01
我今天分享的主題是“企業(yè)文化落地的底層邏輯和有效落地的策略”,。為什么要分享這個課題？針對的痛點(diǎn)是什么,？針對的痛點(diǎn)就是企業(yè)文化管理最常見也是最讓人頭疼的問題：企業(yè)文化難落地,，難以對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生有效支撐。感覺文化誰都能做,，但又難以找到一個或幾個真正有效的方法,。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？文化落地的底層邏輯是什么,？怎么做才能讓文化有效落地,？這正是此次分享要跟大家探討的問題。 01 1.文化為什么難落地,？  我有位同事,，他提出了一個觀點(diǎn)：他說企業(yè)管理就是一個球，由各種要素組成,，包括戰(zhàn)略,、組織、人力,、流程等,，各要素之間存在收斂的邊界又相互作用，球會向不同的方向滾動,，在企業(yè)發(fā)展的不同階段,，企業(yè)面臨的突出問題各有不同。展示這張圖,，我想表達(dá)的是,，企業(yè)文化之所以難落地,，有三個原因。一是覆蓋面很廣,。企業(yè)的人力資源,、品牌、財(cái)務(wù),、營銷只專注于某一個方面,，但文化跟很多管理模塊都有關(guān)系，無論是戰(zhàn)略,、流程,、財(cái)務(wù)營銷，甚至監(jiān)察,，都離不開文化,，逃不出文化這個概念，因?yàn)楦采w面廣,，包含的因素就比較復(fù)雜,，有的是我們熟悉的，比如我們走進(jìn)一個企業(yè)經(jīng)?？吹降摹皠?chuàng)新,、協(xié)同、以人為本”等宣傳標(biāo)語,，有的是難以被我們察覺的,，比如，隱含在表象背后的領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)持的深層假設(shè),，也許文化手冊中寫著“崇尚創(chuàng)新”,，但實(shí)際上老板是一個特別保守的人，很難接受新事物,。正是因?yàn)楦采w面廣,，包含的因素復(fù)雜，所以會出現(xiàn)“很多人都懂企業(yè)文化,，但真正能把企業(yè)文化做好的寥寥無幾”的現(xiàn)象,。二是受主觀因素影響大。企業(yè)文化說到底是人的一種內(nèi)在信念,，也可以說很大程度上是企業(yè)家的信念,，信念是一種主觀意識，變化多端又難以測量,，所以很難像管理生產(chǎn),、財(cái)務(wù)一樣按照一些客觀可衡量的標(biāo)準(zhǔn)去管理企業(yè)文化。三是缺少成熟思路。文化的概念非常大,，企業(yè)常常無從下手,，找不到著力點(diǎn)，發(fā)展至今也沒有形成公認(rèn)的比較成熟的思路,，不像人力資源管理,，選、育,、用,、留，都有現(xiàn)成的管理思路或者模式,。正是因?yàn)樯鲜鰩讉€特點(diǎn),，企業(yè)文化落地成了困擾眾多企業(yè)的難題，但因?yàn)槠髽I(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績確實(shí)有密不可分的聯(lián)系,，所以,，即使再難，也阻擋不了眾多企業(yè)前赴后繼地追逐文化落地的秘訣,，在這個過程中也會遇到各種五花八門的坑，結(jié)合我所遇到過的情形,，這里給大家總結(jié)了文化管理的八大誤區(qū),。2.文化管理的八大誤區(qū)一是認(rèn)為企業(yè)文化虛而不實(shí)。我跟一些朋友交流的時(shí)候,，他們經(jīng)常問我：“你是做什么的,？”，我告訴他們是做企業(yè)文化的,，他們很快就沒有興趣再往下問了,，表情中透漏出一個意思：企業(yè)文化很空，根本不用做或者做了也沒用,。其實(shí),，企業(yè)文化不是一個虛無縹緲的東西，而是實(shí)實(shí)在在的管理,，跟企業(yè)的責(zé)權(quán)利緊密聯(lián)系,。例如，華為的“以奮斗者為本”不是簡單地喊口號,，它跟員工的獎金,、股權(quán)，包括人才晉升,，都是有聯(lián)系的,。二是企業(yè)文化懸空化。這個問題有兩層意思，一是指文化建設(shè)主要停留在領(lǐng)導(dǎo)層和專職的文化管理人員層面,，無法調(diào)動中基層人員參與,；二是指文化主要停留在說的層面，沒有落實(shí)到員工的意識和行為中,。文化最終是要落實(shí)到員工中,，通過員工的行為發(fā)揮作用的，脫離員工的文化是沒有意義的文化,，也就是我們通常所說的“文化不落地”,。三是企業(yè)文化活動化。很多企業(yè)把文化當(dāng)成一種活動,，認(rèn)為企業(yè)文化就是搞好活動,，讓員工娛樂一下，一月歌唱比賽,，二月新年聯(lián)歡會,，三月集體婚禮，四月踏青,，五月運(yùn)動會……等等,。，只要一過節(jié)就搞活動,。最后發(fā)現(xiàn),，活動搞了很多，但對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值并不大,。四是企業(yè)文化僵化,。有些管理者認(rèn)為企業(yè)文化的表現(xiàn)就是井然有序的工作紀(jì)律，下級對上級的絕對服從,，對員工的著裝,、儀容儀表甚至步行的頻率都嚴(yán)格要求，形成了一種僵化的文化,。五是文化與業(yè)務(wù)兩層皮,。有的企業(yè)經(jīng)常把文化停留在思想層面，或者喊口號,、寫文章層面,，直接跟業(yè)務(wù)脫鉤了，根本不了解業(yè)務(wù)中的問題,、需求,，無法對業(yè)務(wù)起作用，對企業(yè)的業(yè)績也沒有貢獻(xiàn),。六是文化滿天飛,。估計(jì)很多人對這一點(diǎn)都有感觸,，在企業(yè)里面，大家天天喊著文化,，而且到處貼的都是,，一言不合就講文化，容易讓大家對企業(yè)文化產(chǎn)生排斥,。七是反復(fù)折騰,，莫衷一是。這是企業(yè)中非常常見的一種現(xiàn)象,，企業(yè)文化難落地,，但是很多企業(yè)老板又想落地，這時(shí)他就會嘗試一種方法,，過了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)這種方法沒有見效,，他就又換一種方法，結(jié)果還是不行,，他就繼續(xù)換方法……如此這般,，不斷地反復(fù)折騰，莫衷一是,，最后還是沒有效果,。