你好,，我想“弱弱”地問一下,，EPC項(xiàng)目到底是指什么呀？與傳統(tǒng)項(xiàng)目相比,，有哪些新的內(nèi)容呢,？

你好，其實(shí)EPC就是Engineering（工程）Procurement（采購(gòu)）Construction（施工）的縮寫啦,，是國(guó)際通用的工程總承包的簡(jiǎn)稱,。它是指對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建,、采購(gòu),、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的總承包,。在EPC模式中,，項(xiàng)目?jī)?nèi)容不僅包括傳統(tǒng)項(xiàng)目中的建設(shè)施工、安裝,、測(cè)試,、試運(yùn)行等工作（Construction），還包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及全過程的設(shè)計(jì)工作（Engineering）,、各類專業(yè)設(shè)備及材料的采購(gòu)工作（Procurement）,。

那EPC項(xiàng)目在管理內(nèi)容上與傳統(tǒng)項(xiàng)目有什么區(qū)別呢,？

EPC項(xiàng)目和傳統(tǒng)模式的項(xiàng)目有很大區(qū)別的哦！首要表現(xiàn)在合同基本約定的不同,，而合同上的顯著差異,，帶來的是管理模式的變化。首先,，EPC項(xiàng)目的管理模式是設(shè)計(jì),、采購(gòu)、施工的一體化管理,，需要三者之間深度交叉,，甚至有時(shí)候還需要加入財(cái)務(wù)融資管理等方面的管理內(nèi)容，如F+EPC,；其次,，項(xiàng)目的管理過程由單一的建造階段向上向下延伸至全生命周期的管理；最后,，工程總承包管理核心能力的需求,，應(yīng)該是構(gòu)成企業(yè)項(xiàng)目管理功能的各要素集成，包括組織架構(gòu)設(shè)置,、資源保障,、考核評(píng)價(jià)、人才培養(yǎng)等,。由此可知，工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略定位就應(yīng)該是智力密集型和技術(shù)密集型公司,，構(gòu)建出與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)和人資體系,，極大地支撐項(xiàng)目單元的集成化管理。

原來是這樣??！那么對(duì)于EPC項(xiàng)目，總包方一般在什么時(shí)間介入,？這樣的介入時(shí)間對(duì)項(xiàng)目管理帶來了哪些優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn),？

一般來說，EPC項(xiàng)目應(yīng)包含設(shè)計(jì),、采購(gòu),、施工的全過程，從項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)開始,，工程總承包方就應(yīng)參與其中,。從設(shè)計(jì)階段開始項(xiàng)目管理工作，帶來了以下三個(gè)方面基本優(yōu)勢(shì)：

①強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用,，從設(shè)計(jì)階段開始項(xiàng)目管理,，有利于項(xiàng)目整體把控,。

②招采工作的合理提前，能為設(shè)計(jì)提供設(shè)備及材料的基本參數(shù),，能夠節(jié)本增效,，避免或減少建設(shè)過程中的返工及浪費(fèi)。

③有效克服設(shè)計(jì),、采購(gòu),、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì),、采購(gòu),、施工各階段工作的合理銜接，有效控制項(xiàng)目的進(jìn)度,、成本和質(zhì)量,。

但同時(shí)，由于管理工作的延伸,，也帶來了不少新的挑戰(zhàn),，主要包括以下三個(gè)方面：

①EPC項(xiàng)目的總承包方是項(xiàng)目的第一責(zé)任人，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的全過程,、全專業(yè)的質(zhì)量及進(jìn)度負(fù)總責(zé),。責(zé)任變化導(dǎo)致進(jìn)度與成本管控成為EPC項(xiàng)目管理的首要挑戰(zhàn)。

②因我國(guó)長(zhǎng)期以來的國(guó)情影響,，通常設(shè)計(jì)與施工階段存在不少的重合,，如何平衡項(xiàng)目各階段與各專業(yè)的進(jìn)度，保證項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量與施工進(jìn)度,，成為了EPC項(xiàng)目的一項(xiàng)最重要的挑戰(zhàn),。

③由于招采工作的前置，通常需要在無圖,、無收入,、無成本價(jià)、無控制價(jià)等情況下進(jìn)行招采工作,，如何適應(yīng)這種招采模式并建立相應(yīng)的招采制度也是EPC項(xiàng)目的一項(xiàng)關(guān)鍵性的挑戰(zhàn),。

