個(gè)人微信 | hello_SSX 每個(gè)公司都只有一個(gè)無(wú)可比擬的角色:CEO。這可能是商界中最強(qiáng)大且最受歡迎的頭銜,,它比其他任何職位都更令人興奮,、更讓人有成就感,、更具有影響力。CEO所掌控的是公司的大動(dòng)作,,對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)可以占到45%。 與CEO角色的光芒萬(wàn)丈相對(duì)應(yīng)的是,,擔(dān)任這一職責(zé)必須全身心投入,,這條路注定孤獨(dú)并且壓力重重。根據(jù)統(tǒng)計(jì),,只有大約五分之三的新任CEO可以在就職的前十八個(gè)月內(nèi)達(dá)成預(yù)期績(jī)效目標(biāo),。 來(lái)自高管,、股東、客戶和員工的高標(biāo)準(zhǔn)和高期望給CEO們創(chuàng)造了嚴(yán)苛的評(píng)判體系,CEO的一個(gè)決策可能成就他的名滿天下,亦可使他折翼云端。 盡管外界對(duì)于CEO的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)全面且嚴(yán)苛,,但是卻鮮有人真正了解這些CEO,究竟是什么成就了他們的卓越。執(zhí)掌麥肯錫多年的馬文·鮑爾 (Marvin Bower ) 認(rèn)為,CEO這一角色需要極強(qiáng)的專業(yè)性,以至于只有親自擔(dān)任該職的人才能懂得如何勝任,。 我們?cè)?jīng)共事過(guò)的多位CEO也表達(dá)了類似的觀點(diǎn),。在他們看來(lái),,一個(gè)CEO若是去直接效仿或者復(fù)制其他CEO的成功經(jīng)驗(yàn)通常不會(huì)奏效,,因?yàn)槭玛P(guān)公司高級(jí)決策的層面,其他CEO們會(huì)提供的參考建議大多會(huì)是寬泛而模糊的,,例如“制定新的戰(zhàn)略”,、“塑造企業(yè)文化”、“建立高效團(tuán)隊(duì)”等等,。 這絲毫也不奇怪,,因?yàn)楦鱾€(gè)行業(yè)情況不同,每家企業(yè)面臨的問(wèn)題不同,,不同領(lǐng)導(dǎo)者的偏好也不同,。這說(shuō)明即使是最頂尖的CEO也無(wú)法保證可以提供一個(gè)可靠的成功模板供其他人復(fù)制。 其他一些關(guān)于CEO這一角色的學(xué)術(shù)研究也未能完美解釋CEO的謀略與所做之事成就的卓越,。舉個(gè)例子,,最近有篇報(bào)告詳細(xì)研究了CEO們?nèi)绾沃鋾r(shí)間,但是這份報(bào)告并未體現(xiàn)出這些CEO利用時(shí)間的有效性是否合理,。 學(xué)術(shù)研究還表明,諸如干勁,、韌性和風(fēng)險(xiǎn)承受能力等品質(zhì)會(huì)幫助CEO在事業(yè)上更加成功,。這些理論有助于幫助發(fā)掘潛在的優(yōu)秀CEO人選,但卻很難幫助現(xiàn)任CEO在目前的崗位上有所突破。 其他一些研究成果顯示,,某種領(lǐng)導(dǎo)力可能只會(huì)在某些特定情況下才會(huì)富有成效,。倘若換一種環(huán)境,所得效果可能會(huì)大相徑庭,。此項(xiàng)研究的結(jié)果很有趣,,但是對(duì)現(xiàn)實(shí)似乎并沒(méi)有什么指導(dǎo)意義。 在本文中,,我們想介紹一系列思與行的最佳實(shí)踐,,它們已經(jīng)經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn),可以幫助CEO實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值,。這是一項(xiàng)長(zhǎng)期研究的成果,,它不僅基于我們對(duì)數(shù)量眾多的CEO績(jī)效考核數(shù)據(jù)的分析,也基于我們親自輔導(dǎo)CEO進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的第一手經(jīng)驗(yàn),。 此外,,此項(xiàng)研究還融合了從其他地方汲取的關(guān)于成功CEO思與行的見(jiàn)解,它們非常具有指導(dǎo)性和實(shí)用性,。此外,,我們還提供了一份自我評(píng)估指南,旨在幫助CEO(以及幫助正在尋找優(yōu)秀CEO的人,,例如公司董事會(huì))去判斷他們自己在多大程度上符合這些與卓越CEO績(jī)效息息相關(guān)的思與行,。 我們希望,無(wú)論是初出茅廬的新人CEO,,還是已執(zhí)掌帥印多年的老將CEO,,都可以用我們提供的這套理論和工具去更好地分配他們寶貴的時(shí)間和精力。 卓越CEO的成功之道為了回答“卓越CEO們的思與行是什么”,,我們首先從關(guān)乎CEO崗位方方面面的六個(gè)要素開(kāi)始講起:制定公司戰(zhàn)略,、塑造健康組織、打造高層團(tuán)隊(duì),、協(xié)助董事會(huì)決策,、聯(lián)結(jié)外部相關(guān)方、管理個(gè)人事務(wù),。 我們把這六個(gè)要素又細(xì)分成十八項(xiàng)CEO必須承擔(dān)的職責(zé),。舉個(gè)例子,公司戰(zhàn)略的制定需要由CEO對(duì)一些關(guān)鍵步驟拍板決策,,比如企業(yè)的總體愿景,、一系列戰(zhàn)略舉措以及資本分配方案。 為了理解透徹何為成就卓越CEO們的思與行,,我們針對(duì)這十八項(xiàng)實(shí)踐進(jìn)行了大量研究,。