CEO接班問題除了要考慮任用“誰”的問題,，還要考慮任用“什么素質(zhì)”的問題（特定CEO人選的技能如何為公司所用）。

　　在當前充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟環(huán)境下,，股東,、投資者和員工都越來越重視董事會有沒有管理好CEO績效。不僅要任用合適的CEO,，還要具備一個健全的繼任計劃,，這樣的要求從未顯得如此重要。

　　在2009年出版的The Right Leader: Selecting Executives Who Fit 一書中,，作者斯托達德 （Nat Stoddard）和威科夫（Claire Wyckoff）列出CEO選擇失當造成的嚴重后果,。40%的CEO在上任后的18個月內(nèi)被解職或“被退休”,，而64%的CEO在這個位置上干不滿四年。 18個月后更換CEO的平均成本高達幾百萬美元,。

　　這么多公司為CEO繼任計劃的缺失付出了代價,。而CEO繼任計劃是與財務監(jiān)督一道，并列為董事會的兩大最重要責任的,。董事會做什么去了,？根據(jù)我們的經(jīng)驗，出現(xiàn)這種事情最主要的原因是,，這個問題乍看上去似乎與公司的日常業(yè)務相去甚遠,，而董事們不確定應采取什么措施。結(jié)果,，董事會成員要么選擇不作為,，讓寶貴的計劃時間悄悄溜走，要么就是在情急之下匆忙任用一名CEO,，而無暇分辨他究竟是不是最佳人選,。

　　更糟的是，董事會往往還沒想清楚新CEO應該如何促進公司績效,。他們常常只考慮任用“誰”的問題（他們碰巧知道的可能人選）,，而忽略了任用“什么素質(zhì)”的問題（特定CEO人選的技能如何為公司所用）。

理清要求和特質(zhì)

CEO繼任不應如此草率,。相反,，董事會應為CEO繼任計劃創(chuàng)建一個特定的藍圖，從而關注任用“什么素質(zhì)”的問題,。這就要求你弄清楚企業(yè)對CEO角色的特定要求,，并收集來自內(nèi)部和外部人選的信息，然后進行客觀的分析,。

　　CEO繼任計劃能給企業(yè)的利益相關者帶來一定的信心,，使他們相信董事會能夠在下一任CEO的選擇上做出合情合理的決策。

　　但是,，來自行為經(jīng)濟學的最新研究結(jié)果表明,，當人們?nèi)狈σ粋€系統(tǒng)的決策方式時，就容易采用非分析的方式,，做出感情用事的決定,。

　　在董事會內(nèi)部，如果公司沒有CEO繼任計劃,，董事們被迫匆忙選擇一名新的CEO,，結(jié)果便很可能造成“沖動購物”，而事后又后悔。他們可能一時看某個人選很順眼,，而把可能更佳的人選排除在外,。

　　借助一個嚴格而詳盡的繼任計劃，董事會就能以分析的方式來完成CEO遴選,，而且它還有助于在工作場所建立積極的氛圍,。

　　在許多公司，再沒有什么重大決策比繼任CEO的選擇更容易感情用事了,。但是，如果有一個嚴格,、客觀的繼任計劃,，董事會就能打一場有準備之戰(zhàn)，從而避免在缺乏戰(zhàn)略性選擇方式的情況下可能出現(xiàn)的內(nèi)部沖突或政治斗爭,。

　　當一名內(nèi)部CEO人選提前得知公司將會在很長的一段時間內(nèi)（可能好幾年）為這個職位培養(yǎng)和評估自己,，往往就能對這個過程做出積極的應對。前提是這個過程建立在具體,、無偏見的標準之上,，并由多個來源的數(shù)據(jù)支持。

　　相反,，如果一家沒有繼任計劃的公司被迫在短時間內(nèi)任用一名新CEO,，但是有兩名或以上的人選，不論評估和遴選工作進行得多么細致,，很可能最后只有一名人選會對結(jié)果滿意,，即最終上位者。

實施一套系統(tǒng)化的流程

CEO繼任藍圖流程確立了董事會在評估,、培養(yǎng)和遴選CEO的時候采用的愿景和計劃,，包括兩個必要的階段。

　　第一階段：CEO藍圖的基礎建設,。第一階段是基礎性的,，包含了藍圖成功所必須的要素。

　　計劃要持續(xù)不間斷,。CEO繼任計劃應有連續(xù)性,，就從現(xiàn)在開始。即使你剛剛才任命了一名新的CEO,，下一任的遴選計劃也必須立即啟動,。

　　繼任計劃的連續(xù)性有兩個好處。首先,，繼任計劃有助于確保CEO人才的輸送不會間斷,。例如，寶潔和IBM就因為繼任計劃做得好，而被冠以“CEO學院”的美譽,。這些公司已成為本公司和其他公司未來CEO的搖籃,。

