大家好,，今天我分享的主題是《由CMO到CGO的背后》，主要從為什么要設立CGO的職位,，如何明確CGO的角色定位,，以及實現(xiàn)企業(yè)精細化增長的關鍵是什么這三個方面展開。

2017年,，可口可樂宣布取消CMO（ChiefMarketing Officer,，首席市場官）這一設立了24年的高管職位，取而代之的是一個全新的職位——CGO（Chief Growth Officer,，首席增長官）,，統(tǒng)一領導市場營銷、商業(yè)領導戰(zhàn)略,、用戶服務等業(yè)務,。

隨后，很多新興的互聯(lián)網(wǎng)公司,，領英（LinkedIn）,、臉書（Facebook）、推特（Twitter）,、愛彼迎（Airbnb）,、Uber；以及傳統(tǒng)的老牌公司,，如麥當勞,、強生、金百利,、億滋,、好時等公司都在跟進，設立CGO職位,。

實際上,，寶潔,、高露潔、香水領域的科蒂集團早在可口可樂之前就已經(jīng)設立了CGO一職,。

讓大家不解的是,，時隔兩年多，在2019年12月,，可口可樂又撤銷了CGO的職位,，重新恢復了CMO這一職位。

為什么會出現(xiàn)這種情況,？我們一點一點來分析,。

首先讓我們先看看當時可口可樂取消CMO（首席市場官）,，設立CGO（首席增長官）的背后原因，為此,，我們可以從企業(yè)內外部環(huán)境兩個方面的變化進行分析,。

1.外部環(huán)境

① 增長停滯，需要尋找新的增長刺激點

可口可樂取消CMO增設CGO的背后,，是業(yè)績連年下滑帶來的壓力,。

據(jù)可口可樂財報顯示，可口可樂在2016年的業(yè)績并不樂觀：2016 年全年銷售額為418.63億美元,，同比下降了5.49%,，凈利潤65.27億美元，較前一年下降 11.25%,。

業(yè)績的下滑,，迫使企業(yè)需要重新尋找新的增長模式，尋找一個新的刺激增長的點,。

② 競爭加劇,，需要快人一步的市場反應

各行各業(yè)競爭壓力都很大,，飲料行業(yè)也不例外,。除了以碳酸飲料為代表的企業(yè)之間的競爭加劇外，一些新興的飲料品類不斷涌現(xiàn),，也對可口可樂造成了很大的沖擊,。

雖然可口可樂通過研發(fā)新品、收購等方式,，不斷擴大自己的產(chǎn)品組合（目前擁有超過500個品牌）,，但非碳酸飲料銷售額占比卻依舊只有三分之一左右，且增長速度并不盡如人意,。

那么,，如何在這樣競爭日趨白熱化的市場環(huán)境下快人一步,？——探索新的增長模式。

③ 數(shù)字化時代需要構建以數(shù)據(jù)和技術為驅動的內生性增長模式

自2016年以來,，以大數(shù)據(jù)為代表的新技術快速發(fā)展,，為企業(yè)更精準地洞察市場機會提供了新的技術支持。

這給企業(yè)帶來很多機會,，比如可以更精確地把握外部市場環(huán)境,，精準了解對手包括明確自己內部優(yōu)勢和劣勢，可以對消費者需求做準確的洞察等,。

對此,，我們需要在新技術搭建的平臺上，構建新的增長模式,。

④ 營銷增長,，需要觸點性思維

一方面,，消費者越來越關注健康飲品，這需要企業(yè)能夠快速更新產(chǎn)品,，以滿足用戶需求,。

另一方面,，技術發(fā)展也給大家?guī)砹撕芏嘈袨樯系淖兓?。從以前的被動接受信息，到現(xiàn)在主動的選擇,。消費者和企業(yè)之間交互的渠道越來越多,，觸點也越來越豐富,。

英國數(shù)字營銷專家Natalie Weaving的研究顯示：

目前一個客戶至少需要與企業(yè)或品牌經(jīng)歷9個觸點，才會形成一次最終的購買和消費,。

也就是說,，在觸點大爆炸的趨勢下，用戶行為的隨機性和不確定大大增加,，單個觸點對轉化率的貢獻率在不斷下降,。

在這種情況下，我們需要思考,，如何把消費者與企業(yè)和產(chǎn)品的觸點進行整合,，讓消費者接觸的不是零散、碎片化的信息,，而是整合后真正能夠直擊痛點且對用戶有價值的信息,。

2.內部環(huán)境

① 以大投入、廣渠道為驅動的營銷手段逐漸失效

我們講的企業(yè)外部環(huán)境的變化,，使以巨量廣告投入,、廣泛的渠道鋪貨為主要增長手段的營銷方式失去優(yōu)勢，逐漸被數(shù)據(jù)化運營替代,，朝更精準的投放轉化,。

