了,，卻不是做好,？為什么管理者都在抱怨員工執(zhí)行力差,？如何才能讓企業(yè)戰(zhàn)略縱向貫徹到底、橫向執(zhí)行到位,？執(zhí)行流程，就要有標(biāo)準(zhǔn),、有標(biāo)桿、有溝通,、有分工、有責(zé)任,、沒借口，不折不扣、使命必達(dá),！

量化標(biāo)準(zhǔn)，將事務(wù)變繁為簡(jiǎn)

管理之道,，其本質(zhì)就在于化繁為簡(jiǎn)。如何化繁為簡(jiǎn),？有這樣一個(gè)公式：復(fù)雜+標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范=簡(jiǎn)單。也就是用流程優(yōu)化的方式梳理各部門,、各崗位工作程序，用簡(jiǎn)單重復(fù)產(chǎn)生高效的思想,，將日常各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,、表單化，一切就變得簡(jiǎn)單了,。

現(xiàn)如今,，有越來(lái)越多的企業(yè)和個(gè)人開始追求和重視簡(jiǎn)單易操作的規(guī)范化的工作流程，成功可以復(fù)制,，越是規(guī)范化的工作流程越容易被復(fù)制，形成良性循環(huán),，從而提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)效率。

實(shí)際上越是卓越的企業(yè)越是強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)化,、規(guī)范化。為什么呢,？讓我們先看看百事可樂超市的陳列規(guī)范。

執(zhí)行流程的過程實(shí)質(zhì)就是按標(biāo)準(zhǔn)工作的過程,。但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是隨意想出來(lái)的,，而應(yīng)是科學(xué)的、合理的,、高效能的。那么,，怎樣才算是科學(xué),、合理、高效能的標(biāo)準(zhǔn)呢,？這就需要確定標(biāo)桿,，根據(jù)標(biāo)桿制定高效能執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),。

那么,，在企業(yè)管理中，如何確定標(biāo)桿呢,？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是將那些在自己崗位上或者在某方面做得很好的員工的經(jīng)驗(yàn),、方法加以總結(jié)、整理,，形成一套流程,、標(biāo)準(zhǔn)。例如,，某員工在銷售拜訪方面做得很好,，管理者就可以將其確定為標(biāo)桿,，將他的經(jīng)驗(yàn)形成具體標(biāo)準(zhǔn)，讓大家據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)做事，這樣大家的能力和績(jī)效必定會(huì)有所提升,，企業(yè)整體績(jī)效也會(huì)隨之提升。那么,，這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是高效能的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然,，僅僅確定了標(biāo)桿還是不夠的，要想在企業(yè)內(nèi)或者部門內(nèi)起到標(biāo)桿作用，還必須做好以下兩方面工作：一是橫向改善,；二是縱向傳播,。

（1）橫向改善

橫向改善主要針對(duì)事務(wù)性的標(biāo)準(zhǔn),，包括3個(gè)層面的內(nèi)容,。

第一個(gè)層面是對(duì)與本工作相關(guān)或類似的其他工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析,、補(bǔ)充完善。例如,，在大客戶服務(wù)中，你成功地完成了這項(xiàng)工作,，并通過這次服務(wù)沉淀了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),，形成了顯性的工作標(biāo)準(zhǔn)，那么對(duì)其他大客戶這些標(biāo)準(zhǔn)是否適用呢,？對(duì)中小客戶呢？是否至少有某些標(biāo)準(zhǔn)是適用的,，一部分流程是匹配的,？這樣一來(lái)，企業(yè)整個(gè)客戶服務(wù)體系和客戶服務(wù)手冊(cè)就可以升級(jí)了,。按照此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,，效率自然會(huì)得到提升,。

第二個(gè)層面是與其他部門在流程制定,、時(shí)間周期安排等方面進(jìn)行合理調(diào)整,，使工作配合更加合理、效率更高,。這是因?yàn)?，任何工作都需要其他部門的配合支持,，某一部門樹立了新標(biāo)桿,、制定了新標(biāo)準(zhǔn),，必須同時(shí)改善,、調(diào)整其他平級(jí)部門的流程,、時(shí)間周期等標(biāo)準(zhǔn),。