　　第二，有一個持續(xù)的計劃意味著大家都不會當繼任問題是“天外來客”,。繼任問題的討論應作為日常工作的一部分,。否則，如果突然提出繼任計劃,，就會向關鍵員工（主要是現(xiàn)任CEO）發(fā)出錯誤的信息,，影響他們判斷董事會對現(xiàn)任領導層的信任程度。

　　治理指導路線要透明化,。繼任計劃要形成制度化,，董事會應該至少每年兩次正式審查繼任戰(zhàn)略，其中既包括CEO的繼任,，也包括其他主要管理人員的繼任,。董事會應該明了整個管理團隊的繼任計劃，才能更好地發(fā)掘可能的CEO繼任者,。

　　這個任務應指派給在人才管理方面最有經(jīng)驗的一個委員會,。對大多數(shù)董事會來說，這個任務就落在管理委員會或薪酬委員會身上,。

　　這一步很關鍵,，卻又常常被忽略。通過這個步驟,，董事會避免了把領導繼任計劃的責任放在某一個董事（或公司領導人）身上,。有意地把這個步驟透明化，將使公司的關鍵“選民”對公司的行為更有信心,。

　　有一個稱職的董事會,。讓整個董事會參與繼任計劃，確保董事會成員都能采用前瞻性的決策方式,。要預測公司未來的問題并為之做好準備,，而不能耽于既有成績而固步自封，這是CEO繼任計劃的應有之義,。

　　如果你的董事會由任期很長的董事組成,，要確保他們能經(jīng)常接觸到公司在這些領域的專家的最新洞見。應特別要求除CEO之外的其他高管來做演示,，這能讓董事會更廣泛地接觸公司的管理層,。

　　董事會要領導整個流程。董事會常把CEO繼任計劃的責任委派給現(xiàn)任CEO,，這個決定存在很多問題,。例如，在當前的問責時代，董事會放棄合法的計劃權(quán)力,，就要承擔可能造成的財務和法律后果,。更實際的問題是，如果現(xiàn)任CEO對繼任計劃采取拖延的態(tài)度,，或干脆置之不理,，又該怎么辦？

　　CEO應作為董事會的顧問,，為培養(yǎng)人才切實負起責任,。但繼任計劃從根本上來說應該是由董事會牽頭的。實際上,，董事會應把繼任計劃戰(zhàn)略的實施納入CEO年度薪酬評估中去,。

　　第二階段：CEO藍圖的技巧。第二階段更加注重戰(zhàn)術技巧,，強調(diào)了董事會為實施藍圖必須持續(xù)完成的工作。

　　CEO的持續(xù)參與,。通過把繼任計劃納入當前CEO的工作職責,，董事會表達了要定期從CEO（及其部下）那里獲得更新信息的期望。這一步做得好,，實際上能加強董事會和CEO之間的聯(lián)系,。

　　董事會應與現(xiàn)任CEO協(xié)作，在繼任者的選擇標準上達成一致,。最終制定出的標準應反映出對公司的商業(yè)戰(zhàn)略及其文化的公正評價,。在評估CEO人選時，常見的錯誤是只關注商業(yè)戰(zhàn)略而忽視公司文化,，而這兩者對CEO的成功其實同樣重要,。

　　我們發(fā)現(xiàn)，一流CEO能發(fā)揮11個不同角色的作用,，這既包括面向戰(zhàn)略的角色,，如“企業(yè)績效驅(qū)動者”和“全球執(zhí)行者”，也包括面向文化的角色,，如“教練”,。

　　標準設立的過程將會是整個繼任計劃中耗時最長的。一旦標準設立,，就能用作公司的領導培養(yǎng)指南,，用于公司各個層級領導者的評估、培養(yǎng)和選擇,。

　　一旦董事會任用的新CEO就職,，離任CEO要么立即卸任走人，要么在特定時間內(nèi)擔任主席的過渡角色。

　　HR的持續(xù)參與,。公司的HR負責人應作為促進者或業(yè)務專家,，確保董事會的政策和流程得以實施，董事會的要求和期望得到實現(xiàn),。這應與他的薪酬評估直接聯(lián)系在一起,。不過要記住，并非所有HR負責人都熟悉如何直接與董事會合作,。

　　對內(nèi)部人才的持續(xù)監(jiān)控,。當不是CEO的高管在董事會面前出現(xiàn)時，往往只討論他們各自的職能責任,、當前面臨的實際問題,、有關的行動計劃或評估指標。這些信息并不能為洞察他們的未來潛力提供有價值的參考,。

　　要確保董事會能接觸到內(nèi)部高層中的繼任人選,，就應要求除CEO以外的其他高管定期與董事會碰面。這種接觸并不是指聚會中的社交性對話或提交業(yè)務上的季度報告,。具體來說,，應要求這些高管就公司將面臨的挑戰(zhàn)、問題和機遇發(fā)表看法,，并對公司如何在變幻莫測的市場環(huán)境中保持繁榮昌盛給出高屋建瓴的意見,。董事會需要了解這些高管的想法。