我們調(diào)取并深度研究了麥肯錫內(nèi)部關(guān)于CEO績(jī)效數(shù)據(jù)的企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù),。 這是業(yè)內(nèi)同類數(shù)據(jù)庫(kù)中規(guī)模最大的一個(gè),它的記錄范圍覆蓋70個(gè)國(guó)家與24個(gè)行業(yè),,來(lái)自3500余家上市公司的7800名CEO長(zhǎng)達(dá)25年的績(jī)效數(shù)據(jù)都被記錄在冊(cè),。 除此之外,我們之前曾經(jīng)幫助過(guò)成百上千的CEO脫穎而出并實(shí)現(xiàn)價(jià)值,,從初始階段的準(zhǔn)備工作和交接過(guò)渡,,到關(guān)鍵時(shí)期指導(dǎo)其對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的決策,一直到最后階段的工作交接與傳承,,我們的領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)涵蓋各個(gè)階段與環(huán)節(jié),。從這一系列的實(shí)踐中,我們獲取了大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn),。 這些努力和研究幫助我們形成了一整套成為卓越CEO的實(shí)踐模型,,這個(gè)模型闡述了尤其有助于CEO成功履職的思考與行動(dòng)的若干要素(見(jiàn)圖表1)。 接下來(lái)就是我們對(duì)這些思與行的詳細(xì)探究,。雖然我們的研究成果與大型上市公司的CEO最為相關(guān),,但基于我們的研究基礎(chǔ),許多成果也適用于包括私營(yíng)公司,、公共組織和非營(yíng)利機(jī)構(gòu)等其他類型公司的CEO,。 公司戰(zhàn)略:重點(diǎn)突破企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任為公司設(shè)定大目標(biāo)并且制定計(jì)劃以應(yīng)對(duì)變化與不確定性。CEO嘗試降低戰(zhàn)略不確定性的一種方法是將重點(diǎn)放在已經(jīng)經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)論證的商業(yè)決策上,。但是研究表明,,這種方法帶來(lái)了另一種結(jié)果:可怕的“曲棍球棒”效應(yīng)。 它包括下一年預(yù)算的預(yù)期下降,,以及可能永遠(yuǎn)無(wú)法兌現(xiàn)的對(duì)成功的保證,。從一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)看,市面上10%的公司創(chuàng)造了90%的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(扣除資本成本后的利潤(rùn)),;另外,,只有十二分之一的公司可以在十年的時(shí)間里從業(yè)界中游水平公司成長(zhǎng)為業(yè)績(jī)翹楚。 公司業(yè)績(jī)從平均水平躍升到卓越水平的過(guò)程可能很漫長(zhǎng),,但是CEO可以通過(guò)遵循以下做法大大提高這個(gè)可能性: 愿景:重構(gòu)勝利的內(nèi)涵,。在設(shè)定公司愿景時(shí)(我們希望在五年、十年或十五年后處于什么位置),,CEO是最終決策者,。優(yōu)秀的CEO會(huì)考慮他的職責(zé)和期望(來(lái)自董事會(huì),投資人,、員工和其他相關(guān)方),、公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和目標(biāo)、對(duì)如何幫助公司創(chuàng)造價(jià)值的清晰認(rèn)識(shí),、市場(chǎng)的趨勢(shì)與機(jī)遇,,以及CEO的個(gè)人理想和理念,。 而最優(yōu)秀的CEO則會(huì)更進(jìn)一步:重構(gòu)“贏”的內(nèi)涵。例如,,對(duì)一個(gè)制造商企業(yè)來(lái)說(shuō),相對(duì)于“成為行業(yè)第一”這樣的目標(biāo),,CEO可以將目標(biāo)拓展為“在所有行業(yè)中排名上游”,。這樣的重構(gòu)意味著公司可以在更大的舞臺(tái)上去競(jìng)爭(zhēng)人才、資金和影響力,。它以不同的角度去衡量關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(例如利潤(rùn),、現(xiàn)金流和組織健康),以消除可能的內(nèi)部偏見(jiàn)和社會(huì)波動(dòng)的影響,。 戰(zhàn)略:盡早大膽行動(dòng),。麥肯錫的研究表明,一個(gè)公司的成功與否,,與五個(gè)大動(dòng)作戰(zhàn)略舉措密不可分:資源的重新分配,;審慎的合并、收購(gòu)和資產(chǎn)剝離,;資本支出,;生產(chǎn)力的提高;差異化改進(jìn)(后三項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)與公司行業(yè)有關(guān)),。舉措要達(dá)到算得上大膽的程度,,行動(dòng)程度至少要比行業(yè)中位數(shù)大30%。 執(zhí)行一到兩個(gè)大動(dòng)作可以使公司從中等利潤(rùn)水平提升到最高收入水平的可能性增加一倍以上,,而進(jìn)行三個(gè)或更多的大膽舉措,,則會(huì)使這種上升的可能性增加六倍。 