② 組織的變化

實際上，最終的營銷結果（銷量,、收入,、利潤等的增長）是企業(yè)內部各部門通力協(xié)作的結果，不單單是銷售部門的事情,，需要各部門真正建立起全員營銷的理念和意識，保證步伐的一致性,。

所以,，為什么可口可樂要設置首席增長官職位,？其實是希望把相關的部門進行整合，一致對外,，避免內耗,。

你們知道為了解決企業(yè)內部摩擦，大企業(yè)的經(jīng)理至少要花費多少精力嗎,？答案是50~80%,。就算是中小企業(yè)的經(jīng)理,，也要花費20%~30%的精力。

如果內耗這么大,，還有什么精力去一致對外呢,？

對于CGO這一職位，可口可樂是這樣描述的：

“可口可樂把全球市場營銷,、客戶及商務領導,、戰(zhàn)略整合成一個職能，由新創(chuàng)立的職位--首席增長官領導,?！?/p>

硅谷華人張溪夢在《首席增長官》一書中，給首席增長官的定義是：

“首席增長官是以不斷變化的顧客需求為核心,，將市場,、產(chǎn)品、運營和客戶服務通過一體化戰(zhàn)略方式來推動公司增長的核心管理職位,?！?/p>

實際上，對于CGO的角色定位,，學術界和企業(yè)界都有各種不同認知,。

不過，我們更應該回歸營銷的本質,，問一問營銷人的使命是什么,？營銷難道不是追求客戶規(guī)模、銷量,、收入,、利潤的增長嗎？真正的營銷必須指向業(yè)務的增長,。

“現(xiàn)代營銷學之父”菲利普·科特勒說：

“營銷戰(zhàn)略是一套完整的客戶價值創(chuàng)造體系,，引領公司獲取獨特的競爭地位，它的核心是保持企業(yè)持續(xù)增長,，它的本質是市場驅動型戰(zhàn)略,。”

我希望大家能夠把營銷看成是一種增長戰(zhàn)略,，圍繞著價值創(chuàng)造的所有環(huán)節(jié),，把相關的部門崗位整合成一體，對外面的變化作出快速的反應，最終實現(xiàn)增長的目的,。

關于CGO的職責劃分,，我歸納為以下兩點：

在談精細化增長之前,，首先讓我們看一下什么增長，什么是精細化增長,。

1.數(shù)字化賦能,，向經(jīng)典戰(zhàn)略理論要增長

什么是增長？

真正的增長是讓更多的用戶與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的價值相連接,，即提升產(chǎn)品在一段時間內的有效用戶數(shù),，以此實現(xiàn)銷量、收入和利潤的增長,。

什么是精細化增長,？

精細化增長是以精細化運營、精準營銷為基礎實現(xiàn)的增長,。

未來已來,，但經(jīng)典的增長理論并未過時。

傳統(tǒng)經(jīng)典戰(zhàn)略理論有三種增長：密集型增長,、一體化增長以及多角化增長,。

密集型增長的特點：市場滲透、市場開拓,、產(chǎn)品開發(fā),。

一體化增長的特點：前向一體化、后向一體化,、橫向一體化,。

多角化增長的特點：同心多角化、橫向多角化,、復合多角化,。

這為我們提供了企業(yè)增長的三種方式，但不管是立足于現(xiàn)有產(chǎn)品或現(xiàn)有市場進一步挖掘增長潛力的密集型增長戰(zhàn)略,；抑或是利用自己在資金,、產(chǎn)品,、技術和市場上的優(yōu)勢，向企業(yè)上下游擴展,、兼并收購同行業(yè)企業(yè)的一體化增長戰(zhàn)略,；還是跨行業(yè)進入新的領域,，以擴大產(chǎn)品與業(yè)務組合,，獲取更多客戶的多角化增長戰(zhàn)略，其底層邏輯都是一樣的,，只是實現(xiàn)方式變了,。

我們需要大數(shù)據(jù)做背后的支撐，從而更好地規(guī)避風險,，實現(xiàn)精細化的增長,。

我們以小米公司為例：

進入數(shù)字化時代,，企業(yè)需要實現(xiàn)以數(shù)據(jù)驅動增長的思維轉型，真正幫助企業(yè)將大數(shù)據(jù)分析以及大數(shù)據(jù)的應用落地,，為經(jīng)典戰(zhàn)略理論插上數(shù)字化增長的翅膀,。

