一、成熟度一級：組織管理,、人才建設(shè)

我曾經(jīng)說中國企業(yè)管理成熟度還一屁股坐在地上,，但我看到機(jī)場大師多年不絕、劉一秒萬人體育場培訓(xùn),、微信營銷萬元課程趨之若鶩,，我發(fā)現(xiàn)我還是把中國大量企業(yè)看高了。大量企業(yè)尋租關(guān)系而起步,、逐水草而居,、隨大風(fēng)而起，有事就需要人,，因而企業(yè)營收多了,、人數(shù)多了，僅此而已,。對于企業(yè)管理成熟度,，只能說還在地底下。對什么企業(yè)文化建設(shè),、戰(zhàn)略管理,、組織管理,、人才管理、運(yùn)營管理,、計(jì)劃管理,、員工晉升通道、績效管理等等都還沒啥清晰框架及夯實(shí)建設(shè),。

有人搞咨詢有人搞ERP實(shí)施,，一上來不是搞戰(zhàn)略梳理就是搞流程梳理，甚至還有人搞決策指標(biāo)體系,。還有的人雞賊,，不談這些高大上，你需要什么提效工具我就給你什么,，先從你最覺得工作量大的業(yè)務(wù)入手,，你說哪里需要修改我就修改，我就是個(gè)工具制造工具開發(fā)勞工,。

我說這些還都太高,，員工們中層管理者們老抱怨我們企業(yè)管理很爛、我們到處都亂哄哄,、朝令夕改,、沒章法都沒人管、找人也沒人理,。咱們一一分析：朝令夕改是缺乏有效的計(jì)劃管理和決策管理,，沒章法都沒人管是缺乏制度制定人或缺乏明確的制度制定與制度執(zhí)行監(jiān)管負(fù)責(zé)人，沒人理是職責(zé)不清都不知道這應(yīng)該是誰的份內(nèi)之事,。

所以說,，歸結(jié)到根本就是干事人職責(zé)不清晰、監(jiān)督人職責(zé)不清晰,、制度制定人沒有或職責(zé)不清晰,，這都是組織管理范疇的事。

組織管理,，就是把部門/區(qū)域/分公司/總部的各自重心/職責(zé)/邊界說清楚,，把崗位級別、各級別崗位重心/職責(zé)/邊界說清楚,。

很多企業(yè)都說不清楚,。一件事，到底應(yīng)該這是誰的事,，誰應(yīng)該對此事領(lǐng)導(dǎo)起來擔(dān)當(dāng)起來,，一較真都退了。所以說，先別搞啥流程梳理/診斷/優(yōu)化,，先把組織職責(zé)/邊界梳理清楚,。

梳理完后，就應(yīng)該按崗位描述按現(xiàn)在的人進(jìn)行對標(biāo),，人崗不匹配,，說是一套做是一套這就還清晰不了，所以就得對標(biāo),。

對標(biāo)后，不合格的該辭退該轉(zhuǎn)崗該降職該再培訓(xùn),，這就需要企業(yè)根據(jù)具體環(huán)境拿措施了,。所以這就輪到了人才建設(shè)。

各崗位的人才怎么識別/識別的標(biāo)準(zhǔn)是什么/什么能力什么級別的人來識別人才,、怎么持續(xù)培訓(xùn)指導(dǎo)人才,、怎么形成骨干人才梯隊(duì)/繼任方法。

很多企業(yè)干事亂哄哄就是人的能力就達(dá)不到,，但他就在那個(gè)崗位上,，所以瞎計(jì)劃瞎決策瞎指揮、基層也瞎干瞎忙,、靠人堆靠加班靠救火一窩蜂,。這就是缺乏組織管理/人才梯隊(duì)建設(shè)/人才能力建設(shè)。

二,、成熟度二級：項(xiàng)目管理

我國從政府這個(gè)最大組織就不遵守契約不按照計(jì)劃走,，而大部分資源又掌握在政府手里面，所以我們企業(yè)必須跟隨政府組織來隨機(jī)應(yīng)變,。而且我們中國大部分老百姓看到尋租人搶掠因而心中浮躁不甘/伺機(jī)雞賊/無賴無奈混日子,，所以大量人不是職業(yè)成年人，對計(jì)劃契約也不遵守,。而普遍企業(yè)老板們整天談理想談文化談自驅(qū)力,，但一談到錢權(quán)利也立刻較真起來詭異起來，所以普遍老板也不遵守契約,。