EPC項(xiàng)目策劃是否與傳統(tǒng)項(xiàng)目有所不同？

一般傳統(tǒng)模式的項(xiàng)目,，主要是由于施工圖設(shè)計(jì)及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況的不可預(yù)見性,，會(huì)導(dǎo)致一定的設(shè)計(jì)變更，但由于設(shè)計(jì)圖紙已完成,，這種變更的范圍與幅度往往都非常有限,。而設(shè)計(jì)方案往往直接決定了一個(gè)項(xiàng)目的大部分價(jià)值因素。因此,，在施工圖紙正式出圖之前,，對(duì)設(shè)計(jì)階段的方案優(yōu)化與技術(shù)策劃,，以及設(shè)計(jì)與商務(wù)和招采的融合，才是EPC項(xiàng)目化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),、實(shí)現(xiàn)真正的控本創(chuàng)效的重點(diǎn)工作,。

我明白了，EPC項(xiàng)目是否會(huì)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn),？我們應(yīng)該如何進(jìn)行全過程的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)防控呢,？

是的，由于EPC項(xiàng)目管理內(nèi)容的延伸,，總承包方作為EPC項(xiàng)目的第一責(zé)任人,，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)主要集中在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)上，包括設(shè)計(jì)合規(guī)性,、設(shè)計(jì)合理性,、設(shè)計(jì)工期、項(xiàng)目定義文件,、設(shè)計(jì)管理等多方面的風(fēng)險(xiǎn),。所以在EPC項(xiàng)目的整體實(shí)施過程中，我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全專業(yè),、全過程的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)防控,，具體措施應(yīng)包含以下四點(diǎn)：

①設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷、分類整理和確定風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的工程,，是風(fēng)險(xiǎn)管理的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié),，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的過程包括對(duì)所有可能的風(fēng)險(xiǎn)來源和結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真、科學(xué)的識(shí)別和充分的論證,。

②通過深化合同條款,、識(shí)別業(yè)主需求、明晰定義文件等措施,，為設(shè)計(jì)提供充分的邊界條件及有效的設(shè)計(jì)依據(jù)，避免導(dǎo)致交付界面等問題的爭(zhēng)議,。

③通過限額設(shè)計(jì)管理,，對(duì)比類似項(xiàng)目指標(biāo)，做好設(shè)計(jì)與商務(wù),、采購(gòu),、建造等深度融合，優(yōu)化投資,、建筑功能,、可建造性及可采購(gòu)性，有效避免設(shè)計(jì)浪費(fèi),，降低成本控制風(fēng)險(xiǎn),。

④設(shè)計(jì)管理上多措并舉,，通過梳理報(bào)建流程、建立溝通機(jī)制,、細(xì)化設(shè)計(jì)工期,、嚴(yán)控設(shè)計(jì)變更、加強(qiáng)設(shè)計(jì)考核等措施,，有效防控設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn),。

好的，我還想問一下EPC項(xiàng)目有哪些不同的管理模式,？對(duì)于不同的EPC模式,，項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的重點(diǎn)有什么不同呢？

這個(gè)嘛,，EPC項(xiàng)目基本可分為三種不同的模式,，除上面問題中談到的標(biāo)準(zhǔn)EPC模式外，“非標(biāo)準(zhǔn)”EPC模式和衍生EPC模式目前也是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中較為常見的EPC模式,。

“非標(biāo)準(zhǔn)”EPC模式是一種以“規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任轉(zhuǎn)移”為特點(diǎn)的工程建設(shè)模式,，目前在各大建設(shè)項(xiàng)目中均比較常見，最顯著的特點(diǎn)在于勘察,、設(shè)計(jì)成果由建設(shè)單位把控,，且勘察費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)由建設(shè)單位直接支付,，但勘察,、設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤導(dǎo)致的損失卻由總承包聯(lián)合體共同承擔(dān)。此類模式的EPC項(xiàng)目應(yīng)做好施工前的設(shè)計(jì)策劃,，通過設(shè)計(jì)策劃從源頭上止損增效,，減少實(shí)施過程中的策劃風(fēng)險(xiǎn)，并通過設(shè)計(jì)與商務(wù),、招采,、施工的三大融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)化解前移,、控本創(chuàng)效的目的,。