八是本末倒置。有的企業(yè)認(rèn)為文化是給員工定的,，只要員工執(zhí)行好就行了,，領(lǐng)導(dǎo)層反倒把文化扔到一邊，大家表面上看起來認(rèn)可文化,，其實(shí)心里邊兒還是敵對文化的,。02 1.文化的本質(zhì)是一套假設(shè)系統(tǒng)其實(shí)很多時(shí)候,，越是復(fù)雜的問題,，越要回歸到一些簡單的層面，或者回歸到它的底層邏輯,。要想做好文化落地,，首先要了解文化的本質(zhì)是什么。企業(yè)文化之父埃德加·沙因認(rèn)為,，文化的本質(zhì)是一套假設(shè)系統(tǒng),，這個假設(shè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)就是：什么人，在什么情況下,，做了什么事,，產(chǎn)生什么后果。我們以華為的例子做個說明：·案例：華為的基礎(chǔ)假設(shè)系統(tǒng)  華為在不同階段提出了不同的文化,，但當(dāng)你去了解華為的管理特點(diǎn),，或者站在一個旁觀者的角度去觀察時(shí)就會發(fā)現(xiàn),，華為有自己的基礎(chǔ)假設(shè)系統(tǒng)，而且這些基礎(chǔ)假設(shè)更多的是華為老板任正非個人所認(rèn)可和堅(jiān)持的,，主要體現(xiàn)在以下五個方面,。在真理方面，任正非的很多管理思想都透露著這樣一些假設(shè),，比如能量守恒,、天道酬勤，他在很多講話里面提到：“企業(yè)存在的目的和意義是為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，如果不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，企業(yè)就不復(fù)存在了”。另外,，他還提到熵增和熵減的理論,，其中包含的基礎(chǔ)假設(shè)就是“能量守恒”。在時(shí)間方面,，華為的基礎(chǔ)假設(shè)是立足未來,，做好當(dāng)下。在人性方面,，華為的假設(shè)就是人是可以信任的,，并且有著微妙的、復(fù)雜的元素,，只要給人適當(dāng)?shù)臈l件和激勵,，他就可以發(fā)揮潛能把事情做好，但同時(shí)人又有“惡”的一面,，單純的信任和物質(zhì)激勵就會出現(xiàn)腐敗,。所以，任正非提出高薪是不能養(yǎng)廉的,，必須通過制度,、監(jiān)察等手段來確保員工的廉潔。我們回歸到所謂的人性理論,，他認(rèn)為人是一個復(fù)雜的個體,，有正向的一面，也有負(fù)向的一面,，關(guān)鍵是看企業(yè)如何假設(shè),。有的企業(yè)傾向于人性本惡，會用各種嚴(yán)厲的制度來約束員工,；有的企業(yè)傾向于人性本善,，會給員工更多的激勵。但沒有一個企業(yè)會完全采用嚴(yán)厲的制度,，或者絕對地放任,，只鼓勵不懲罰,，這樣可能都很難持續(xù)經(jīng)營。在人際關(guān)系方面,，華為的基礎(chǔ)假設(shè)有三點(diǎn)：一是人人平等,；二是以責(zé)任和結(jié)果為尊；三是集體大于個人,。在人類活動方面,，華為的基礎(chǔ)假設(shè)有三點(diǎn)：一是人性能夠掌握和控制；二是人們都是趨向現(xiàn)實(shí)的實(shí)用主義者,；三是人們能積極應(yīng)對困難,。2.理念必須通過行為才能產(chǎn)生業(yè)績每個企業(yè)都會有一些假設(shè)，如何使這些假設(shè)對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生影響呢,？首先,，必須要通過一個中間媒介——行為，如果沒有行為,，光靠意念產(chǎn)生不了任何業(yè)績,。 文化管理屬于組織行為學(xué)范疇，要了解文化管理的邏輯,，需要首先了解人們行為的邏輯,。關(guān)于行為激勵，心理學(xué)方面的觀點(diǎn)認(rèn)為：人之所以會產(chǎn)生行為,，是因?yàn)樗澈笥袆訖C(jī),，一些外界的刺激會影響人的動機(jī)，但最根本的影響在于人的內(nèi)在需求,。無論你是追求權(quán)力,、物質(zhì)，還是自我實(shí)現(xiàn),，所有行為的背后,，都是因?yàn)槟阆胍獫M足某個需求，如果滿足不了,，你就會緊張,。但需求得到滿足之后,，緊張消除,，你又會產(chǎn)生新的需求。就像叔本華所說的：人生就像一個鐘擺,，總在欲望的滿足與不滿足之間來回?cái)[,。對企業(yè)而言，就是要關(guān)注行為背后的需求,。需求可以分為內(nèi)在需求和外在需求,，很多時(shí)候,，針對內(nèi)在需求的內(nèi)在激勵會給人更大的驅(qū)動力，而且影響會更長久,，這種內(nèi)在需求可以從四個方面來看：一是使命感,，即一個人認(rèn)為他天生就是要做什么的，他會不遺余力,、樂此不疲的做好這件事,；二是責(zé)任感，一個人認(rèn)為自己有責(zé)任做好每件事,，即便不交代他,，他也會把這件事做好；三是成就感,，有的人為了追求成就感,，可以舍棄很多外在的物質(zhì)；四是榮譽(yù)感,，有時(shí)一項(xiàng)榮譽(yù)代表的是一種社會認(rèn)可與尊重,，會給人帶來精神上的滿足。3.文化落地的邏輯 首先由領(lǐng)導(dǎo)者的假設(shè)系統(tǒng)出發(fā),，經(jīng)過一定的梳理提煉,，形成組織的文化理念，再經(jīng)過不斷的熏陶,，形成個人理念,，當(dāng)大多數(shù)人都接受到這些理念的時(shí)候，就成了群體理念,。群體的理念會指導(dǎo)行為,，比如很多企業(yè)講“以奮斗者為本”的理念，但員工不知道“以奮斗者為本”到底是真是假,，就要去嘗試,，從而產(chǎn)生了個人實(shí)踐。