在這種局面下做事,，不能制定/執(zhí)行長時(shí)間的事，必須把事情劃分為多個(gè)小周期階段來干,，不能搞大組織來做事,，自己連自己都管不好，更別說把一堆人聚合起來,，所以必須以小團(tuán)隊(duì)形式來干,。

所以我把成熟度二級階段的重心在項(xiàng)目管理。把人、時(shí)間,、資金,、事情、獎罰,，都綁定在一個(gè)小周期小團(tuán)隊(duì)中,。這樣分解后就比較可控。這種管理形式是比較中國目前各級人的現(xiàn)狀情況的,。

我其實(shí)還挺怕提項(xiàng)目管理這個(gè)詞,，因?yàn)檫@個(gè)詞在國際上是有成套的體系的。而中國人做事還普遍無法達(dá)成體系,，你跟他一講體系他頭疼的要逃避,。我這里說項(xiàng)目管理也不是為了套項(xiàng)目管理體系，而是因?yàn)槟壳叭说乃刭|(zhì)能力只能控制得住小團(tuán)隊(duì)小周期,。我也挺避免講計(jì)劃管理,，雖然計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理體系中非常重要的一大塊。對于從上到下都缺乏契約精神和兌現(xiàn)能力只能靠壓靠加班靠人多堆才能完成的普遍人,，你只能小周期,、粗粒度事務(wù)分配推動。對于西方發(fā)源于大工業(yè)大組織規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)資源計(jì)劃,，它講究以計(jì)劃驅(qū)動PDCA，講究企業(yè)頂層審視全部企業(yè)資源（包括人都是資源的一種）,，站在中國目前現(xiàn)狀還不太適合,。頂層全局視野和概括能力的人本身就少，還要這么多資源統(tǒng)籌運(yùn)作,，還要落實(shí)到日常精細(xì)計(jì)劃PDCA循環(huán),，這和曾經(jīng)的國家組織級計(jì)劃經(jīng)濟(jì)何異？國家組織級計(jì)劃經(jīng)濟(jì)已經(jīng)事實(shí)證明破產(chǎn),，不如放開讓老百姓自己根據(jù)環(huán)境搞活/根據(jù)利益自己組合,，那我們作為日益規(guī)模龐大的企業(yè)組織也需要借鑒這種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

而且這個(gè)世界這個(gè)社會的競爭已經(jīng)多種因素并存,、大眾/企業(yè)三教九流什么都有而且絕對數(shù)量都很大,，這更需要哺乳動物般的小型、靈活,。所以我這樣做是符合現(xiàn)實(shí)也附和未來企業(yè)形態(tài)變遷走向的,。

三、成熟度三級：戰(zhàn)略管理,、績效管理

有人問,，你咋不提流程管理呢,？應(yīng)該在這個(gè)階段流程很重要了呀。

我說都是10-15人的小團(tuán)隊(duì),，團(tuán)隊(duì)Leader或項(xiàng)目經(jīng)理直接看到/管理/指揮每一個(gè)人,、每日跟進(jìn)推動與檢查、每周匯報(bào),，所以沒有很多層級也沒有很多道協(xié)作,。讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)坐在一個(gè)物理空間內(nèi)，讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間互相競爭,、評優(yōu),，這就容易促成團(tuán)隊(duì)之間高內(nèi)聚低耦合。這樣的團(tuán)隊(duì)我們是有一定的崗位之間的流程制度,，但我們不會強(qiáng)化流程管理,，尤其不強(qiáng)化端到端全流程管理、企業(yè)統(tǒng)一整合流程管理,。讓團(tuán)隊(duì)之間有限的關(guān)系整理出明確的對接接口,、對接時(shí)間要求/質(zhì)量要求,、明確的對接崗位/對接人,、明確的績效獎罰反制衡平衡績效機(jī)制，流程管理僅限于此程度,。

