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投資行業(yè)普遍認(rèn)為,，自2004年聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù),，中國企業(yè)正式開啟了海外大型跨境交易的腳步。截至目前,，中國已累計(jì)達(dá)成上千宗大型跨境并購案,，同時(shí)國內(nèi)企業(yè)之間的兼并收購行為也十分激烈。然而,，這些大量的交易背后,，又有多少是真正成功地為投資方創(chuàng)造了價(jià)值呢？答案是僅有少數(shù)并購交易實(shí)現(xiàn)了預(yù)期價(jià)值,。其中,，非常重要的一個(gè)原因是大部分企業(yè)缺乏足夠的投后整合能力，并購交易很難通過良好的管控與協(xié)同進(jìn)行深度整合,。如今,，隨著更多的企業(yè)越來越重視投后管理，交易價(jià)值大幅度流失的情況已經(jīng)有所好轉(zhuǎn),，投后整合對(duì)保障交易價(jià)值,，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的重要性不言而喻。 導(dǎo)致交易價(jià)值流失的常見投后風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際情況中,，投后管理融合過程通常難以一帆風(fēng)順,，常見交易后風(fēng)險(xiǎn)及原因分析如下：針對(duì)交易后存在的種種風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)?shù)耐逗笳戏椒梢詭椭顿Y方盡量化解相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),。通過建立正確的投后整合戰(zhàn)略,、加強(qiáng)投后管控治理、識(shí)別并發(fā)揮買賣雙方協(xié)同效應(yīng),、克服人員和文化融合等問題,，幫助投資方維持并提升交易價(jià)值。投后整合的最主要的目的就是為了控制交易風(fēng)險(xiǎn),，并最大化實(shí)現(xiàn)交易價(jià)值,。我們需要清楚地意識(shí)到，投后管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程,，整合工作在各階段為交易提供不同的價(jià)值,。在過渡期，整合的最大價(jià)值是幫助買方實(shí)現(xiàn)交易前后業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過渡,，保證業(yè)務(wù)順利進(jìn)行,，即表現(xiàn)為“維持價(jià)值”。在保證業(yè)務(wù)順利過渡后,，為了達(dá)到并購的戰(zhàn)略目的,，此階段整合工作的最大價(jià)值為發(fā)掘并充分利用雙方的協(xié)同效應(yīng)，以達(dá)到“捕獲價(jià)值”的目的。最終,，為了進(jìn)一步最大化交易價(jià)值,，通過拓展新的業(yè)務(wù)模式，幫助投資方利用并購資產(chǎn)創(chuàng)造新的價(jià)值,，此時(shí),，投后整合工作便完成了最理想的“創(chuàng)造價(jià)值”的過程。我們通常建議將投后整合分為兩大階段,，即初期進(jìn)行的投后整合情況綜合評(píng)估,，以及整合工作的具體實(shí)施。投后整合評(píng)估的目的是為了確定不同交易背景下投后整合的工作重點(diǎn),，以便在實(shí)施具體整合工作時(shí)有所側(cè)重,。在具體整合實(shí)施中，我們通常從商業(yè),、運(yùn)營,、財(cái)務(wù)、以及管控四大維度出發(fā)展開整合工作,，同時(shí)將買方訴求作為整合的指導(dǎo)方向,，聚焦實(shí)現(xiàn)整合的最大化價(jià)值。在投后整合評(píng)估階段,，我們的工作重點(diǎn)通常集中在對(duì)交易以下方面進(jìn)行了解和分析,，從而得出未來整合工作的重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域：在每一分類下，細(xì)分子流程和具體領(lǐng)域見下表,。該表格中涵蓋了投后整合工作中常見的關(guān)鍵信息,，投資者可以利用該表格在進(jìn)行投后整合前考慮如何制定工作計(jì)劃，也可以在整合工作中和完成后與具體項(xiàng)目對(duì)照以檢查投后整合工作的完整程度,。
投后整合評(píng)價(jià)的主要方式是通過資料查閱及雙方管理層訪談收集上述領(lǐng)域的反饋,，根據(jù)信息收集反饋對(duì)投后整合各領(lǐng)域就完善程度、業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)重要性,、風(fēng)險(xiǎn)等綜合評(píng)估后進(jìn)行打分及排序,，以識(shí)別投后整合關(guān)鍵領(lǐng)域。打分表樣例如下：