個人實(shí)踐經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證發(fā)現(xiàn),，如果他奮斗了,，公司就會給他一定的激勵，于是就變成了個人信念,，一經(jīng)驗(yàn)證之后,，他會跟其他的組織成員相互影響,。當(dāng)大多數(shù)人都驗(yàn)證正確，而且對“以奮斗者為本”確信不疑的時(shí)候，就形成了群體信念,，這時(shí)一個公司的企業(yè)文化就形成了,。在群體信念的驅(qū)動下，當(dāng)個人遇到理念所闡述的情境或者有內(nèi)在需求的時(shí)候，就會產(chǎn)生行為,，經(jīng)過長期堅(jiān)持，形成個人習(xí)慣,。比如,，每次遇到客戶來反饋問題，這個人都會“以客戶為中心”,，積極熱情地幫助客戶解決問題,，一段時(shí)間以后，他就形成習(xí)慣了,。個人習(xí)慣形成之后,，時(shí)間長了，就會形成群體習(xí)慣,。大家都這樣做,，長期堅(jiān)持就會形成一種群體意志，意志更多地體現(xiàn)在克服困難這個情境中,，每次遇到困難時(shí),，大家都能迎難而上，最終就會形成群體意志,。比如,，華為有很多員工在海外遇到一些難啃的客戶時(shí)，都能夠想盡辦法把這些客戶拿下,。遇到一些困難,，甚至戰(zhàn)爭，他們都不回避,，依然堅(jiān)守在工作崗位上,，原因是他們已經(jīng)形成了奮斗的意志。這些奮斗的意志,、能量會作用于實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù),，最終產(chǎn)生企業(yè)業(yè)績。在文化落地的邏輯中,，不管是哪一個環(huán)節(jié),，都始終貫穿著兩個內(nèi)容。一是人的需求,，企業(yè)一定要抓住員工的訴求,，在不同的階段采用不同的舉措。領(lǐng)導(dǎo)者假設(shè)系統(tǒng),、文化理念,、個人行為,、個人信念等環(huán)節(jié)都蘊(yùn)含著需求,，企業(yè)要能夠把文化理念或者管理舉措中所隱含的需求跟員工的需求對應(yīng)起來,，不能偏離太多。否則,，企業(yè)天天喊著要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,，但員工追求的是吃飽飯，這時(shí)文化就很難落地,。二是文化管理舉措,，無論是公司開展價(jià)值觀行為評價(jià)，或是某個干部對某個員工進(jìn)行談話,，這都是管理,。人的需求和文化管理貫穿文化落地的始終，文化管理舉措背后隱含的需求,，要跟現(xiàn)實(shí)中員工的需求保持一致,。·示例：文化的形成過程 舉個例子,，現(xiàn)實(shí)中會出現(xiàn)雷鋒吃虧的現(xiàn)象,，但企業(yè)的文化理念是讓雷鋒不吃虧，而且考核評價(jià),、報(bào)酬制度都顯示雷鋒不會吃虧,，于是員工半信半疑地嘗試奉獻(xiàn)了一次，后來真的沒有吃虧,，他就會再次奉獻(xiàn),。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)，不管什么時(shí)候,，只要他奉獻(xiàn)了,，總能得到回報(bào)，他就會認(rèn)同這個理念,。當(dāng)大多數(shù)人都認(rèn)同一個理念的時(shí)候,，文化就形成了。4.文化管理的方法論結(jié)合文化落地的邏輯,，華夏基石梳理了一個知,、信、行的企業(yè)文化落地方法論,，這個方法論我們已經(jīng)提出很久了,，現(xiàn)在很多咨詢公司都在用。甚至有些時(shí)候我們想繞開這個方法論,，去開創(chuàng)一個新的方法論的時(shí)候,，發(fā)現(xiàn)其實(shí)是繞不開的，原因是它背后隱含著文化落地的邏輯，要從領(lǐng)導(dǎo)理念變成群體理念,，之后變成群體信念,，最終變成群體習(xí)慣。5.文化如何轉(zhuǎn)化為長期的經(jīng)營業(yè)績,？企業(yè)文化對長期經(jīng)營業(yè)績的主要作用是確立一套合理的假設(shè)系統(tǒng),，通過各種管理舉措使假設(shè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織信念，利用信念激發(fā)組織成員的動力和活力,，進(jìn)而賦能組織和業(yè)務(wù),，使企業(yè)業(yè)績實(shí)現(xiàn)長期增長。比如,，企業(yè)提倡以奮斗者為本,，不讓奮斗者吃虧，當(dāng)員工想通過自己的努力取得比較豐厚的回報(bào),，或者實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值的時(shí)候,，就會相信這一信念，而且會產(chǎn)生奮斗的動力,，之后會賦能給組織和業(yè)務(wù),，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期增長。 經(jīng)營企業(yè)都有一個基本的追求：希望能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長,。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長,，就要回歸基本面，即如何高效創(chuàng)造價(jià)值,？如何提供源源不斷地創(chuàng)造價(jià)值的能量,？而企業(yè)文化的主要作用就在于能夠通過假設(shè)激起人的需求，信念在人的大腦中挖掘出無窮的動力和能量,，再通過工作行為創(chuàng)造價(jià)值,。 6.文化管理效果=單次管理效應(yīng)X管理頻次X受眾人數(shù) 根據(jù)上述文化落地的邏輯，結(jié)合之前文化管理的經(jīng)驗(yàn),，我總結(jié)了一個關(guān)于文化管理效果的公式：文化管理效果=單次管理效應(yīng)*X管理頻次*X受眾人數(shù),。也就是說，不同文化管理舉措的效應(yīng)不同,，比如有的企業(yè)經(jīng)常舉辦活動,，但有的企業(yè)很少舉辦活動，而是通過價(jià)值觀評價(jià)或者給員工提供良好的待遇去激勵員工,。