第三個(gè)層面是成果共享,，使本崗位,、本部門的標(biāo)桿在橫向上發(fā)揮更大的效能,。這是作為管理者的“責(zé)任”之本,。比如你是公司某車間主管,，通過某次工作的沉淀,，找到了新的降本增效的舉措,，而這種新舉措同樣也適用于其他車間,，那么你就有義務(wù)將這些新舉措整理出來(lái),，讓各相關(guān)部門共享成果,，共同執(zhí)行這個(gè)更高效的標(biāo)準(zhǔn),。

（2）縱向傳播

縱向傳播主要是指人的層面,，包括兩個(gè)層面的意思,。

第一個(gè)層面是向下屬傳播,包括采取培訓(xùn)、指導(dǎo),、激勵(lì),、監(jiān)督和考核等措施，以保證標(biāo)桿取得的成果能夠迅速傳播,。

確定標(biāo)桿，制定了新標(biāo)準(zhǔn),，不能“獨(dú)善其身”,，作為管理者有義務(wù)將這些高標(biāo)準(zhǔn)傳播給下屬,，帶動(dòng)整個(gè)部門甚至整個(gè)企業(yè)提升工作能力,。

向下屬傳播高效能的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，最有效的方法就是繼續(xù)培訓(xùn),，同時(shí)通過考核,、激勵(lì)等一些相關(guān)措施來(lái)確保下屬的領(lǐng)悟和掌握。

第二個(gè)層面是向上級(jí)傳播,，主要是利用領(lǐng)導(dǎo)的力量，最大范圍地推動(dòng)橫向改善和縱向傳播,，使標(biāo)桿的作用最大化。

另外,，由于進(jìn)行橫向改善的時(shí)候牽扯的層面可能很廣，一個(gè)環(huán)節(jié),、一套流程的更改都牽動(dòng)各個(gè)部門,，平級(jí)部門會(huì)不服。所以,，正式的標(biāo)準(zhǔn)變更要通過上級(jí)授權(quán)，利用上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的力量推動(dòng)新標(biāo)準(zhǔn),。

總之，管理者要牢記,，執(zhí)行流程必須要有高效能的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),，在管理工作中，各個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)桿無(wú)處不在,，關(guān)鍵是你要把它找出來(lái)并把它創(chuàng)成“量化的標(biāo)桿”,，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)自動(dòng)化。

加強(qiáng)溝通,，為執(zhí)行設(shè)置無(wú)障礙通道

企業(yè)在推行流程管理的時(shí)候，經(jīng)常聽到一些管理者抱怨：“按照流程的條條框框做,，是自找麻煩，簡(jiǎn)單的事情反而做復(fù)雜了,?！?/p>

事實(shí)上，企業(yè)要求按流程執(zhí)行的時(shí)候,，很多員工包括一些管理者都抱有抵觸情緒，這是因?yàn)樵诹鞒虄?yōu)化的過程中,，一方面相關(guān)人員必須要調(diào)整現(xiàn)有的工作習(xí)慣，包括職責(zé)和范圍等,；另一方面可能會(huì)削弱某些人的“權(quán)力”,，還有的是因?yàn)閳?zhí)行者沒能真正理解這個(gè)流程的設(shè)計(jì)意圖或目的。不理解何談?dòng)行?zhí)行呢,？因此，只有提前進(jìn)行一些流程管理方面的溝通后再執(zhí)行流程,，才能順暢得多,。