另外,,任期中盡早實(shí)施大動(dòng)作的CEO普遍比晚行動(dòng)的更加表現(xiàn)出眾,,而在其任期早期多次進(jìn)行大動(dòng)作的CEO則會(huì)較大程度在業(yè)績(jī)普遍下降的市場(chǎng)環(huán)境下得以屹立不倒。 毫不奇怪,,數(shù)據(jù)還顯示,,從外部聘用的CEO通常比內(nèi)部選培的CEO更可能以大膽和快速的方式行事。內(nèi)部晉升的CEO應(yīng)該明確思考“外部人員會(huì)做什么,?”這個(gè)問(wèn)題以幫助他們制定自己的行動(dòng)戰(zhàn)略,。 資源分配:保持動(dòng)態(tài)活躍。資源的重新分配并不局限于這個(gè)環(huán)節(jié)本身,,它也是其他戰(zhàn)略舉措的重要推動(dòng)力,。一家在十年內(nèi)把超過(guò)50%的資本支出重新分配給業(yè)務(wù)部門的公司,其所創(chuàng)造的價(jià)值要比重新分配程度較低的公司高50%,。 這種方法的好處顯而易見(jiàn),,但是現(xiàn)實(shí)是,,有三分之一的公司常年僅對(duì)約1%的資本進(jìn)行重新分配。此外,,利用我們的CEO數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn),,排名前 10%的高績(jī)效CEO們進(jìn)行動(dòng)態(tài)資本分配的概率要比普通績(jī)效者高35%。 為了確??梢园奄Y源快速重新分配到它們可以創(chuàng)造最大價(jià)值的地方,,相較于一視同仁的均勻分配方法,優(yōu)秀的CEO會(huì)持續(xù)關(guān)注該項(xiàng)目的階段性里程碑,,以動(dòng)態(tài)的視角審視并分析以進(jìn)行調(diào)整,,再以全面的視角對(duì)量化指標(biāo)進(jìn)行比較,調(diào)整資金分配的方式與時(shí)機(jī),。在這個(gè)過(guò)程中,,CEO的個(gè)人決心會(huì)確保其去持續(xù)優(yōu)化公司的資源分配策略。 組織一致性:管理績(jī)效與健康當(dāng)人們向成功投資者詢問(wèn)他們對(duì)投資公司的期望是什么時(shí),,許多投資者會(huì)說(shuō),,他們寧愿將錢投到高水平管理人的一般水平策略上,也不投到一般水平管理人的高水平策略上,。最卓越的CEO會(huì)在發(fā)掘戰(zhàn)略潛力和人才潛力方面表現(xiàn)出同等的嚴(yán)謹(jǐn)和紀(jì)律,。 在培養(yǎng)適崗的優(yōu)秀人才方面,幾乎一半的高管表示,,他們最大的遺憾就是耗了太久才把表現(xiàn)不佳的人從重要職位或整個(gè)公司中移出,。這其中既有直接的執(zhí)行層面原因(優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者為CEO提供了重要的支持作用),又有象征性層面原因(容忍業(yè)績(jī)不佳或不良行為領(lǐng)導(dǎo)的CEO會(huì)降低自己的影響力),。 許多CEO還表示,,他們后悔未能充分考慮一些崗位本身的最大潛力,以至于會(huì)將一些表現(xiàn)差強(qiáng)人意的員工長(zhǎng)期留在這樣的職位上,。針對(duì)這些問(wèn)題,,卓越的CEO會(huì)系統(tǒng)地考慮公司的人才:他們所扮演的角色、他們能創(chuàng)造的成就,、以及公司應(yīng)該如何運(yùn)作以增加對(duì)于人才的影響力,。 人才:將人才與角色價(jià)值匹配。許多CEO曾告訴過(guò)我們,,他們經(jīng)常會(huì)以“馬快則加鞭”的想法去鞭策優(yōu)秀員能者多勞,。此類員工常常超負(fù)荷承擔(dān)大量的關(guān)鍵工作任務(wù),因?yàn)檫@些CEO并不相信其他人選可以勝任此些工作,。最好的CEO會(huì)采取有條不紊的方法,,將人才與創(chuàng)造最大價(jià)值的職位相匹配。 這里最關(guān)鍵的是第一步:發(fā)掘最重要的崗位,。若對(duì)公司的價(jià)值崗位進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的分析,,其結(jié)果通常會(huì)讓哪怕最聰明的CEO也吃驚不已,。在任意公司中的50個(gè)最能創(chuàng)造價(jià)值的崗位中,通常只有10%的崗位直接向CEO匯報(bào),。60%崗位的直屬領(lǐng)導(dǎo)比CEO低兩級(jí),,而20%的崗位甚至低更多級(jí)。最令人驚訝的是,,剩下的10%甚至是根本不存在的角色,。 一旦確定了這些最大潛力的崗位,CEO就可以與其他高管一起協(xié)作,,以確保對(duì)這些崗位的管理更加嚴(yán)格并確保該崗位由最合適的員工履職。構(gòu)建強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備梯隊(duì)可以確保這些重要崗位保持良好的人員配備,。 最優(yōu)秀的CEO還會(huì)把自己的角色也囊括在人才梯隊(duì)建設(shè)之內(nèi),,以便董事會(huì)擁有可行的、準(zhǔn)備充分的內(nèi)部候選人來(lái)考慮繼任,。 文化:不止于員工敬業(yè)度,。一些員工滿意度調(diào)查機(jī)構(gòu)經(jīng)常認(rèn)為員工敬業(yè)度是所謂“軟指標(biāo)”的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn),但事實(shí)可能并非如此,。