在這個(gè)階段,，我反而更認(rèn)為關(guān)鍵不是拿流程把各個(gè)團(tuán)隊(duì)串聯(lián)聚合整合在一起，而更應(yīng)該是拿戰(zhàn)略,、拿績效把各個(gè)團(tuán)隊(duì)串聯(lián)在一起,，這反而比流程起的作用更大、發(fā)揮價(jià)值更明顯,。大家在同一目標(biāo)下同一利益下工作才會有更有效果更有自驅(qū)力的團(tuán)隊(duì)之間的配合,。

流程制度建設(shè)往往會逐漸演化成精細(xì)固化死板要求、整合/端到端長鏈條跑不快/粗粒度抽象統(tǒng)一,、保守,、風(fēng)控、牽制制衡,、的導(dǎo)向,。這不符合企業(yè)不斷冒險(xiǎn)向前、創(chuàng)新,、擴(kuò)張的本性,。我一直認(rèn)為管理應(yīng)該為企業(yè)經(jīng)營增值而服務(wù)，不明確直接地幫助企業(yè)賺錢的管理動作就不要多干,。我是這個(gè)導(dǎo)向,。

在本階段,，我更注重?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動戰(zhàn)略管理和績效管理，而非注重流程驅(qū)動對于戰(zhàn)略和績效的支撐,。

我們搞戰(zhàn)略規(guī)劃,，不是數(shù)數(shù)自己的目前家當(dāng)看自己能做啥事做點(diǎn)啥，這明顯就是保守導(dǎo)向,。你是有啥資源有啥能力能做點(diǎn)啥做點(diǎn)啥,，但你做出來的未必是符合客戶需要的未必是符合市場競爭的。所以這么想戰(zhàn)略就是錯(cuò)的,。戰(zhàn)略的規(guī)劃應(yīng)該更多是收集社會/行業(yè),、消費(fèi)者/客戶、競爭對手的信息,，看看咱們面臨的是什么格局,，然后根據(jù)自己的優(yōu)劣勢能力以及自己現(xiàn)在的資源，來決定自己如何卡位,，這就和下跳棋一樣,，要利用有限的棋子，既走了自己的前進(jìn)路還要卡住對手的路,，這才是好戰(zhàn)略,。而這些寶貴的戰(zhàn)略規(guī)劃決策需要的信息都在企業(yè)外部，我們更應(yīng)該多收集這些數(shù)據(jù)以為我們戰(zhàn)略制定而服務(wù),。你戰(zhàn)略都不對,，你走的越扎實(shí)越快你就錯(cuò)的越多。

我為什么要把戰(zhàn)略管理和績效管理放在一起呢,？因?yàn)閼?zhàn)略就是我們想達(dá)到的目的,，而績效就是我們怎么衡量我們確實(shí)達(dá)到了目的或者和目的到底差多遠(yuǎn)。這是一頭一尾的,。要同時(shí)把這兩塊建設(shè)起來做到了,，這個(gè)階段才算成熟度合格。

四,、成熟度四級：公司治理

有戰(zhàn)略,、有組織、有人才,、有計(jì)劃,、有績效，好像一個(gè)企業(yè)的管理體系有模有樣了有點(diǎn)意思了,。那接下來應(yīng)該重心建設(shè)什么呢,？

我個(gè)人認(rèn)為是公司治理。這時(shí)候不明確這個(gè)問題,，公司經(jīng)營就不容易向上了,，只能靠狠壓狠踢屁股狠監(jiān)控狠推動才能達(dá)成了,。為什么呢？就是因?yàn)闄?quán)責(zé)利不平衡了,。所有權(quán),、經(jīng)營權(quán)、決策權(quán),、管理權(quán),、利益分配都得明確到組織。

尤其到這個(gè)階段,，不少企業(yè)開始擴(kuò)張,，有全國區(qū)域/分公司擴(kuò)張，有多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營,，有并購有控股,，有合作。這么多組織的權(quán)責(zé)邊界怎么定義,，和相匹配的權(quán)責(zé)對應(yīng)的利益分配怎么定義,。權(quán)責(zé)利益問題不解決，大家都不會真心革命的,，否則跟著盲目撒熱血后發(fā)現(xiàn)自己成了炮灰那又有什么意義呢,？

