EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少,，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收,。但是,，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實(shí)際工程中,，業(yè)主委派某個(gè)工程項(xiàng)目管理公司作為其代表,，從而對(duì)建設(shè)工程的實(shí)施從設(shè)計(jì),、采購到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理。 
    EPC模式的固定總價(jià)合同 
    EPC合同更接近于固定總價(jià)合同,。在國際工程承包中,，固定總價(jià)合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程,。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大,，工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性,。在EPC模式條件下,，業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況是不多見的。 
    EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多,，承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大,，否則，承包商就無法判定具體的工程量,，增加了承包商的風(fēng)險(xiǎn),。 
    既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任,，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作,。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù),。優(yōu)選承包商時(shí)應(yīng)突出對(duì)承包商過去業(yè)績的審查,，對(duì)投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。 
    由于采用總價(jià)合同,，故期中支付可以按月度支付,，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價(jià)的百分率,。 
    工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計(jì)劃,、組織、控制,、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng),。從內(nèi)容上看，它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理,，即從項(xiàng)目建議書,、可行性研究分析、工程設(shè)計(jì),、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理,。從性質(zhì)上看，項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),，其性質(zhì)屬投資管理范疇,。工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式,，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行,，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 
    近年來,，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL,、FLOUR、FOSTER,、WHEELER,、KBR、AMEC,、JGC,、LUMMUS等為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要,，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式,。 
    傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式（DBB模式） 
    即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,，世行,、亞行貸款項(xiàng)目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行,，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始,。在DBB模式中，參與項(xiàng)目的主要三方是業(yè)主,、建筑師/工程師,、承包商。 
    優(yōu)點(diǎn)：通用性強(qiáng),；可自由選擇咨詢,、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方,；各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資,。 
    缺點(diǎn)：工程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃,、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,，項(xiàng)目周期長,；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大,；變更時(shí)容易引起較多索賠,。 
    建筑工程管理方式（CM模式）
    又稱階段發(fā)包方式,，業(yè)主在項(xiàng)目開始階段就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來,，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過程的管理,。它打破過去那種待設(shè)計(jì)圖紙完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式,。其特點(diǎn)是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃,、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)（單項(xiàng)）工程設(shè)計(jì)后,，即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo),，發(fā)包給一家承包商，無總承包商,，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同,。 
    其優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì),、施工到交付業(yè)主使用的周期,，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn),，業(yè)主可以較早獲得效益,。由于分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較,，研究分項(xiàng)工程的數(shù)目,，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。 
    代理型CM模式 
    CM單位是業(yè)主的咨詢單位,，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同,，業(yè)主分別與多個(gè)施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。CM單位對(duì)設(shè)計(jì)單位沒有指令權(quán),，只能向設(shè)計(jì)單位提出一些合理建議，因而CM單位與設(shè)計(jì)單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系,。這也是CM模式與全過程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要區(qū)別,。CM單位與若干施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系,。 
    代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔(dān)任,。 
    非代理型CM模式 
    該模式又稱為風(fēng)險(xiǎn)型CM模式，屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu),。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同,，但也可能在某些情況下，對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料,、設(shè)備,，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料,、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務(wù)內(nèi)容,，也包括工程施工承包內(nèi)容,；而CM單位則與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同,，并協(xié)議管理。 
    雖然CM單位與各個(gè)分包商直接簽訂合同，但CM單位對(duì)各分包商的招標(biāo)和簽約都對(duì)業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認(rèn)才有效,。 
    由于CM單位介入工程時(shí)間較早（一般在設(shè)計(jì)階段介入）且不承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù),，所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報(bào)出具體工程的價(jià)格，而只是報(bào)CM費(fèi),，而工程本身的費(fèi) 　由于CM單位介入工程時(shí)間較早（一般在設(shè)計(jì)階段介入）且不承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù),，所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報(bào)出具體工程的價(jià)格，而只是報(bào)CM費(fèi),，而工程本身的費(fèi)用是今后CM單位與各分包商,、供應(yīng)商的合同價(jià)之和。