盡管員工敬業(yè)度確實(shí)與財(cái)務(wù)績(jī)效相關(guān),,但一份經(jīng)典敬業(yè)度調(diào)查表所涵蓋的組織健康要素中,只有不到20%的因素被證明與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān),。對(duì)組織健康的正確評(píng)估應(yīng)該涵蓋所有方面,,從戰(zhàn)略方向到執(zhí)行力,再到組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力,。 在大量的同類研究中,,麥肯錫進(jìn)行的最大規(guī)模的研究發(fā)現(xiàn),能堅(jiān)持對(duì)所有可能提高績(jī)效的文化元素進(jìn)行嚴(yán)格權(quán)衡和管理的CEO,,其戰(zhàn)略被貫徹的概率幾乎是其他CEO的兩倍,。 另外從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看,它們?yōu)楣蓶|帶來(lái)的總回報(bào)能達(dá)到其他公司的三倍之多,。要做到這一點(diǎn),,CEO需要通過(guò)四個(gè)維度去采取細(xì)致的措施,進(jìn)一步完善以身作則,、變革故事,、激勵(lì)機(jī)制以及能力提升。 組織設(shè)計(jì):兼顧速度與穩(wěn)度,。敏捷是過(guò)去十年中最被廣泛使用也是最會(huì)被誤解的管理流行語(yǔ)之一,。對(duì)于許多領(lǐng)導(dǎo)者而言,敏捷可以提升決策和執(zhí)行的速度,,同大型組織穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)化流程所呈現(xiàn)的緩慢步伐形成鮮明對(duì)比,。 事實(shí)表明,,獲得敏捷并不需要對(duì)穩(wěn)定做出這樣的割舍;與此相反,,數(shù)據(jù)表明,,既快又穩(wěn)的公司在組織健康狀況中排名上游的幾率要比快而不穩(wěn)的公司高三倍之多。 優(yōu)秀的CEO通過(guò)確定組織架構(gòu)中保持穩(wěn)定和不變的功能(這些功能可能包括組織發(fā)展部門,、一些獨(dú)家的工作流程,,以及共享的價(jià)值觀等),并創(chuàng)建可以快速適應(yīng)新挑戰(zhàn)和新機(jī)遇的動(dòng)態(tài)機(jī)動(dòng)單元以提高公司的敏捷性(此類單元可能包括臨時(shí)組成的業(yè)務(wù)部門,、工作流程模型和最小可行產(chǎn)品迭代),。 例如,一家服務(wù)公司的CEO通過(guò)將盈虧重點(diǎn)從產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到區(qū)域,,并根據(jù)敏捷工作流程模型對(duì)其后臺(tái)部門進(jìn)行重組,,在較好地實(shí)現(xiàn)了“一家公司”的大戰(zhàn)略的同時(shí),也建立了新的敏捷型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組,。 團(tuán)隊(duì)與流程:活力比技術(shù)重要高層團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)管理能力可以極大地影響公司的成功,。有超過(guò)一半的高管曾報(bào)告說(shuō)高層團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不佳,但在CEO那里,,情況常常不太一樣:平均而言,,只有大約不到三分之一的CEO會(huì)報(bào)告稱其團(tuán)隊(duì)存在問(wèn)題。 公司核心管理流程的效率和有效性也可以改變公司的命運(yùn),,但只有不到三分之一的員工報(bào)告說(shuō)他們公司的管理情況可以支撐實(shí)現(xiàn)既有的業(yè)務(wù)目標(biāo),。 這些情況為什么會(huì)脫離實(shí)際呢?這不是智力原因,,而是社會(huì)動(dòng)力學(xué)原因:個(gè)人與組織的偏見(jiàn)以及組織能動(dòng)性的笨拙會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)效率及流程效率的提高而降低,。優(yōu)秀的CEO會(huì)認(rèn)清這一現(xiàn)實(shí),并采取多種行動(dòng)以抵消負(fù)面影響,。 團(tuán)隊(duì)合作:展現(xiàn)決心,。最好的CEO會(huì)特別注意確保其管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體而表現(xiàn)出色。這樣做的效果立竿見(jiàn)影:旨在步伐一致追求相同愿景的高級(jí)團(tuán)隊(duì)比其他團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高于中等水平財(cái)務(wù)績(jī)效的概率要高1.9倍,。 現(xiàn)實(shí)中,,CEO要迅速調(diào)整團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(規(guī)模、多樣性和能力),,這可能會(huì)涉及一些硬性決策,,比如移除潛在的低效員工和不服管的高效員工,同時(shí)提拔高潛力的人才,。 除此之外,,CEO還應(yīng)該關(guān)注人與人之間的關(guān)系維系,在與他人保持客觀距離的同時(shí),也要保持足夠的親密度以獲得對(duì)方的信任和忠誠(chéng),。