由此可見,，要做好流程管理,，溝通很重要,，但溝通也要有技巧,，也要講究方法，具體管理者可以從以下兩個(gè)方面入手,。

（1）先溝通,，后執(zhí)行

（2）加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)溝通

每一個(gè)工作流程、每一項(xiàng)執(zhí)行計(jì)劃及指令,，都存在它的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以及影響執(zhí)行成效及成敗的關(guān)鍵績(jī)效點(diǎn),，這是管理者們需要強(qiáng)化管控的，其中非常重要的一點(diǎn)就是強(qiáng)化在這些節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)上的溝通,。例如，在一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)快來(lái)臨時(shí),，向執(zhí)行者強(qiáng)調(diào)重點(diǎn),，溝通進(jìn)度、梳理困擾,，給予一定的答疑解惑及其相關(guān)支持；在關(guān)鍵點(diǎn)上，溝通執(zhí)行過程及問題,，掌握進(jìn)度，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)與要求,。

總之,，企業(yè)在進(jìn)行流程管理時(shí)，一定要加強(qiáng)溝通,，不能形成溝通障礙,，要為執(zhí)行設(shè)置無(wú)障礙綠色通道,。因?yàn)橹挥袦贤ê昧耍鞒坦芾聿拍芩角伞?/p>

合理分工,，確保流程落地執(zhí)行.

那么，到底如何做才能確保流程落地執(zhí)行呢,？企業(yè)管理人員及領(lǐng)導(dǎo)需注意以下要點(diǎn),。

（1）對(duì)事不對(duì)人

管理者要認(rèn)清流程管理的實(shí)質(zhì),，即對(duì)事不對(duì)人。也就是說(shuō),，在具體的管理過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)上下一致明確這樣的觀點(diǎn)：事事都要按照流程辦,，人人都要照著流程走,，流程面前沒有上下級(jí)，只有事務(wù)負(fù)責(zé)人。具體的流程有具體的負(fù)責(zé)人,，堅(jiān)決不做不符合流程規(guī)定的事,，即使是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也不能超越辦事。如上面的例子,，企業(yè)老總之所以處罰庫(kù)管人員，是因?yàn)閹?kù)管人員沒按采購(gòu)單收貨,，而采購(gòu)經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理針對(duì)此事根本無(wú)權(quán)下命令，至于生產(chǎn)副總,，本來(lái)就應(yīng)督促下屬按流程辦事,，但是卻未堅(jiān)決表態(tài)，這是失職,。

要做到對(duì)事不對(duì)人，首先就要在流程中簡(jiǎn)化不必要的請(qǐng)示和確認(rèn)環(huán)節(jié),，流程越簡(jiǎn)單越好。流程中具體規(guī)定的事務(wù),，具體的執(zhí)行者即是相應(yīng)負(fù)責(zé)人，因此只要符合流程,，就無(wú)需請(qǐng)示,。流程執(zhí)行者，必須對(duì)事情負(fù)責(zé),，而不必對(duì)包括自己上級(jí)在內(nèi)的任何人負(fù)責(zé)。

其次,，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不要亂插手,，執(zhí)行者才是直接負(fù)責(zé)人,。在具體的流程面前,，只要員工是按流程辦事,，那么，無(wú)論是部門管理者還是企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo),，都沒有特殊權(quán)力插手,。不插手不代表什么也不管，一旦發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行流程有誤,，就要當(dāng)機(jī)立斷,，按流程對(duì)具體負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)或處罰。

（2）合理分工,，職責(zé)明確

在流程管理中有一個(gè)不成文的規(guī)則,，那就是流程大過總經(jīng)理,。也就是說(shuō)，員工只需按流程做事,，而不必事事等待上級(jí)命令。各級(jí)管理人員按照流程規(guī)定,，該審核簽字的時(shí)候就認(rèn)真審核,，不該過問的時(shí)候就絕不過問。某項(xiàng)工作該由誰(shuí)執(zhí)行就要誰(shuí)執(zhí)行,。當(dāng)然,，這都要建立在合理分工的基礎(chǔ)上。例如,，高層管理者擔(dān)任審核,、審批的責(zé)任,，執(zhí)行者負(fù)責(zé)執(zhí)行具體事務(wù)，誰(shuí)也不能“越位”或者擅自變通,。