2.好產(chǎn)品是增長的基石

如果沒有一個好的產(chǎn)品，那么營銷推廣做的越快,，聲勢越浩大,，最后的結果一定是死路一條。

菲利普·科特勒認為：

營銷并不是以精明的方式兜售產(chǎn)品或服務,，而是一門創(chuàng)造真正客戶價值的藝術,。

“增長黑客之父”Sean Eills 在《增長黑客》一書中認為：

發(fā)現(xiàn)客戶痛點，探索解決方案,，才能找到企業(yè)產(chǎn)品和市場之間的最佳契合點（PMF）,。在許多驚人增長結果的背后，對用戶有充分的了解為其奠定了良好的基礎,。

小罐茶創(chuàng)始人杜國楹在回顧其創(chuàng)業(yè)歷程時,，說了一句令我印象深刻的話：如果沒有一個好的產(chǎn)品，其他都是瞎扯。

在此,，我想和大家分享一下兩位著名企業(yè)家的名言,。

一個是默克公司創(chuàng)始人喬治·默克先生說的：應該永遠銘記，我們旨在救人,，不在求利,。如果記住這一點，我們絕不會沒有利潤,，記得越清楚,，利潤越大。

一個是美國蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人史蒂夫·喬布斯說的,，專注于創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品,，利潤自然而然就來了。

我希望大家記?。?/span>第一,，好的產(chǎn)品是營銷的基石；第二,，要建立起共贏的理念,。

墨子在《商之道》中寫道：我有利，客無利,，則客不存,；我利大，客利小,，則客不久,；客有利，我無利,，皮之不存,，毛將安附？客我利相當,，則客久存,，我則久利！然雙贏,！

做營銷,，最后一定是各方的多贏。要為客戶,，為合作伙伴,，為社會，當然也要為自己,，贏得相應的回報,。

在某種程度上,，做好產(chǎn)品實際上是一件行善積德的事。

3.做增量之前,，先向存量要增長

在流量越來越貴的今天,，我們要更加重視留存問題。

很多企業(yè)在獲客方面,，不惜投入巨額廣告與補貼,，卻往往忽視流程上的一些環(huán)節(jié)。以售后服務為例,，很多企業(yè)在這一塊投入的人力和資金都很少,，使它成了客戶流失的泄洪口,。

沃頓商學院的研究顯示：

從以上研究可以看出，我們不能讓老客戶輕易地流失掉了,，留住你的現(xiàn)有客戶吧,。我們需要思考，在客戶維護的每一個環(huán)節(jié)上,，如何提高轉化率,。

4.做好用戶增長與數(shù)字化驅動的平衡

所謂的用戶增長，就是要求企業(yè)圍繞用戶的各類場景,，緊貼用戶旅程，通過線上線下多觸點的融合布局，在觸達消費者的每個環(huán)節(jié)提高轉化率,。它要求企業(yè)的增長模式由單點狙擊模式走向多點圍獵模式,。

所謂的數(shù)字化驅動增長，是指企業(yè)通過數(shù)據(jù)洞察,，精確把握客戶需求,，進而優(yōu)化業(yè)務增長和盈利能力?？梢哉f,，數(shù)據(jù)化驅動增長，是未來商業(yè)的一種趨勢,。

需要注意的是,，在運用數(shù)字化技術的過程中,，一定要體現(xiàn)出企業(yè)自身的價值觀，不要舍本逐末,，為盈利而盈利,，為增長而增長！

5.快速增長的同時,，不要迷失初心

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨說過,，一味追求增長，只會讓你迷失方向,。

增長是把雙刃劍,。它既能解決發(fā)展過程中的很多問題，也會掩蓋很多矛盾,。企業(yè)要能正確認識增長,，利用它為企業(yè)帶來的緩沖期，及時地發(fā)現(xiàn)問題,，補齊短板,。

我們重新說回CGO這一職位。

CGO設立的背后涉及到企業(yè)管理者的職權轉換,，管理流程與業(yè)務流程的再造,，以及復雜的內外利益關系。

增長是一個長期的問題,，需要持續(xù)的探索,。但有一點不會變，就是以用戶為中心,。

我以Huge總裁 Michael Koziol的一段話作結：

如果營銷人不將自己定位為品牌增長的主驅動力,，而是繼續(xù)將自己定位為擅長廣告，了解年輕人和最新數(shù)字時尚潮流趨勢方面的專家,，我們也許會看到更多品牌的 CMO 職位消失,。

我今天的分享就到這里，謝謝大家,！

一切業(yè)務的升級,，

都離不開人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，

只有選對人,，才能做對事,。

招人只依靠HR就夠了嗎？

你的人才地圖清晰了嗎,？

優(yōu)秀的人才,，靠什么才能吸引到？

掃描二維碼????

獲取“找人”方法

解決企業(yè)“用人荒”難題,！