此外,,CEO致力于通過(guò)定期評(píng)估以及改進(jìn)操作節(jié)奏、協(xié)議達(dá)成,、交互質(zhì)量和動(dòng)態(tài)處理能力來(lái)提高團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力,。 另外,最好的CEO會(huì)堅(jiān)決杜絕將員工利益凌駕于公司利益之上的行為,,會(huì)禁止華而不實(shí)故弄玄虛的討論,、禁止私下結(jié)黨營(yíng)私搞小團(tuán)體、禁止決策立場(chǎng)的不堅(jiān)定,,以及禁止表現(xiàn)出對(duì)彼此的不尊重,。 決策:抵抗偏見(jiàn)。認(rèn)知偏見(jiàn)和組織偏見(jiàn)會(huì)在很大程度上弱化人作為個(gè)體的判斷力,。此類偏見(jiàn)會(huì)導(dǎo)致許多常見(jiàn)的績(jī)效下滑,。例如,嚴(yán)重的成本超支會(huì)影響多達(dá)90%的資本項(xiàng)目,。 當(dāng)然,我們知道偏見(jiàn)是無(wú)法避免的,。連認(rèn)知偏見(jiàn)界泰斗之一的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹·艾瑞里 (Dan Ariely) 也承認(rèn):“我做決定的能力和我所批評(píng)的其他人一樣糟糕,。” 然而,,CEO有時(shí)會(huì)感到好像他們自己可以對(duì)偏見(jiàn)免疫(畢竟他們可能會(huì)反問(wèn)難道不是良好的判斷力才讓他們站上今天的位置嗎),。 優(yōu)秀的CEO努力建立以下流程來(lái)最大程度地弱化偏見(jiàn)的影響:優(yōu)先解決故障模式(事后)、正式任命異見(jiàn)者(紅隊(duì)),、無(wú)視過(guò)去的信息(凈表)以及拿走A方案(消除方案),。此外,他們還得確保擁有一支多元化的團(tuán)隊(duì),,事實(shí)證明這可以提高決策質(zhì)量,。 管理流程:確保連貫。首席執(zhí)行官通常將管理流程委托給其他高管:首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)預(yù)算編制,,有時(shí)還負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定,;首席人力資源官(CHRO)負(fù)責(zé)人才管理和員工隊(duì)伍規(guī)劃;首席信息官負(fù)責(zé)技術(shù)投資等等,。但是,,把這些來(lái)自個(gè)體的明智流程整合到一起,可能會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)笨拙的公司機(jī)器,,繼而導(dǎo)致比責(zé)任和價(jià)值更嚴(yán)重的混亂和效力損失,。 一些當(dāng)初被迫定下不切實(shí)際目標(biāo)的經(jīng)理直到年底才發(fā)現(xiàn)他將要為全面交付負(fù)責(zé),隨后極可能會(huì)出現(xiàn)甩鍋的情況。雖然公司制定了長(zhǎng)期戰(zhàn)略,,但人才晉升是基于近期所求之結(jié)果,。一些對(duì)時(shí)間敏感的產(chǎn)品規(guī)劃得到批準(zhǔn),但最終卻會(huì)陷入漫長(zhǎng)的技術(shù)排隊(duì)之列和毫無(wú)變通的風(fēng)控流程之中,。 優(yōu)秀的CEO不允許管理流程之間互相沖突,。他們要求高管協(xié)調(diào)這些決策和資源分配方案,以確保管理流程能夠增強(qiáng)關(guān)鍵任務(wù)的優(yōu)先級(jí),,并共同推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行和不斷完善,。 董事會(huì)管理:幫助董事會(huì)主席推動(dòng)業(yè)務(wù)決策董事會(huì)所代表股東們的任務(wù)是監(jiān)督和指導(dǎo)管理層為創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值所做的努力。研究表明,,良好的公司治理措施與更高的績(jī)效(包括更高的市場(chǎng)估值)息息相關(guān),。一個(gè)強(qiáng)有力的董事會(huì)也可以擋住一些激進(jìn)投資者。 盡管有這些優(yōu)點(diǎn),,許多CEO對(duì)待董事會(huì)就像一位CEO向我們描述他自己公司的董事會(huì)那樣:這是“必要之惡”,。 董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì),即使在首席執(zhí)行官擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù)的情況下(在北美的公司中很常見(jiàn)),,董事會(huì)的獨(dú)立性也至關(guān)重要,。不過(guò),優(yōu)秀的CEO可以采取有效的措施來(lái)提高董事會(huì)對(duì)管理層的建議質(zhì)量,,例如: 有效性:推進(jìn)前瞻性議程,。 為了最大程度從董事會(huì)一方獲得最好的效力,優(yōu)秀的CEO與董事會(huì)主席共同制定前瞻性的董事會(huì)議程,。這樣的議程要求董事會(huì)超越其傳統(tǒng)的信托責(zé)任(法律,、法規(guī)、審計(jì),、合規(guī),、風(fēng)險(xiǎn)和績(jī)效匯報(bào)),并就廣泛的話題提供討論材料,,例如戰(zhàn)略,、并購(gòu)、技術(shù),、文化,、人才 、韌性和外部溝通,。 