到底哪一種管理舉措效果更好呢,？通過公式就可以看出來。如果企業(yè)天天搞活動,，最多可能是滿足了員工娛樂方面的需求,，但對物質(zhì)激勵方面的需求以及成就感、責(zé)任感、使命感,、榮譽(yù)感幾乎不起作用,，并且活動的受眾人數(shù)有限，只有一部分人能參與,，這種管理效應(yīng)就比較弱,。反過來看,，如果一個企業(yè)不搞活動,，而是把企業(yè)的核心理念融入評價(jià)中，對員工實(shí)施價(jià)值觀評價(jià),，把評價(jià)跟獎金,、晉升掛鉤，因?yàn)楠劷鸹蛘呗毼坏臅x升與員工的內(nèi)在需求相關(guān)聯(lián),，員工的重視度會更高,，而且是全員覆蓋。所以,，肯定是第二種效果更好,。文化管理效果公式中有三個變量。一是單次管理效應(yīng),，即一次管理能夠激起受眾多大的動力或者能量,。這個能量跟兩個因素有關(guān)，一是需求關(guān)聯(lián)度,，就是管理舉措跟員工的內(nèi)在需求有多大的關(guān)聯(lián)度,；二是需求匹配度，不能給一個吃不飽肚子的人天天講理想,。如果企業(yè)的某項(xiàng)管理舉措,，關(guān)系到員工的內(nèi)在需求，而且融入到了責(zé)權(quán)利中,，同時(shí)這些內(nèi)在需求又是員工所需要的,，這時(shí)它就會產(chǎn)生很好的激發(fā)動能的效應(yīng)。二是管理頻次,。文化不是一蹴而就的,，需要企業(yè)采取非常多的舉措，經(jīng)過很長時(shí)間,，才能慢慢沉淀下來,，不可能采取一個舉措或者一次舉措就能一勞永逸了。管理頻次這個變量會出現(xiàn)三種管理情況：一是常態(tài)管理,，企業(yè)里面某種工作已經(jīng)形成常態(tài)了,，每天都在開展；二是階段管理，例如我之前所在的公司會根據(jù)不同階段的管理矛盾或者年度管理主題,，確定文化管理舉措,，比如搞一次樹正氣、除歪風(fēng)的研討活動,，自下而上全員都要研討一遍,，這種活動就是階段性的；三是典型事件管理,，只有出現(xiàn)典型事件的時(shí)候,，企業(yè)才會去管理。三是受眾人數(shù),。不同文化管理舉措的受眾是不一樣的,，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)更大的管理舉措，最好能夠覆蓋全員,。如果不能覆蓋全員,，就盡量覆蓋群體。如果不能覆蓋群體,，也要去抓單個員工,，不能什么都不管。7.文化有效管理的六個經(jīng)驗(yàn)由文化管理效果公式,，我們可以總結(jié)出文化有效管理的六個經(jīng)驗(yàn)：第一,，文化管理受各種復(fù)雜因素的影響，不同的因素組合可以產(chǎn)生不同的文化管理策略,，從而產(chǎn)生不同的文化管理效果,，文化管理要結(jié)合實(shí)際，優(yōu)先選擇效果突出（即對組織能量和業(yè)務(wù)效率的提升作用大,、時(shí)間長）的策略,。第二，文化管理要考慮對人的需求的把握,，并且將管理舉措與需求相關(guān)聯(lián),。大家也可以理解為文化管理就是要把握人性。我的一位老師在講管理的時(shí)候,，提到管理要順應(yīng)人性,，他舉了一個例子：古代盜墓賊盜墓時(shí)，一般需要兩個人互相配合,，一個人下到墓里探尋寶物,，發(fā)現(xiàn)寶物之后，把寶物放到籃筐里,，系上繩,，讓上邊的人先把寶物拉上去,，最后上面的人再把下面的人拉上來。但人都是有貪念的,，很多時(shí)候朋友之間的組合并不牢靠,，上面的人拿到寶物之后就跑了，對還在墓里的小伙伴不管不顧,。后來就出現(xiàn)了父子組合,，父親下到墓里找寶物，兒子在上面接應(yīng),，但有些兒子不孝順,，把父親留在下面，自己就離開了,。隨后又變成兒子下去尋寶,，父親在上面接應(yīng),，這下再也沒有出現(xiàn)過拋棄同伴的情況,，形成了一種穩(wěn)定的組合，原因是虎毒不食子,，這種方式順應(yīng)了人性,。第三，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先建立常態(tài)管理機(jī)制,，這種管理頻次等于是天天都在管理,，其次考慮階段性舉措和特定事件管理。第四,，文化管理舉措要優(yōu)先考慮覆蓋全員,，其次是小群體和個別員工。第五,，日常工作中如果能夠從點(diǎn)點(diǎn)滴滴處去管理員工的思想和行動,，哪怕單次管理的效應(yīng)和受眾都很小，但如果能長期堅(jiān)持,，頻次高了也能產(chǎn)生突出效果,。比如一個員工老是疏忽大意，容易出現(xiàn)質(zhì)量問題,，提醒了他一次,，他表示下次會注意。當(dāng)他第二次出現(xiàn)問題時(shí),，繼續(xù)提醒他,，慢慢地他就會改過來。第六,，出現(xiàn)典型事件時(shí),，可以通過獎懲激勵增強(qiáng)管理效應(yīng),，即把員工的行為跟需求關(guān)聯(lián)起來，對員工進(jìn)行獎勵,、懲罰,、降職、降薪,、通報(bào)批評等等,。同時(shí)，可以通過公開處理,、推廣經(jīng)驗(yàn)的方法擴(kuò)大受眾,，實(shí)現(xiàn)效果放大?！ぐ咐喝A為的奮斗組織建設(shè)要點(diǎn)文化管理做得比較好的標(biāo)桿企業(yè)中,，首屈一指的就是華為。華為最突出的文化就是“以奮斗者為本”,。它的文化落地不像其他企業(yè)經(jīng)常搞一些活動之類的,，主要采用這六種方法：一是企業(yè)人力資源和干部管理的制度均圍繞奮斗者來制定；二是從任正非到中高層干部再到普通員工,，都推崇以奮斗者為本的文化體系,；三是宣講奮斗的動力是主觀為自己，客觀為國家,、為人民,；四是有“不讓雷鋒吃虧”的基礎(chǔ)保障制度；五是分配激勵向奮斗者傾斜,，提倡拉大差距,，獎勵無上限；六是干部提拔要向奮斗者傾斜,，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升,。華為把資源或者需求聚焦到一個點(diǎn)上，并且長期堅(jiān)持,，因此,，所有員工都相信“以奮斗者為本”。