　　作為內(nèi)部人才監(jiān)控的一部分,，董事會還應該保證公司正在源源不斷地培養(yǎng)一批又一批能夠滿足董事會遴選標準的領導人選,。

　　為保證繼任計劃的透明度，董事會應清楚,、公開地表達其具體計劃和興趣,。例如，董事會應傳達這一信息：除了CEO以外的其他高管對董事會做的演示也是CEO繼任評估計劃的一部分,。

　　對市場的持續(xù)評估,。每年至少一次，董事會應該重新審視和評估一些外部市場因素,，它們可能會改變繼任CEO應該具備的理想素質(zhì),。隨著市場動態(tài)和技術的快速變化，董事會對未來CEO設立的標準也會隨之發(fā)生改變,。

　　另外,，當前CEO的工作也可能改變公司對未來CEO的要求。“在大多數(shù)公司,，如果現(xiàn)任CEO已經(jīng)完成了既定目標,，那么公司對CEO繼任者的要求也會發(fā)生變化,，他們會要求繼任者具備不同的技能和經(jīng)驗，甚至是不同的性格,，”管理專家弗里曼（Kenneth W. Freeman）在《哈佛商業(yè)評論》中寫道,。

　　監(jiān)控和報告市場因素的未來影響這一任務最好放在非CEO高管的身上。這能為董事會提供一個機會,，來評估這些高管的領導能力,。

　　對外部人才的持續(xù)監(jiān)控。我們建議,，即使一個公司看上去人才濟濟,，同時通過獵頭公司掌握可能的外部人選也仍然是明智的。

　　很多公司對獵頭公司的利用往往限于一次次交易,，僅用于填補職位空缺,。然而，作為持續(xù)合作的一部分,，獵頭公司非常愿意（無償?shù)兀┩诰蚝捅O(jiān)控能夠滿足董事會既定標準的CEO人選,。不過在挑選獵頭公司時，要特別詢問這個公司是否能接觸到最廣范圍的潛在人選,。

　　無論如何,，董事會都應擁有自己的CEO繼任計劃流程。時不我待,，就從現(xiàn)在開始,。做出這個決定,，你絕不會后悔,。

　　CEO繼任計劃應有連續(xù)性，即使你剛剛才任命了一名新的CEO,，下一任的遴選計劃也必須立即啟動,。

繼任計劃的六大障礙

1.董事會的其他議題。與公司治理和財務績效這樣容易引起關注的話題相比,，CEO繼任計劃在一些董事會看來似乎并不那么緊迫,。然而，即使在CEO地位看似十分穩(wěn)固的公司,，CEO也仍有可能因為個人或者疾病原因而突然離開,。董事會應至少每年討論兩次繼任計劃。

　　2.CEO的合作,。讓CEO不帶情緒地離開是一件難事,，特別是那些在這個職位上投入了大量時間和精力的CEO。但這絲毫不能減少這個問題的必要性,。根據(jù)我們的經(jīng)驗,，最好的CEO是那些能夠在推薦和培訓繼任者方面客觀且融洽地與董事會合作的CEO,。董事會可以發(fā)揮促進作用，將繼任計劃作為 CEO工作描述和薪酬考核的一個關鍵點,。

　　3.董事會的主觀滿足感,。董事會常常認為，有一個粗略的繼任計劃就可以了,，等到時候再做選擇也不遲,。在當今的市場環(huán)境下，這種隨意的治理方法顯然不行,。同樣地,，董事會若相信能依靠自己對CEO人選的主觀判斷，就會降低遴選的質(zhì)量,。外部智囊機構(gòu)的客觀意見對CEO人選的全面評測非常有價值,。

　　4.缺乏內(nèi)部人才?？紤]到公司對CEO寄予的巨大期望和提出的艱巨要求,，許多公司缺乏可行的內(nèi)部人選就不是那么令人吃驚了。公司應該設立優(yōu)質(zhì)的高管培養(yǎng)流程,，從而幫助提高內(nèi)部人才資源庫的質(zhì)量,。這個流程需要花費一些時間，可能幾個月甚至幾年,。如果預見到內(nèi)部候選人的長期缺乏,，作為應對，一些董事甚至會要求CEO引入有更大長期潛力的其他人才,，來確保未來CEO的平穩(wěn)過渡,。

　　5.公司表現(xiàn)良好。抱著“沒事兒別瞎折騰”的想法,，一些董事會認為在企業(yè)金融狀況良好時期應不觸及CEO繼任問題為妙,。然而，經(jīng)濟危機的教訓表明,，今天還躊躇滿志的公司,，明天可能就是被收購的對象。

6.缺乏細化,。許多董事會認為CEO繼任計劃已包含在工作描述之中,。更糟的是，一些董事認為公司的應急CEO繼任計劃完全可以代替一個優(yōu)質(zhì)的長期繼任計劃,。其實,，這兩者并不同。董事會應該基于高度細化的CEO角色標準,，來制定CEO繼任決策,。