這里,，要特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)老板或者高管的作用，流程管理中老板,、高管一定要介入，這個(gè)介入不是流程探討或者表格制定,，而是介入對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的限制，即對(duì)流程的執(zhí)行拍板,、保駕護(hù)航,。如此，流程才能夠真正落地執(zhí)行,。

拒絕借口，無(wú)條件按流程執(zhí)行

流程是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn),，脫離了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行,，結(jié)果再漂亮也沒有意義,。尤其是在現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的時(shí)代，任何一個(gè)人脫離了流程的控制,，都會(huì)引起團(tuán)隊(duì)的混亂,，降低團(tuán)隊(duì)的整體效率。

而嚴(yán)格按照流程執(zhí)行,，則是成就卓越企業(yè)的法寶,。日本企業(yè)之所以能夠創(chuàng)造出高品質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品,，就是因?yàn)樗麄儑?yán)格要求企業(yè)員工：不能違反公司的制度,，嚴(yán)格按流程執(zhí)行各項(xiàng)工作,。

無(wú)條件執(zhí)行就意味著任何人任何時(shí)候都要按流程行事，不能搞特殊,。

無(wú)條件執(zhí)行說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難,。按流程執(zhí)行不是部分照辦，而是步步照辦,；不是時(shí)不時(shí)照辦，而是時(shí)時(shí)處處照辦：上級(jí)強(qiáng)調(diào)時(shí)照辦,，上級(jí)不強(qiáng)調(diào)時(shí)同樣照辦；順心合意時(shí)照辦,，不順心合意時(shí)同樣照辦；順利條件下照辦,，困難條件下同樣照辦,。那么,，要真正做到以上的要求，企業(yè)管理者需注意以下3個(gè)要點(diǎn),。

（1）強(qiáng)化責(zé)任,、紀(jì)律意識(shí)

當(dāng)一個(gè)人有了強(qiáng)烈的按流程執(zhí)行的責(zé)任意識(shí)后,，他就會(huì)自覺地去執(zhí)行,。而強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)最直接的方法就是強(qiáng)化紀(jì)律觀念,。違反紀(jì)律,，就是藐視規(guī)則流程,，誰(shuí)違反了紀(jì)律，誰(shuí)就要受到處罰,。

因?yàn)榧o(jì)律面前，沒有職務(wù)高低,、關(guān)系親疏之分，也沒有特殊員工,，更沒有特權(quán)，一旦制定了紀(jì)律,、流程制度,，就必須堅(jiān)決執(zhí)行。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者以身作則,，嚴(yán)格要求自己

首先要從高層忠于流程，要以身作則走流程,，還應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合明確表明對(duì)流程的支持態(tài)度,，堅(jiān)持用流程辦事，如此,，流程才能得到有效執(zhí)行,。

（3）改變心態(tài),，尊重流程

企業(yè)在具體執(zhí)行流程的時(shí)候，很多人會(huì)發(fā)出這樣的抱怨：

“搞流程是對(duì)的,，但制定公司流程的人不了解我們的行業(yè)性質(zhì),，制定的流程根本就不合理?！?/p>

“我支持公司進(jìn)行流程管理，但我負(fù)責(zé)的工作變化性太強(qiáng)了,，很難按公司流程去執(zhí)行?！?/p>

“這樣的小事還要走流程，簡(jiǎn)單的事都變復(fù)雜了,。”

“老板一邊喊著只看工作結(jié)果,，一邊卻又讓我們走流程,，完全是自相矛盾,?！?/p>

……

抱怨不能解決任何問題，只會(huì)降低執(zhí)行力,。企業(yè)管理者應(yīng)引導(dǎo)員工包括自己以一種真誠(chéng)的,、尊重的心態(tài)去適應(yīng)流程，接受流程,，才能最終按流程執(zhí)行。當(dāng)你將按流程執(zhí)行變成一種習(xí)慣的時(shí)候,，我們就能工作到位、執(zhí)行到位了,。

原創(chuàng)作者/公號(hào)：小播讀書

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