這個文化已經(jīng)形成了一種信念,，在需要奮斗的時(shí)候,，員工就會去奮斗，產(chǎn)生奮斗的能量,。03 以上介紹的更多的是理論和邏輯的內(nèi)容,，接下來，為大家介紹幾種在實(shí)踐中驗(yàn)證過比較有效的落地策略,。（一）文化場域的打造1.良好的場域能夠引起組織成員的同頻共振為什么要打造文化場域呢,？這里就要提到一個概念——能量磁場,。其實(shí)，不光物質(zhì)有磁場,，人也是有磁場的,，不同的人有不同的精神狀態(tài)，有的人天生就很樂觀積極,，你遇到他的時(shí)候,，也會被他的樂觀和積極所帶動。如果企業(yè)能打造一個磁場,，在企業(yè)工作的員工就會跟著這個磁場形成同頻共振,。2.打造場域的兩種方式。（1）理念物化企業(yè)雖然不能天天喊口號,，或者文化滿天飛,，但也不能什么都不說，這就是做理念物化的原因,。理念物化可以從三個方面入手,。首先，物化什么,？也就是物化的對象,，包括核心價(jià)值觀,、行為要求,、團(tuán)隊(duì)口號。其次,，物化載體,，包括辦公裝飾、辦公用品,、宣傳冊子,、宣傳海報(bào)、標(biāo)語橫幅,、電子視屏等,。第三，如何物化,？包括兩點(diǎn)：一是要契合管理要求,，在企業(yè)的不同發(fā)展階段有不同的管理重點(diǎn)；二是要契合員工喜好,，不要到處貼文化口號,、文化理念，這會引起大家的反感,，最好是采用一種喜聞樂見的方式,。這里需要提醒的是,，理念物化不是文字化，企業(yè)要盡可能地少使用文字,，能具體盡量不抽象,，這樣才能跟員工的喜好相匹配，更容易讓員工接受,?！ぐ咐耗吃O(shè)計(jì)公司的理念物化  從上圖可以看到，這家設(shè)計(jì)公司的辦公環(huán)境非常輕松,，根本不像是一家公司,，倒像是去了一家咖啡館。公司里的辦公室,、會議室,，不是按數(shù)字去排序的，比如幾號會議室,、幾號辦公室,，而是叫桃花島、光明頂,。同時(shí),，這家公司還倡導(dǎo)人人平等的文化，把領(lǐng)導(dǎo)不叫領(lǐng)導(dǎo)或者王總,，而是叫他的名字凱文,。在開會的時(shí)候，每個人可以拿一個五彩斑斕的坐墊和各種小零食,。這家公司之所以打造這種文化氛圍,，是因?yàn)樗且患以O(shè)計(jì)公司，核心文化理念是創(chuàng)新,。要想讓大家創(chuàng)新或者感受到創(chuàng)新,，就需要營造一種跟它的理念相匹配的文化場域。在這個場域里,，員工可以盡情地發(fā)揮自己的想象力,、創(chuàng)造力，而不是大家都對領(lǐng)導(dǎo)畢恭畢敬,。公司氛圍十分壓抑,，員工的創(chuàng)新就會受到限制。（2）活動儀式活動儀式包括三個方面內(nèi)容：一是活動類型,，分別是放松身心,、培養(yǎng)精神、凝聚人心,；二是活動策劃,，包括收集訴求,、明確目標(biāo)、群策群力,、側(cè)重員工參與和體驗(yàn),；三是活動實(shí)施，節(jié)奏要適當(dāng),，不要三天兩頭搞活動,，或者半年、一年都不搞,，什么時(shí)候想起來了才搞一次,。另外，盡量擴(kuò)大覆蓋面,，這樣顯得更有勢能,，把勢造起來了，大家才更容易被帶動起來,?！ぐ咐耗臣瘓F(tuán)的活動儀式HL集團(tuán)有四個管理效果比較好的活動和儀式。一是集體婚禮,。HL集團(tuán)每年都會有一個集體婚禮,，大概辦了20多屆，員工只需要報(bào)名就可以了,，婚禮上所需要的一系列花銷以及婚禮儀式,，全部都由公司承擔(dān)。HL集團(tuán)每年都會找專業(yè)的公司來設(shè)計(jì)婚禮儀式,，有很多非常感人的細(xì)節(jié),，不僅讓參加婚禮的人感受到了公司的關(guān)懷，企業(yè)也踐行了以員工為核心的文化理念,。即便有的人沒有參加集體婚禮，但公司每年都在舉辦,，當(dāng)他們看到這種儀式的時(shí)候,，也會從內(nèi)心里面去相信以員工為中心的文化理念。二是運(yùn)動會,。通常情況下,，遠(yuǎn)動會和文藝匯演兩項(xiàng)活動交替舉行，比如今年辦運(yùn)動會,，明年辦文藝匯演,，下一年又是運(yùn)動會。運(yùn)動會的規(guī)模比較大,，每到開運(yùn)動會的時(shí)候,，各個部門都會組建自己的運(yùn)動員方隊(duì),。這里面有一個小細(xì)節(jié)讓我印象比較深刻，HL集團(tuán)的運(yùn)動會一般是在一個可以容納幾萬人的運(yùn)動場里面舉行一天,，中午吃飯的時(shí)候,，就給員工發(fā)牛肉、飲料,、面包等等,，所以這個儀式對于我們這些打醬油的來說，更多的是參與這種熱鬧的氛圍以及享受零食的美味,。三是文藝匯演,。HL集團(tuán)的文藝匯演基本上都是員工出的節(jié)目，質(zhì)量非常高,，并且會請專業(yè)的人員來導(dǎo)演,，把企業(yè)里面發(fā)生的很多故事排成小品融入到文藝匯演中，場面非常感人,。四是企業(yè)年會,。每年的年會都有一個抽獎環(huán)節(jié)，獎項(xiàng)有兩個特點(diǎn),。一是大部分的獎品都是實(shí)物而不是現(xiàn)金,，原因是這些獎品都是外部的供應(yīng)商或者客戶等等送給公司領(lǐng)導(dǎo)的禮品，但公司有一個百元禮品上交制度,，只要超過一百元就必須上交,，領(lǐng)導(dǎo)不能把這些禮品收下，就由公司辦公室把這些禮品全部保存起來,。到年底的時(shí)候,，按照獎項(xiàng)、金額把禮品進(jìn)行打包,，每個獎項(xiàng)都會打包好幾個獎品,，往往一個員工只中了一個獎，結(jié)果卻領(lǐng)了一大堆獎品,。二是特等獎是金條,。金條是人在物質(zhì)方面的需求，而且它的強(qiáng)度很大,，體現(xiàn)了以員工為中心的文化理念,，可以起到很好的管理效應(yīng)。每當(dāng)抽獎的時(shí)候,，大家如果抽不到三等獎,，就想著自己說不定是二等獎，結(jié)果二等獎沒抽到的時(shí)候，又會想著自己可能是一等獎,，一等獎也沒抽到的話,，又再想自己也許是特等獎，即便最后什么獎都沒拿到,，但金條這個獎項(xiàng)的設(shè)置,，給大家留下一個非常深刻的印象。