董事會(huì)成員在這些話題上提供的外部觀點(diǎn)可以在不損害管理層權(quán)限的情況下幫助他們,。此外,首席執(zhí)行官應(yīng)確保董事會(huì)和管理層在每年定期舉行一些相關(guān)活動(dòng),,例如檢視人才和更新戰(zhàn)略,。 關(guān)系:會(huì)議之外的用心,。優(yōu)秀的CEO會(huì)與董事會(huì)主席(或獨(dú)立董事)建立并保持牢固的關(guān)系紐帶,并且會(huì)有目的地與董事會(huì)成員建立關(guān)系鏈接,。盡早建立良好的關(guān)系并形成透明的氛圍可以幫助首席執(zhí)行官有效建立信任,,并明確劃分管理層與董事會(huì)之間的職責(zé)。 與董事會(huì)成員建立聯(lián)系可以使CEO從董事的觀點(diǎn)和能力中受益,,并可以私下探討一些不便于多人討論的議題,。優(yōu)秀的CEO還會(huì)促進(jìn)董事會(huì)與高管之間的聯(lián)系和協(xié)作,使董事會(huì)可以隨時(shí)了解業(yè)務(wù)進(jìn)展并參與決策優(yōu)先發(fā)展,。 能力:尋求平衡與發(fā)展,。優(yōu)秀的CEO還通過(guò)提供有關(guān)董事會(huì)結(jié)構(gòu)的意見(jiàn)來(lái)幫助董事會(huì)管理企業(yè)。例如,,首席執(zhí)行官可能會(huì)建議某些類型的專業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)(與行業(yè),、職能、地域,、增長(zhǎng)階段或人口統(tǒng)計(jì)相關(guān))可以使董事會(huì)更好地評(píng)估和支持相關(guān)業(yè)務(wù),。 CEO還可以通過(guò)確保董事會(huì)新成員完成全面的就職培訓(xùn)程序,以及為董事會(huì)提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來(lái)了解諸如技術(shù)變革,、新興風(fēng)險(xiǎn),、起勢(shì)正猛的競(jìng)爭(zhēng)者以及不斷變化的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等,以幫助提高董事會(huì)的工作效率,。 初來(lái)履新的董事會(huì)成員通常會(huì)從系統(tǒng)化的介紹中受益,,這有助于幫助他們理解如何才能成為有力的董事會(huì)成員。 外部相關(guān)方:聚焦長(zhǎng)遠(yuǎn)的“為什么”每個(gè)CEO都應(yīng)該了解他們公司的使命和價(jià)值觀,。優(yōu)秀的CEO知道,這些表述不僅僅是辦公室海報(bào)上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào),,其還被用來(lái)指導(dǎo)決策和日常行為,。最優(yōu)秀的CEO則會(huì)更進(jìn)一步:他們加強(qiáng)并按照公司宗旨做事(“為什么”),在為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí),,還要造福社會(huì),。 這種姿態(tài),再加上優(yōu)先考慮利益相關(guān)方互動(dòng)的細(xì)化方法和有力的企業(yè)韌性計(jì)劃,,可以幫助CEO把公司與客戶和利益相關(guān)方的風(fēng)險(xiǎn)降至最低,,并牢牢把握新的機(jī)會(huì)。 社會(huì)意義:看全局,。許多公司對(duì)社會(huì)責(zé)任計(jì)劃的理解僅僅停留在一些公關(guān)活動(dòng)上:一系列自我感覺(jué)良好但對(duì)社會(huì)福祉幾無(wú)持續(xù)影響力的慈善項(xiàng)目,。 優(yōu)秀的CEO會(huì)花時(shí)間思考、闡明和維護(hù)公司的宗旨,,因?yàn)檫@會(huì)影響公司日常業(yè)務(wù)的實(shí)施,。他們努力做出有意義的努力,,以達(dá)到創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)、遵守勞動(dòng)準(zhǔn)則,、改善客戶生活以及減輕環(huán)境損害的目的,。這些看得到的結(jié)果對(duì)于利益相關(guān)方來(lái)說(shuō)很重要。 例如,,有87%的客戶表示愿意從支持社會(huì)福祉的公司購(gòu)買產(chǎn)品,,94%的千禧一代表示希望利用自己的技能造福社會(huì)。另外,,可持續(xù)投資自1995年來(lái)已經(jīng)增長(zhǎng)了18倍,。這不是一個(gè)可做可不做的選項(xiàng)這么簡(jiǎn)單,明智的CEO知道他將為履行諾言承擔(dān)責(zé)任,。 互動(dòng):確定優(yōu)先級(jí),。優(yōu)秀的CEO系統(tǒng)地確定優(yōu)先級(jí),主動(dòng)安排時(shí)間,,并利用與公司的重要外部相關(guān)方的互動(dòng)來(lái)激勵(lì)行動(dòng),。B2B公司的CEO通常專注于他們的最高價(jià)值客戶和最大潛在客戶。 B2C公司的CEO通常喜歡暗訪商店和其他一線業(yè)務(wù)以更好地了解公司所提供的客戶體驗(yàn),。他們還花時(shí)間聯(lián)絡(luò)公司的15或20位最重要的“內(nèi)在”投資者(最有水平和最有干勁的人),,并將其余精力和時(shí)間分配給CFO和投資者關(guān)系部門。 