衍生EPC項(xiàng)目主要指除前面提到的EPC業(yè)務(wù)之外，還包括一些其他的合作內(nèi)容的EPC模式,，如F（融資）+EPC,，EPC+O（運(yùn)營(yíng)）等。這類模式的EPC項(xiàng)目應(yīng)以投資方和運(yùn)營(yíng)方的視角,，通過配合融資計(jì)劃或運(yùn)營(yíng)方案,，合理、有效的進(jìn)行設(shè)計(jì)策劃和設(shè)計(jì)融合,，在投資把控,、界面管理,、成本控制等過程中深度介入，一方面提升項(xiàng)目整體品質(zhì),，另一方面盡可能的控本創(chuàng)效,、均質(zhì)履約，達(dá)到使用方與承建方雙贏的局面,。

那么我們作為EPC項(xiàng)目的總承包方,，在EPC項(xiàng)目的管理上有哪些方面是需要重點(diǎn)關(guān)注的呢？

第一是必須理解好EPC管理的深刻內(nèi)涵,。對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)而言,，雖然已對(duì)EPC管理的基本原理和原則初步達(dá)成了共識(shí)，但是仍然難以脫離現(xiàn)有傳統(tǒng)施工管理習(xí)慣的框架,。而真正的EPC管理,，是一種新的管理模式，推動(dòng)EPC管理,，是一場(chǎng)深刻的管理變革,，必然涉及到從組織體系、管理體系,、績(jī)效體系到資源體系的深刻變化,，所以，深刻理解EPC管理的內(nèi)涵是推動(dòng)EPC管理落地的前提,。

第二是必須處理好EPC管理的兩層機(jī)制,。在企業(yè)層面，需要建立起傳統(tǒng)土建板塊與總承包業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)各層級(jí)的積極性,；而在項(xiàng)目層面，需要成體系地理清項(xiàng)目總包層和土建層的界面,，并通過標(biāo)準(zhǔn)的管控動(dòng)作,，將一系列行為規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化,。因此,，科學(xué)地建立企業(yè)和項(xiàng)目?jī)蓪訖C(jī)制，構(gòu)建合理的管理模式,，是推動(dòng)EPC管理的基礎(chǔ)。

第三是必須打造好EPC管理的核心能力,。EPC管理對(duì)企業(yè)的核心能力提出了新的要求,，一些原本不具備的能力（如設(shè)計(jì)管理能力），需要從零孵化,；一些原本具備但內(nèi)涵發(fā)生了根本變化的資源提質(zhì)能力（如招采管理能力）,，需要快速的熟悉和培養(yǎng),；一些已有較強(qiáng)基礎(chǔ)的能力（如項(xiàng)目策劃能力），則需要持續(xù)提升,。夯實(shí)EPC管理的核心能力,，是推動(dòng)EPC管理的關(guān)鍵。

對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)來說,，EPC項(xiàng)目的招采工作和資源管理有哪些與常規(guī)招采工作不同的地方呢,？

EPC項(xiàng)目的實(shí)施，依賴于公司后臺(tái)強(qiáng)大的資源支撐,，涵蓋范圍更廣,，不僅涉及到分包商，還涉及到設(shè)備,、材料,、機(jī)具、關(guān)鍵技術(shù)等資源方面,，建立完備,、全面、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈條是決勝的關(guān)鍵,。并且,，招采與設(shè)計(jì)、商務(wù)的關(guān)聯(lián)度更加緊密,，需要在常規(guī)招采指標(biāo)確定前,，更加積極的去反復(fù)比對(duì)、校核,，推動(dòng)具有最優(yōu)價(jià)值的招采指標(biāo)落地,。同時(shí)，必須充分研究EPC分包合同,，分包合同應(yīng)責(zé)任明晰,，建立獎(jiǎng)罰機(jī)制和約束機(jī)制，深度激發(fā)分包商中標(biāo)后的參與熱情,。