（二）企業(yè)家思想傳播 1.企業(yè)家的思想和文章是對文化理念的生動闡釋企業(yè)家是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，他的一句話往往會影響整個組織的關(guān)注點(diǎn)和方向,，因此企業(yè)家的思想傳播不能光靠企業(yè)文化手冊，還要由企業(yè)家進(jìn)行不斷的闡釋,。一個很典型的例子就是任正非,。任正非特別善于宣講華為的文化，他在這么多年里發(fā)表了幾百篇文章,，比較出名的就是《我的父親母親》《華為的冬天》《一江春水向東流》,。我梳理了他在不同階段的講話，在1993～1997年,，華為快速成長的階段,，他發(fā)表了比較經(jīng)典的文章，比如《勝則舉杯相慶,，敗則拼死相救》《目前形勢與我們的任務(wù)》,。在1998～2010年，華為系統(tǒng)成長的階段,，他發(fā)表了《華為的冬天》《華為的紅旗到底能打多久》,。企業(yè)家之所以要宣講文化，是因?yàn)槲幕砟詈唵味橄?，要想讓大家能夠理解并形成信念,，就要不斷地解釋。比如《華為基本法》里面就講了危機(jī)意識,，但也就幾句話,，大家還是不好理解危機(jī)意識。于是,，2001年任正非發(fā)表了一篇文章《華為的冬天》,，他在里面提到：“這么多天，我天天思考的都是失敗,，對成功視而不見”，而且還告訴員工,，如果有一天華為遇到危機(jī)了,，需要降薪時(shí)要怎么辦。任正非就是通過自己的一些深切感受和現(xiàn)實(shí)的例子去深入淺出地闡述公司的文化，讓員工能夠更好地理解,，久而久之,，就達(dá)到了潤物細(xì)無聲的效果，形成了自己所認(rèn)同的理念或者信念,。2.企業(yè)家思想文章出爐的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以任正非為例,，他發(fā)表文章通常有四個重要節(jié)點(diǎn)：一是出現(xiàn)特殊事件時(shí)，比如《天道酬勤》《悼念楊琳》,；二是當(dāng)他自己琢磨出一些新思想時(shí),，比如《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》,；三是公司近期出現(xiàn)焦點(diǎn)問題時(shí),，比如《持續(xù)提高人均效益，建設(shè)高績效企業(yè)文化》《小改進(jìn),，大獎勵》,；四是企業(yè)家日常的思想梳理，比如《華為的紅旗到底能打多久》《迎接挑戰(zhàn),，苦練內(nèi)功,，迎接春天的到來》。3.企業(yè)家文章出爐的流程任正非文章出爐大致要經(jīng)過這樣九個步驟,。首先,，任正非在一些重要場合發(fā)表講話；其次,，秘書對任總的講話進(jìn)行錄音,；第三，總裁辦根據(jù)錄音整理成文字,；第四,，將整理好的文字交給企業(yè)家思想宣傳團(tuán)隊(duì)，由專家去粗取精,，整理成有一個主題以及若干個子問題支撐的文章,，提交給任總；第五,，任總在專家提交的文章基礎(chǔ)上繼續(xù)審閱修訂,，修訂后發(fā)給高管團(tuán)隊(duì)成員以及專家組；第六,，高管團(tuán)隊(duì)成員,、專家組成員針對任總修訂后的文章提修改意見；第七,，任總參考高管團(tuán)隊(duì),、專家組提的建議，修訂文章，文章正式出爐,；第八,，文章會先在內(nèi)網(wǎng)公布，員工可以自由討論這篇文章,。任總會參考員工的討論和對文章的反映,，繼續(xù)優(yōu)化文章；第九,，經(jīng)過兩三個月以后,，任總完全想通透了文章的主旨思想，才會對外發(fā)布,。4.企業(yè)家思想應(yīng)用場景企業(yè)家的思想整理好了以后,，可以應(yīng)用在這四個場景：一是內(nèi)部媒體傳播，可以把企業(yè)家思想發(fā)到內(nèi)部媒體上,；二是員工學(xué)習(xí)研討,，可以組織專門的研討會；三是新員工培訓(xùn),；四是品牌文化宣傳,，可以作為塑造品牌的素材。（三）文化刊物1.華為的文化刊物文化刊物方面,，我們要學(xué)習(xí)華為,。華為的文化刊物有很多，比如《華為人》是外部宣傳刊物,；《管理優(yōu)化》報(bào)是內(nèi)部宣傳刊物,；《華為文摘》是將內(nèi)部的一些優(yōu)秀文章整理成冊；華為的心聲社區(qū)是員工內(nèi)部論壇,。2.華為《管理優(yōu)化》報(bào)的定位任正非對《管理優(yōu)化》報(bào)的定位有兩個,。一是自我批判，揭露公司問題,，任正非曾經(jīng)對《管理優(yōu)化》報(bào)的主編講：“你就是華為的狗,，你就得咬人，你不咬人,，我立馬換掉你”,。他對主編有兩個要求：一要揭露問題；二要鐵面無私,，不管是誰都不能徇私,。二是成功經(jīng)驗(yàn)知識的分享，把企業(yè)各個部門的一些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),，定期發(fā)到《管理優(yōu)化》報(bào)上,，讓其他部門也能學(xué),。這跟HL集團(tuán)的《管理月報(bào)》功能相似,，《管理月報(bào)》每月出一份,，分為三個部分。第一部分是各部門文化管理動態(tài)總結(jié),。老板每個月都會通過看《管理月報(bào)》來了解公司文化管理的動態(tài),。《管理月報(bào)》的閱讀群體上至老板下至中層干部及文化專員,，并不是全員覆蓋,。之所以要讓這部分群體看《管理月報(bào)》，是因?yàn)椤豆芾碓聢?bào)》涉及到文化管理的一些重要內(nèi)容,。第二部分是典型問題揭露,。當(dāng)時(shí)在HL集團(tuán)我們每個月都要在集團(tuán)范圍內(nèi)，至少找兩個典型問題,，進(jìn)行查實(shí),、披露。這兩個典型問題的內(nèi)容不長,，可能一兩百字就介紹完了,，就是簡單地說一下事實(shí)以及公司的文化導(dǎo)向，但是很多干部都非常重視,，原因是每個月兩個問題少不了,，我們爆出問題就意味著相關(guān)部門的干部要注意了，有問題就要趕緊改正,。