經(jīng)過初步評(píng)估確定整合重點(diǎn)領(lǐng)域后,，投后整合具體實(shí)施階段通常就管控,、財(cái)務(wù)、商業(yè),、以及運(yùn)營四大維度出發(fā),。投后整合實(shí)施的核心在于以商業(yè)模式和運(yùn)營模式為支撐，通過合理的管控模式實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo),。A公司為國內(nèi)某上市公司,，為實(shí)現(xiàn)其國際化戰(zhàn)略擬在全球金屬行業(yè)上下游篩選合適的企業(yè)以進(jìn)行海外收購,。歐洲某上市B公司主要產(chǎn)品在其細(xì)分領(lǐng)域位于全球前列，其產(chǎn)品線可與A公司現(xiàn)有的部分產(chǎn)品線合并,。同時(shí),，B公司在細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)的國際知名度較高，收購B公司有助于提高A公司的國際聲譽(yù),。最后，針對(duì)A公司國內(nèi)產(chǎn)能過剩問題,，可以將部分產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到海外的B公司,。綜合考慮后，A公司向B公司提出收購請(qǐng)求并成功完成交易,。A公司計(jì)劃聘請(qǐng)畢馬威交易咨詢整合團(tuán)隊(duì)對(duì)B公司進(jìn)行投后整合,。經(jīng)過初步分析及管理層溝通，畢馬威整合團(tuán)隊(duì)對(duì)投后整合進(jìn)行初步評(píng)估后,，確定以下五個(gè)整合重點(diǎn)目標(biāo)：
為B公司建立一個(gè)符合其業(yè)務(wù)需求的治理框架,，以監(jiān)督其業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)為B公司提供足夠的自主能力管理日常業(yè)務(wù)
B公司的財(cái)務(wù)報(bào)表框架需與A公司的報(bào)表需求協(xié)調(diào)一致,，以便于A公司管理層履行內(nèi)部及外部義務(wù)并監(jiān)控B公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn) 兩個(gè)企業(yè)有很大的文化差異和語言障礙,，需要制定一項(xiàng)文化調(diào)整計(jì)劃，以促進(jìn)所有權(quán)轉(zhuǎn)換的過渡并保留關(guān)鍵人員 B公司的IT環(huán)境應(yīng)符合收購后的業(yè)務(wù)需求,，并支持合并后一系列業(yè)務(wù)擴(kuò)張的目標(biāo) 兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)質(zhì)量,，流程以及組織治理方面有很大的協(xié)同潛力可以實(shí)現(xiàn)，需要識(shí)別并促進(jìn)潛在協(xié)同增效 同時(shí),，畢馬威整合團(tuán)隊(duì)根據(jù)整合目標(biāo)制定了如下整合計(jì)劃：制定雙方管理層認(rèn)可的B公司治理架構(gòu),，包括董事會(huì)框架、匯報(bào)要求,、議事規(guī)則,、授權(quán)機(jī)制矩陣等 任命有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)及背景的高管，進(jìn)一步加強(qiáng)B公司的公司治理管控 制定A公司和B公司的管控模式,，在集中管控及自主運(yùn)營之間尋求平衡點(diǎn)
設(shè)計(jì)雙方管理層認(rèn)可的未來財(cái)務(wù)報(bào)表框架 制定實(shí)施計(jì)劃及預(yù)算用以推出綜合財(cái)務(wù)報(bào)表模板 進(jìn)行新財(cái)務(wù)報(bào)表試點(diǎn)運(yùn)行,，對(duì)雙方財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)使用新財(cái)務(wù)報(bào)表模板進(jìn)行培訓(xùn) 對(duì)雙方財(cái)務(wù)人員就追蹤業(yè)務(wù)績效的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)狀況及數(shù)據(jù)流進(jìn)行培訓(xùn)
制定雙方文化融合計(jì)劃,，基于共同的價(jià)值觀和相似之處制定指導(dǎo)原則 對(duì)雙方部分員工進(jìn)行語言培訓(xùn) 調(diào)派雙方員工進(jìn)行海外工作,，選擇并培訓(xùn)部分員工成為“文化溝通大使” 實(shí)行季度文化評(píng)估，以監(jiān)測(cè)文化融合進(jìn)程