其他利益相關(guān)者團(tuán)體(例如監(jiān)管機(jī)構(gòu),、政客,、宣傳團(tuán)體和社區(qū)組織)也將需要分得CEO的一部分時(shí)間。這些互動(dòng)的最終效果并非隨機(jī),。卓越的CEO知道他想要完成的任務(wù),,他會(huì)做好準(zhǔn)備,傳達(dá)針對(duì)受眾的信息(始終以公司的“為什么”為核心),,專心傾聽(tīng),,并在可能的情況下尋求雙贏的解決方案。 關(guān)鍵時(shí)刻:危機(jī)面前的韌性,。優(yōu)秀的CEO確保其公司具備有效的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)模型,、科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)和完備的風(fēng)險(xiǎn)文化。杰出的CEO及其董事會(huì)也會(huì)預(yù)期重大沖擊,、宏觀經(jīng)濟(jì)事件和其他潛在危機(jī)的發(fā)生,。 這樣做有充分的理由:從2010年到2017年,在含有100家頂級(jí)公司名字的新聞標(biāo)題里,,“危機(jī)(Crisis)”一詞比之前十年出現(xiàn)的頻率高80%,。卓越的CEO會(huì)意識(shí)到,盡管每個(gè)危機(jī)都有其獨(dú)特性,,大多數(shù)危機(jī)在一定程度上依舊遵循可預(yù)測(cè)的模式,。 考慮到這一點(diǎn),,他們準(zhǔn)備了危機(jī)應(yīng)對(duì)手冊(cè),其中設(shè)定了領(lǐng)導(dǎo)角色,、作戰(zhàn)室配置,、壓力測(cè)試、行動(dòng)計(jì)劃和溝通方法,。他們尋求機(jī)會(huì)盡量主動(dòng)出擊,。他們知道,利益相關(guān)方的怒氣很可能會(huì)以影響他們的家人和朋友的方式集中在他們身上,,他們因此制定個(gè)人的應(yīng)變計(jì)劃,。 個(gè)人工作規(guī)范:只做該做之事鑒于CEO的職責(zé)范圍很廣,他們有時(shí)很容易忙得不知所措,,這當(dāng)然是可以理解的,。正如哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)尼丁·諾里亞 (Nitin Nohria) 所說(shuō):“CEO對(duì)組織的所有工作負(fù)責(zé)。他們的生活充滿了無(wú)休止的會(huì)議和無(wú)盡的電子郵件,?!?/p> 大量研究表明,許多CEO會(huì)被孤獨(dú),、沮喪,、失望、惱怒和疲憊這些消極情緒所困擾,。盡管沒(méi) 有任何一位CEO能夠完全擺脫這些情緒,,優(yōu)秀的CEO知道,他可以通過(guò)以下方式掌控自己的幸福狀態(tài),,從 而為公司提供更好的服務(wù): 辦公室:管理時(shí)間與精力,。最成功的CEO會(huì)迅速建立一個(gè)能明確其工作重點(diǎn)并協(xié)助利用稀缺的時(shí)間去完成只有CEO才能做的工作的辦公室(辦公室通常配備一或兩個(gè)高技能的行政助理和一名參謀顧問(wèn))。 例如,,CEO的辦公室應(yīng)該仔細(xì)規(guī)劃CEO會(huì)議的所有方面:議程,、與會(huì)者、準(zhǔn)備工作(包括CEO進(jìn)行反思和準(zhǔn)備的“獨(dú)處時(shí)間”),、后勤、預(yù)期成果和后續(xù)行動(dòng),。 對(duì)于可以交予其他人完成的任務(wù),,CEO應(yīng)該限制自己的參與,以留出時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)突發(fā)情況,。最優(yōu)秀的CEO還會(huì)教他們的辦公室員工像管理他們自己的時(shí)間一樣去認(rèn)真地管理CEO的精力,,合理安排CEO的活動(dòng)以防止“精力低谷”,以及合理安排休息間隔(例如分配給家人和朋友的時(shí)間,、鍛煉的時(shí)間,、閱讀的時(shí)間和冥想的時(shí)間),。這樣做可以確保CEO保持自己的步伐,以維持馬拉松式的長(zhǎng)時(shí)高效,,而不是一遍又一遍地沖刺而疲憊 ,。 領(lǐng)導(dǎo)力:選擇真實(shí)。優(yōu)秀CEO將他們應(yīng)該扮演的角色與他們作為人的本身相結(jié)合,。他們根據(jù)以下問(wèn)題有目的地選擇如何扮演角色:我想為這個(gè)組織留下什么,?我期待別人如何評(píng)價(jià)我作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者?我所堅(jiān)信的是什么,?我所不能容忍的是什么,?CEO會(huì)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和動(dòng)機(jī)以及公司的需求去思考并回答這些問(wèn)題,然后建立相應(yīng)機(jī)制來(lái)跟蹤調(diào)整自己的心態(tài),。 此外,,通過(guò)把這些想法表達(dá)出來(lái)作為決策和行動(dòng)的基本原理,CEO可以最大程度降低其解釋被誤解并放大的風(fēng)險(xiǎn),。 這一點(diǎn)的重要性不言而喻,。正如一位消費(fèi)品行業(yè)的CEO告訴我們:“你所講過(guò)的話像是會(huì)通過(guò)一個(gè)放大器, 哪怕是最細(xì)微的言談舉止都會(huì)被系統(tǒng)中的每個(gè)人接收到,,并且總體上都會(huì)得到行動(dòng)反饋,。” 視角:切忌狂妄自大,。CEO經(jīng)常容易變得過(guò)于自信,。