如果這個問題很嚴(yán)重,，公司老板還會直接讓我們跟這個部門的干部進(jìn)行面談，相當(dāng)于一個警告,。這種方式可以起到很好的規(guī)避問題的作用,，同時(shí)也可以讓其他部門對照反思。第三部分是各部門的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)推廣,。華為的《管理優(yōu)化》報(bào)有一套管理機(jī)制,，要求主編一定要認(rèn)真地寫文章，之后要發(fā)布,，每個干部都必須看報(bào),，而且編輯部會定期抽查，對不看報(bào)的干部還要通報(bào)批評,，錄入個人檔案,，進(jìn)而影響未來的晉升和評級。如果領(lǐng)導(dǎo)者足夠重視,，即便不做強(qiáng)制性要求,，也會去看報(bào),。比如HL集團(tuán)，每次《管理月報(bào)》一發(fā)出來,，大家都很重視,，否則，文化管理出了問題,，可能會影響任職,。（四）典型文化問題研討1.典型文化問題研討的實(shí)質(zhì)是組織的自我批判我一直堅(jiān)持一個觀點(diǎn)就是企業(yè)必須要有自我批判機(jī)制，原因是沒有人是完美的,，或者不犯錯誤的,，甚至可以說我們一直都在不斷地面對問題，可能隨時(shí)都處在犯錯誤的邊緣,。其實(shí)這也和熵增理論有關(guān)系,，就是個人會經(jīng)常犯錯誤，組織會從有序走向無序,，也會不斷地出現(xiàn)新問題,。那么，要避免和解決這些問題,，使個人和組織長期持續(xù)地保持進(jìn)步,，就需要有一個固化的機(jī)制進(jìn)行自我批判，就像任正非說的：“自我批判讓我們走到了今天,，我們還能向前走多遠(yuǎn),，取決于我們還能自我批判多久”?？梢娮晕遗袑σ粋€公司的重要性,。2.華為的自我批判華為的自我批判包括四個內(nèi)容。首先是批判對象,，主要有三點(diǎn)：一是講自己,，不講別人；二是講主觀,，不講客觀,；三是講問題，不講成績,。其次是批判標(biāo)準(zhǔn),，要堅(jiān)持三個有利于：一是有利于公司建立一個合理的運(yùn)行秩序和規(guī)律；二是有利于去除一切不能使先進(jìn)文化推進(jìn)的障礙,；三是有利于公司核心競爭力的發(fā)展,。第三，批判方法,，主要有兩種：一是自我反省,、反思,、總結(jié)；二是善于學(xué)習(xí),，做學(xué)習(xí)型的人,。第四，注意事項(xiàng),，主要有三點(diǎn)：一是不能為了批判而批判,，沒問題非要找出來一些問題；二是不能無限度地為了全面的否定而批判,；三是要掌握好自我批判的持續(xù)性和階段性的平衡。3.某集團(tuán)的典型文化問題研討自我批判機(jī)制就是典型文化問題研討,，可以分為三個步驟,。一是收集問題，通常由文化專員來收集領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)的講話以及員工反饋的問題,，到月底開文化研討會的時(shí)候,，選取幾個焦點(diǎn)問題報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。二是組織研討,，領(lǐng)導(dǎo)確定研討主題和時(shí)間后,，文化專員發(fā)布會議通知，參會人員一般都是部門負(fù)責(zé)人帶著各個層級的干部,。開會的時(shí)候,，一把手主持研討，參會人員逐個發(fā)言,，之后輸出《典型文化問題研討改進(jìn)表》,，包括問題表現(xiàn)、原因分析,、解決措施,、任務(wù)清單、任務(wù)描述,、輸出結(jié)果,、責(zé)任人、完成時(shí)間,。三是跟蹤改進(jìn),，文化專員制定典型文化問題監(jiān)控表，督促責(zé)任人完成整改任務(wù),，然后企業(yè)文化部選取個別部門抽查其問題改進(jìn)情況,。（五）文化融入人才管理1.根據(jù)文化理念制定用人標(biāo)準(zhǔn)文化融入人才管理其實(shí)就是把文化融入人才的選、育,、用,、留,。關(guān)于選人，我們來看以下三個例子,。例1：華為喜歡招胸有大志,、身無分文的人才，因?yàn)檫@樣的人有奮斗的內(nèi)在驅(qū)動和內(nèi)在需求,。例2：雷軍守住用人原則,，拒絕銷售天才。雷軍要招一個銷售總監(jiān),，有一個人來應(yīng)聘,，他表示自己有能力把稻草賣成金條，雷軍后來考慮了一下,，覺得他雖然很優(yōu)秀,，但他違背了誠實(shí)的價(jià)值觀，跟自己不是一路人,，最后還是決定不用他,。例3：阿里在招聘時(shí)主要采用“聞味”的方法，就是看這個人和公司的價(jià)值觀是否一致,。如果我們從一開始就選擇了一個奮斗型的人,，跟企業(yè)或者老板的價(jià)值觀一致，就不用再花很多成本來告訴他要奮斗,，這就是“與其訓(xùn)練企鵝爬樹,，不如尋找一個松鼠”。企業(yè)在用人的時(shí)候,，一定要根據(jù)文化理念制定一套用人標(biāo)準(zhǔn),，借助用人標(biāo)準(zhǔn)選拔跟企業(yè)的價(jià)值觀相符的人才。2.根據(jù)文化建立賽馬機(jī)制,，使文化融入人才選育用留 我們團(tuán)隊(duì)給小康集團(tuán)做了一個打造鐵軍的方案,，鐵軍的選拔、盤點(diǎn),、晉升,、退出等都可以結(jié)合文化來做。鐵軍的選拔意味著誰能夠成為鐵軍,，公司的利益分配就會傾向于誰,，也就是說，需求會更多地集中在鐵軍上,。通過打造鐵軍,，就可以讓員工的需求跟著管理動作走，而管理動作又跟文化緊密相連,，這時(shí)大家就會在參與中深刻地理解文化,、認(rèn)同文化,。（六）榮譽(yù)激勵企業(yè)做好榮譽(yù)激勵有五點(diǎn)意義：首先，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo),；其次,，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化落地；三是弘揚(yáng)正氣,，產(chǎn)生榜樣,、樹立榜樣；四是通過少數(shù)人帶動多數(shù)人,，形成比,、學(xué)、趕,、幫,、超的氛圍；五是增加各級員工的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感,，通過設(shè)置團(tuán)隊(duì)獎項(xiàng)，激勵員工為部門榮譽(yù)共同奮斗,，增強(qiáng)凝聚力,。 