突破常規(guī)真的是很不容易呀,！那與傳統(tǒng)模式相比，EPC項(xiàng)目的商務(wù)管理思路發(fā)生了哪些新的變化呢,？

是的,，從項(xiàng)目的建設(shè)投資全過程來看的話，傳統(tǒng)施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算軌跡是施工圖預(yù)算,、合同價(jià)格,、工程結(jié)算，而EPC模式則將經(jīng)濟(jì)職能前置擴(kuò)大到設(shè)計(jì)概算甚至投資估算的范疇。投資估算及設(shè)計(jì)概算階段的策劃空間較大,，所以在進(jìn)行EPC項(xiàng)目的商務(wù)管理時(shí)應(yīng)該做到整體思路的轉(zhuǎn)換,，從傳統(tǒng)施工策劃中心轉(zhuǎn)移到前段設(shè)計(jì)及招采階段，既站在業(yè)主的角度對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全盤考慮及研究,，從控制成本角度出發(fā),，具有前瞻性、大局觀,，同時(shí)又要站在施工的角度,，在滿足整體成本受控的前提下，通過詳細(xì)的經(jīng)濟(jì)性對(duì)比反向調(diào)整設(shè)計(jì)思路,，逐步合理化使用限額指標(biāo),，在投資限額以內(nèi)使項(xiàng)目的價(jià)值最優(yōu)。

最后能不能給大家總結(jié)一下,，要做好一個(gè)EPC項(xiàng)目,，最重要的是什么呢？

哈哈,，當(dāng)然可以,。我認(rèn)為要做好一個(gè)EPC項(xiàng)目，最重要的就是要充分認(rèn)識(shí)EPC項(xiàng)目,，深入了解該模式下產(chǎn)生的管理對(duì)象,、管理內(nèi)容、管理機(jī)制等系統(tǒng)性問題的變化,，才能采取更加適當(dāng)?shù)拇胧┖头椒?。而最關(guān)鍵的一點(diǎn)，在于參建各方思維模式的轉(zhuǎn)變,，走出傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的誤區(qū),。

首先，發(fā)包方應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到EPC模式既不是合同內(nèi)容“包干包凈”,，也不是事無巨細(xì)的什么都要“管”,，發(fā)包與承包雙方應(yīng)形成明確的溝通思路和清晰的工作界面，才不至于造成發(fā)包方自身管理工作的缺位,，或者各方主觀能動(dòng)性缺失,，權(quán)責(zé)不清晰。

其次,，承包方（特指施工方牽頭的EPC項(xiàng)目總承包方）應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)及其相關(guān)工作進(jìn)行充分的了解與認(rèn)識(shí),，項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)化解工作不應(yīng)過分依賴于設(shè)計(jì)單位和專業(yè)分包，而忽視自身的管控,。另外EPC模式并不能無限化解合同本身帶來的風(fēng)險(xiǎn),，相對(duì)于傳統(tǒng)項(xiàng)目而言僅僅是多了些可能性,，但是效果仍受多方因素的影響。

最后,，由于項(xiàng)目參建各方對(duì)EPC項(xiàng)目管理模式的意識(shí)偏差，導(dǎo)致各方工作角色定位的不匹配,、工作銜接方式的不協(xié)同,、工作內(nèi)容認(rèn)識(shí)的不統(tǒng)一、工作利益的不平衡等行為偏離,。在EPC項(xiàng)目的管理過程中,，應(yīng)打破各方管理意識(shí)上的壁壘，設(shè)計(jì)方不僅要關(guān)注自身設(shè)計(jì)工作的完成度,，更要同時(shí)對(duì)項(xiàng)目得失進(jìn)行整體衡量,，避免責(zé)權(quán)失衡；而施工方應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)全局思維,，將策劃和設(shè)計(jì)工作作為項(xiàng)目重點(diǎn)進(jìn)行謀劃,，避免偏居一隅而造成合同造價(jià)和項(xiàng)目履約失控。

好了,，本次問答就到此結(jié)束啦

相信大家已經(jīng)對(duì)EPC項(xiàng)目有了

比較全面和系統(tǒng)的了解

在今后的EPC工程管理過程中

希望大家能迸發(fā)出更多更好的管理想法

取長(zhǎng)補(bǔ)短,，不斷探索

為EPC項(xiàng)目管理能力的提升總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

貢獻(xiàn)力量，融合共贏