    業(yè)主在簽訂CM合同時(shí),，該合同價(jià)尚不是一個(gè)確定的具體數(shù)據(jù),，而主要是確定計(jì)價(jià)原則和方式，本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式,。 
    采用非代理型CM模式時(shí),，業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用不能直接控制，因而在這方面存在很大風(fēng)險(xiǎn),。因此,，業(yè)主往往要求在CM合同中預(yù)先確定一個(gè)包括總的工程費(fèi)用和CM費(fèi)的“最高總價(jià)”，并在合同條款中規(guī)定：如果實(shí)際發(fā)生的總費(fèi)用超過了“最高總價(jià)”,，其超出部分由CM單位承擔(dān),；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主,，或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成,。 
    設(shè)計(jì)—建造方式（DBM模式）與交鑰匙方式（TKM模式） 
    設(shè)計(jì)—建造方式（Design-Build Method）就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工,，設(shè)計(jì)─建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé),，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等,。 唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工,，設(shè)計(jì)─建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程,，包括設(shè)計(jì)和施工等,。在這種方式下,，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項(xiàng)目的基本要求,，授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表,，與設(shè)計(jì)─建造承包商聯(lián)系。
    交鑰匙方式（Turn Key Method）是一種特殊的設(shè)計(jì)─建造方式,，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目可行性研究,、融資、土地購買,、設(shè)計(jì),、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項(xiàng)目實(shí)施過程中保持單一的合同責(zé)任,，在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素,，減少管理費(fèi)用，減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤,、疏忽引起的變更以減少對(duì)業(yè)主的索賠,。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色,，因此工程設(shè)計(jì)方案可能會(huì)受施工者的利益影響,。業(yè)主對(duì)此的監(jiān)控權(quán)較小。 
    建造─運(yùn)營─移交方式（BOT模式） 
    建造─運(yùn)營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式,。BOT方式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資,、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng)目民營化,。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場(chǎng),，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款,，協(xié)議期滿后,，再無償移交給政府。 
    BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān),，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題,。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力（大財(cái)團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜,。 
    項(xiàng)目承包模式 （Project Management Contractor） 
    簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司,，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù),。由于PMC承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購,、施工,、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同,，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言,，PMC有三種基本應(yīng)用模式： 
    業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商,、供貨商,，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同,，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理,。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸,，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量,、安全、進(jìn)度,、費(fèi)用,、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項(xiàng)目管理服務(wù),，即PM（Project Management）模式,。 
    業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位,、施工承包商,、供貨商（或其中的部分），但不簽合同,，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同,、施工合同和供貨合同。 
    業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同,，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同,，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。在這種模式下,，PMC承包商通常保證項(xiàng)目費(fèi)用不超過一定限額（即總價(jià)承包或限額承包）,，并保證按時(shí)完工。 
    國際上流行將項(xiàng)目劃分為兩個(gè)階段,，即前期階段和實(shí)施階段,。項(xiàng)目前期階段，PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目前期進(jìn)行管理,，包括：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化,；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理；審查設(shè)計(jì)文件,，組織完成設(shè)計(jì),；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批,；提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商,；提出項(xiàng)目實(shí)施方案,，完成項(xiàng)目投資估算；編制招標(biāo)文件,，進(jìn)行資格預(yù)審,，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等,。 
    項(xiàng)目實(shí)施階段,，由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、建設(shè)工作,，PMC承包商在這個(gè)階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理,，直到項(xiàng)目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定,；設(shè)計(jì)管理,，協(xié)調(diào)技術(shù)條件，確保各承包商之間的一致性和互動(dòng)性,；采購管理,；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進(jìn)行運(yùn)營準(zhǔn)備,，組織試運(yùn)營,，組織驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料等,。 
    PMC模式一般具有以下特點(diǎn)： 
    把設(shè)計(jì)管理,、投資控制、施工組織與管理,、設(shè)備管理等承包給PMC承包商,，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制,，較好地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo),。 
    管理力量相對(duì)固定，能積累一整套管理經(jīng)驗(yàn),，并不斷改進(jìn)和發(fā)展,，使經(jīng)驗(yàn)、程序,、人員等有繼承和積累,，形成專業(yè)化的管理隊(duì)伍，同時(shí)可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量,，有利于項(xiàng)目建成后的人員安置,。 
    通過工程設(shè)計(jì)優(yōu)化降低項(xiàng)目成本。PMC承包商會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際條件,，運(yùn)用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì),，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善,、技術(shù)先進(jìn),、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。 