評(píng)估B公司目前的IT運(yùn)營模型是否支持并購后的增長目標(biāo) 評(píng)估B公司的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是否符合并購后業(yè)務(wù)需求以及是否存在重大風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估B公司當(dāng)前IT政策及流程是否完善,，并提出改進(jìn)建議 評(píng)估對(duì)IT環(huán)境進(jìn)行新投資的必要性
A公司通過B公司的產(chǎn)品渠道以及客戶資源根植歐洲市場(chǎng),，滲透歐洲及美洲區(qū)域市場(chǎng)。B公司借助A公司的市場(chǎng)渠道以及客戶關(guān)系,，進(jìn)一步拓展亞洲市場(chǎng) 結(jié)合B公司優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)能力,，幫助A公司建立全球產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)體系 優(yōu)化雙方產(chǎn)能結(jié)構(gòu),，充分利用B公司現(xiàn)有產(chǎn)能，并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移A公司國內(nèi)多余產(chǎn)能目標(biāo)
經(jīng)過近4個(gè)月的工作后,，A公司投資部門會(huì)同畢馬威整合團(tuán)隊(duì)成功完成了五大整合目標(biāo),。至此，B公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)良好,，業(yè)務(wù)表現(xiàn)亮眼,，運(yùn)營效率也得到明顯提高。A公司對(duì)B公司保持著持續(xù)管控和關(guān)注,，在多項(xiàng)合作上充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì),，實(shí)現(xiàn)雙贏。此次投后整合工作的順利完成,，是A公司海外投資歷程的一個(gè)重要里程碑,，為A公司的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略奠定了良好基礎(chǔ)。引入專業(yè)整合團(tuán)隊(duì)的重要作用專業(yè)整合團(tuán)隊(duì)是由各方面資格專業(yè)人士組成的強(qiáng)大聯(lián)盟,，是一只在全世界范圍內(nèi)擁有將環(huán)球經(jīng)驗(yàn)和區(qū)域知識(shí)相結(jié)合的專業(yè)團(tuán)隊(duì),。同時(shí)，其身后還擁有能夠隨時(shí)支持的專家組,，能在需要的時(shí)候迅速調(diào)集世界各地的優(yōu)秀人員和知識(shí)儲(chǔ)備,。專業(yè)整合團(tuán)隊(duì)通過參與大量交易積累了豐富的投后整合經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)資源。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及核心成員均在全球和中國領(lǐng)導(dǎo)或參與過大型的并購交易,，具有復(fù)雜的項(xiàng)目管理及溝通經(jīng)驗(yàn),，可以快速協(xié)助買方明確整合路徑，并計(jì)劃內(nèi)外部的溝通,。專業(yè)整合團(tuán)隊(duì)具有世界一流的并購整合理念,，同時(shí)也擁有真正的相關(guān)運(yùn)營與職能領(lǐng)域優(yōu)化與落地的能力（如財(cái)務(wù)、人力資源,、供應(yīng)鏈及采購,、信息化、內(nèi)控,、反舞弊等）,，且能夠真正實(shí)現(xiàn)“一體化團(tuán)隊(duì)，一站式服務(wù)”,，能夠幫助買方彌補(bǔ)在某一具體領(lǐng)域尚且不足的專業(yè)能力,。專業(yè)整合團(tuán)隊(duì)遵循高效的項(xiàng)目管理方式，對(duì)于項(xiàng)目架構(gòu),、工作計(jì)劃,、進(jìn)度報(bào)告等均有一套標(biāo)準(zhǔn)模式，并同時(shí)考慮項(xiàng)目背景進(jìn)行個(gè)性化改良,。專業(yè)整合團(tuán)隊(duì)能夠制定切合實(shí)際的工作計(jì)劃并進(jìn)行嚴(yán)格的管理,，避免懈怠和交付危機(jī),，并通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同的工作流交叉檢查交付成果。畢馬威交易咨詢?cè)谕逗笳戏矫鎿碛幸恢Ы?jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì),，在畢馬威先進(jìn)的并購交易方法論的基礎(chǔ)上,，利用管控、財(cái)務(wù),、商業(yè),、運(yùn)營等各方面專業(yè)知識(shí)，幫助收購方順利完成投后整合,，實(shí)現(xiàn)并進(jìn)一步提升交易價(jià)值,。
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