這一階段的過渡也是比較平滑的。因?yàn)樵蹅冎耙呀?jīng)有了很好的鋪墊,，那就是項(xiàng)目制的管理,。項(xiàng)目制事實(shí)上人,、事,、資金、績效就全靠項(xiàng)目為中心綁定糅合在一起的,。而公司的戰(zhàn)略就被分解成一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目,。項(xiàng)目組之間高內(nèi)聚低耦合。事實(shí)上這樣公司就變成了一個(gè)基礎(chǔ)平臺,，提供資金,、財(cái)務(wù)管理、工商稅務(wù)管理,、人事福利稅金薪資管理,、人才招聘/培訓(xùn)管理、行政辦公管理,、IT管理,，這個(gè)基礎(chǔ)平臺通過戰(zhàn)略管理和績效管理把這么多項(xiàng)目組整合在一起。

現(xiàn)在還有些新創(chuàng)業(yè)的所謂輕公司,，不像傳統(tǒng)企業(yè)從組織管理,、人才管理,、項(xiàng)目管理、戰(zhàn)略管理,、績效管理一層層的升級成熟,，而是一開始就搭建資金平臺、公司基礎(chǔ)管理平臺,、IT平臺,，開展的業(yè)務(wù)就是整合打通。因?yàn)橹袊壳斑M(jìn)入一個(gè)相對成熟的階段,，各行各業(yè)都有許多企業(yè),，有干研發(fā)、有干生產(chǎn),、有干銷售服務(wù)的,，產(chǎn)品很豐富，競爭也很激烈,。所以有的新創(chuàng)業(yè)的輕公司專門負(fù)責(zé)這么多企業(yè)的聚合,、整合、打通,，利用資本,、新商業(yè)模式新業(yè)務(wù)協(xié)同流程、信息技術(shù)平臺,，重新重組優(yōu)化社會資源,。這樣的輕公司厲害吧。就如同賓館業(yè)一樣,，開了很多年老模式,，突然如家、速8,、桔子等等等等這些新興快捷賓館產(chǎn)生,，呼啦啦就擠倒一片老賓館。他們都是走的資本+新商業(yè)模式新業(yè)務(wù)流程+信息技術(shù)平臺的模式,。

所以現(xiàn)在的競爭都是這樣的空降顛覆,，不是一點(diǎn)點(diǎn)生長。你一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)化的積累可能人家從成立就一步到你的位置了,。這種發(fā)展模式不得不值得深思,、探索。不要搞不懂,、看不起,、來不及。

五,、成熟度五級：產(chǎn)業(yè)鏈管理

成熟度四級重點(diǎn)關(guān)注是公司總部和內(nèi)部一些組織的權(quán)責(zé)利邊界,，比如說總部和區(qū)域,、總部和分公司。但現(xiàn)在的五級主要關(guān)注公司和合作伙伴之間的權(quán)責(zé)利邊界,，如上游材料供應(yīng)商,、中游業(yè)務(wù)外包商、下游分銷代理銷售服務(wù)商,。這個(gè)鏈條不拉通,，光靠企業(yè)和自己的分公司一家實(shí)體來走已經(jīng)不能對抗競爭了。現(xiàn)在的競爭都是產(chǎn)業(yè)鏈,、聯(lián)盟的競爭,，看誰鏈條不斷鏈沒短環(huán)節(jié)，看誰鏈條協(xié)作關(guān)聯(lián)度高/協(xié)作流暢高效,。

六,、成熟度六級：生態(tài)圈管理

這是企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的最高級，這不僅是自己一條鏈和競爭對手一條鏈的競爭了,。而是互相犬牙交錯(cuò)式的聯(lián)合與競爭,，敵人的敵人就是朋友。目前在中國互聯(lián)網(wǎng)行當(dāng)就發(fā)生著這樣的事,，誰都說不準(zhǔn)明天和誰聯(lián)盟和誰斷裂,，過去打的不可開交誓不兩立言辭旦旦的兩家忽然可談，因?yàn)檫@就是商業(yè),，在商場沒有絕對的敵人也沒有絕對的朋友,。所以要營造好生態(tài)鏈，不能把競爭對手往死里打也不能讓它崛起,。就看可口與百事關(guān)系,，耐克和阿迪的關(guān)系，INTEL和AMD的關(guān)系等等,，這就是生態(tài)圈的建設(shè),。