    設(shè)計(jì)—采購—建造模式 （簡稱EPC模式） 
    此模式又稱之為設(shè)計(jì)施工一體化模式,。 
    該模式于上世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn),，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場(chǎng)中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大,。FIDIC于1999年編制了標(biāo)準(zhǔn)的EPC合同條件,，這有利于EPC模式的推廣應(yīng)用。 EPC模式特別強(qiáng)調(diào)適用于工廠,、發(fā)電廠,、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程。 
    傳統(tǒng)承包模式中,，材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購,，但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。 
    在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風(fēng)險(xiǎn),，例如,，EPC合同條件中“現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承包商應(yīng)負(fù)責(zé)核查和解釋（業(yè)主提供的）此類數(shù)據(jù)。業(yè)主對(duì)此類數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,、充分性和完整性不承擔(dān)任何責(zé)任……” 
    由業(yè)主或業(yè)主委派的代表管理工程 
    EPC模式是業(yè)主不聘請(qǐng)“工程師”來管理工程,，由自己或委派業(yè)主代表來管理工程。EPC合同條件規(guī)定,，如果委派業(yè)主代表來管理,，業(yè)主代表應(yīng)是業(yè)主的全權(quán)代表。 
    EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少,，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn),，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。但是,，如果委派業(yè)主代表則不同,，在有的實(shí)際工程中，業(yè)主委派某個(gè)工程項(xiàng)目管理公司作為其代表,，從而對(duì)建設(shè)工程的實(shí)施從設(shè)計(jì),、采購到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理。 
    EPC模式的固定總價(jià)合同 
    EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。在國際工程承包中,，固定總價(jià)合同僅用于規(guī)模小,、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大,，工期較長,，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下,，業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況是不多見的,。 
    EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大,，否則,，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險(xiǎn),。 
    既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì),，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作,。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù),。優(yōu)選承包商時(shí)應(yīng)突出對(duì)承包商過去業(yè)績的審查，對(duì)投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查,。 
    由于采用總價(jià)合同,，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付,，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價(jià)的百分率,。 
    合伙模式 
    該模式于上世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，至90年代中后期,，在英國,、澳大利亞、新加坡,、香港等國家和地區(qū)的建筑工程界受到重視,。 
    合伙模式是建立在業(yè)主與建設(shè)工程參與各方相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議,；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo),；建立工作小組，及時(shí)溝通,，以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生,，相互合作，共同解決工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題,，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用,，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn),。 
    合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署,，包括業(yè)主,、總包商、分包商,、設(shè)計(jì)單位,、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等,。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭(zhēng)議和索賠管理,、安全管理,、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定,。 
    特點(diǎn) 
    合伙模式的有關(guān)各方必須是完全自愿,。參與各方在認(rèn)識(shí)上統(tǒng)一，在行動(dòng)上采取合作和信任的態(tài)度,，并愿意共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用,，共同解決問題和爭(zhēng)議。 
    由于在合伙模式下,，工程參與各方要共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，共享資源，甚至是公司的重要信息資源,，因此參與方高層管理者的認(rèn)同,、支持和決策是關(guān)鍵因素。 
    合伙協(xié)議不是法律意義上的合同,，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個(gè)完全不同的文件,。在工程合同簽訂后，建設(shè)工程參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會(huì)簽署合伙協(xié)議,。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同規(guī)定范圍內(nèi)的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系,，參與各方對(duì)有關(guān)合同規(guī)定的內(nèi)容仍然要切實(shí)履行。合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設(shè)工程上的共同目標(biāo),、任務(wù)分工和行為規(guī)范,，是工作小組的綱領(lǐng)性文件。 
    合伙模式強(qiáng)調(diào)資源共享,，信息作為一種重要的資源對(duì)于參與各方必須公開,。要保證工程的設(shè)計(jì)資料、投資,、進(jìn) 度,、質(zhì)量等信息能被參與各方及時(shí),、便利地獲取。 
    合伙模式的適用條件 
    業(yè)主長期有投資活動(dòng)的工程,。例如大型房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目,、政府的基礎(chǔ)設(shè) 
    設(shè)施建設(shè)工程等。由于長期有連續(xù)的建設(shè)工程作保證,，業(yè)主與施工單位,、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎(chǔ)，有利于增加業(yè)主與建設(shè)工程參與各方之間的了解和信任,，故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果,。 
    涉及國家安全或機(jī)密的工程、工期極緊的工程,，此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目標(biāo)和良好的合作關(guān)系上,。 
    復(fù)雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會(huì)產(chǎn)生較多的合同爭(zhēng)議和索賠,，容易導(dǎo)致業(yè)主和施工單位產(chǎn)生矛盾,，甚至糾紛，導(dǎo)致影響整個(gè)建設(shè)工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。如果采用合伙模式,，就能協(xié)調(diào)參與各方之間的關(guān)系，有效避免和減少合同爭(zhēng)議,。 
    國際金融組織貸款的工程,。常常有外國承包商參與，合同爭(zhēng)議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且數(shù)額較大,。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運(yùn)作,，從而可以有效地防范和處理合同爭(zhēng)議和索賠，避免仲裁或訴訟,，較好地控制建設(shè)工程的目標(biāo),。