盡管有時(shí)會(huì)遭到反對(duì),他們依然必須堅(jiān)持向前推進(jìn),。但是,,一旦他們學(xué)會(huì)了相信自己的直覺(jué),他們便可以無(wú)視這些諫言者,。 若員工們選擇只言老板愛(ài)聽(tīng)之辭以討取歡心,,這些CEO們過(guò)于自信的情況可能會(huì)進(jìn)一步加深。用不了多久,,他們就會(huì)忘記怎么說(shuō)“我不知道”,,他們不再去尋求幫助或反饋,而是一味駁斥所有的批評(píng),。 卓越的CEO會(huì)建立一個(gè)值得信賴的團(tuán)隊(duì),,他們能夠提供謹(jǐn)慎而直接的建議,包括一些未被要求但很重要的建議,。這類CEO會(huì)離開(kāi)董事會(huì)辦公室,、會(huì)議室和公務(wù)飛機(jī),去花時(shí)間與普通員工相處共事,,以此對(duì)“工作應(yīng)該怎樣完成”這個(gè)問(wèn)題保持良好的了解,。 這不僅是CEO的基礎(chǔ),,而且也是相關(guān)人員的動(dòng)力所在。最后,,卓越CEO會(huì)提醒自己,,這一切都是暫時(shí)的,所有的東西都并沒(méi)有定義或限制其在世界上的自我價(jià)值和重要性,,從而保持自己應(yīng)有的角色,。 史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)建議大學(xué)畢業(yè)生“保持饑餓,保持愚蠢”,,但我們敦促CEO們“保持饑餓,,保持謙虛”。 衡量CEO的卓越表現(xiàn)CEO有多種方式來(lái)評(píng)估自己在崗位上的表現(xiàn)?,F(xiàn)實(shí)中,,每份評(píng)選上市公司“最佳CEO”的榜單所采用的衡量標(biāo)準(zhǔn)基本都是其公司所創(chuàng)造的價(jià)值。 價(jià)值創(chuàng)造使實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)成為可能,。但是,,用這種財(cái)務(wù)衡量方法去評(píng)價(jià)CEO卻存在嚴(yán)重缺陷:經(jīng)濟(jì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)受到非CEO可控因素的嚴(yán)重影響。 例如,,CEO從前任所繼承而來(lái)的歷史遺留問(wèn)題(例如公司的收入基礎(chǔ),、債務(wù)水平和過(guò)去在研發(fā)上的投資)可以占到可使公司經(jīng)濟(jì)收入從平均水平升至最高水平因素的30%, 而行業(yè)和地理趨勢(shì)的影響力可以占到25%,。 扣除這些不可控因素,,剩余的45%才是我們?cè)贑EO卓越模型中所要努力闡明的。優(yōu)秀的CEO和平庸的CEO之間的差距很大,,很多人有親身體會(huì)(根據(jù)我們的CEO數(shù)據(jù)庫(kù)的分析,,有30%的高績(jī)效CEO是從低績(jī)效CEO手中接過(guò)來(lái)的工作,而低績(jī)效的CEO里有23%的前任是高績(jī)效CEO),。 要記住一件事:我們并不是在暗示一位優(yōu)秀的CEO必須能夠勝任這十八種獨(dú)特職責(zé)中的每一項(xiàng),。實(shí)際上,我們還沒(méi)有遇到一個(gè)能夠如此面面俱到的完美之人,。 相反,,我們發(fā)現(xiàn),最優(yōu)秀的CEO通常是在幾個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)極其出色,,同時(shí)在其他所有領(lǐng)域都具有相當(dāng)?shù)哪芰?,沒(méi)有任何一個(gè)領(lǐng)域的東西能難倒他。一個(gè) CEO所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域越多,,他們的業(yè)績(jī)往往越好,。 另外,,CEO個(gè)人責(zé)任的重點(diǎn)會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化,。在其履職初期,,CEO會(huì)花時(shí)間制定、精細(xì)調(diào)整,、推動(dòng)執(zhí)行公司的戰(zhàn)略,,同時(shí)著重強(qiáng)調(diào)切實(shí)的業(yè)績(jī)結(jié)果,以建立與利益相關(guān)方之間的信任,。 但是到了一定時(shí)候,,以嶄新的視角看待公司并決定下一組大動(dòng)作、重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu),、更新團(tuán)隊(duì)和流程等,,這些會(huì)變得非常重要。 為了幫助首席執(zhí)行官確定他們?cè)诒疚乃龅乃寂c行方面所處的位置,,我們制定了圖表2中的評(píng)估指南,。 對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)力極其重要,,而領(lǐng)導(dǎo)者們的領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)鍵,。我們?cè)诒疚闹薪庾x了卓越CEO的思與行,我們希望這些觀點(diǎn)會(huì)對(duì)那些期待成為最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的CEO們有所幫助,。 編輯 | Yibin.P |
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來(lái)自: 蘇格柏圖 > 《職場(chǎng)》