榮譽(yù)激勵的閉環(huán)管理體系包括四個環(huán)節(jié)：一是確立榮譽(yù)標(biāo)準(zhǔn)以及榮譽(yù)獎項(xiàng)；二是確立榮譽(yù)考核指標(biāo),，方便后期收集數(shù)據(jù),；三是確定榮譽(yù)評選方式；四是進(jìn)行榮譽(yù)激勵,。同時(shí),，為了避免過程中出現(xiàn)徇私舞弊的情況，要嚴(yán)格把控榮譽(yù)審計(jì),。（七）典型事件處理1.企業(yè)家們?nèi)绾翁幚淼湫褪录?？我們通過兩個個例子來看那些優(yōu)秀的企業(yè)家們?nèi)绾翁幚淼湫褪录＠?：阿里非常善于利用典型事件管理文化,，阿里巴巴B2B公司發(fā)現(xiàn)從2009年底開始,，平臺客戶的欺詐投訴有上升趨勢，B2B公司董事會委托專門的調(diào)查小組,，對上述事件進(jìn)行了獨(dú)立調(diào)查,，查實(shí)2009、2010年兩年間分別有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中國供應(yīng)商”客戶涉嫌欺詐,。在調(diào)查環(huán)節(jié)中,，有跡象表明B2B公司直銷團(tuán)隊(duì)的一些員工，為了追求高業(yè)績高收入,，故意或者疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺,。先后有近百名銷售人員被認(rèn)為負(fù)有直接責(zé)任,。這些人員按照公司制度接受了包括開除在內(nèi)的多項(xiàng)處理。2011年2月21日,，阿里巴巴B2B公司宣布,，為維護(hù)公司“客戶第一”的價(jià)值觀及誠信原則，2010年公司清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的“中國供應(yīng)商”客戶,，公司CEO衛(wèi)哲,、COO李旭暉因此引咎辭職。阿里巴巴表示,，公司決不能僅僅變成一家賺錢的機(jī)器,，讓天下沒有難做的生意才是其使命所在。還有阿里近期發(fā)生的“蔣凡事件”,，起因是蔣凡的愛人在網(wǎng)上發(fā)了一條信息,，后來蔣凡主動向阿里提出對自己進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示蔣凡并沒有跟這個網(wǎng)紅發(fā)生利益輸送,，但阿里仍然對他做出了嚴(yán)厲的懲罰,，取消合伙人身份以及上一年度的所有獎勵，并且還要降級,。原因是蔣凡的個人家庭問題處理不當(dāng),，對公司造成了不良影響，違背了合伙人的要求和公司所倡導(dǎo)的文化理念,。例2：2016年順豐一名快遞員在北京剮蹭了別人汽車被扇耳光,。車主在視頻中不斷扇這個一直誠摯道歉的快遞小哥，還不斷辱罵,。順豐老板王衛(wèi)知道此事后,，說“如果我這事不追究到底！我不再配做順豐總裁,！”而且在順豐上市的時(shí)候,，專門把這個快遞小哥請過來，一塊兒參加敲鐘儀式,。這就是通過關(guān)鍵事件處理放大管理效應(yīng),，讓大家對公司文化產(chǎn)生更強(qiáng)的信念。2.典型事件的處理方式典型事件的處理方式分為三個步驟,。一是調(diào)查事件,，根據(jù)收集到的信息，通過查閱資料,、訪談員工等方式進(jìn)行調(diào)查落實(shí),，并輸出《典型行為調(diào)查報(bào)告》。這里需要注意的是，一定要把事件的來龍去脈調(diào)查清楚,，原因是企業(yè)要對這個事件進(jìn)行處理,，任何一點(diǎn)誤差都會對文化工作者產(chǎn)生不利的影響。二是公開獎懲,，除非涉及保密或者個人隱私,，否則，不要藏著掖著,，盡量公開,，讓大家都知道這個事情的起因經(jīng)過，以及公司的處理結(jié)果,。三是解讀澄清,，這是在HL集團(tuán)的時(shí)候，跟一個從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到我們公司任職的書記那兒學(xué)的,。這位書記之前在部隊(duì)任軍區(qū)司令,，我們向他請教文化管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提到了部隊(duì)是如何提到處理典型事件的,，他告訴我們處理完典型事件以后一定要澄清,，在公司的內(nèi)刊或者微信平臺等公開媒體發(fā)表文章，解釋清楚這個事情的來龍去脈,，并公布公司的處理理由和處理結(jié)果,。3.典型事件的監(jiān)控渠道典型事件的監(jiān)控渠道有四個：一是業(yè)務(wù)走訪，文化工作者盡量定期走訪業(yè)務(wù)部門,，向員工了解文化落地的情況，收集員工意見和典型行為信息,；二是業(yè)務(wù)會議,，文化工作者要參與業(yè)務(wù)例會，收集典型行為信息,；三是文化評估,，通過發(fā)放企業(yè)文化調(diào)查問卷了解各部門的文化氛圍，發(fā)現(xiàn)各部門可能存在的典型行為,；四是文化信箱,，可以在公司設(shè)立“文化信箱”，收集員工的意見和典型行為信息,。（八）價(jià)值觀行為評價(jià)價(jià)值觀行為評價(jià)是一個非常好的工具,，文化管理效果公式中的三個變量它都兼顧了：一是管理強(qiáng)度，評價(jià)關(guān)系到員工的獎懲,，跟員工的內(nèi)在需求是強(qiáng)關(guān)聯(lián)的,；二是常態(tài)的管理機(jī)制；三是全員覆蓋的管理方式。企業(yè)開展價(jià)值觀行為評價(jià),，有五點(diǎn)原因：一是應(yīng)對環(huán)境不確定性,，不確定時(shí)代的企業(yè)，需要用價(jià)值觀和方法論來統(tǒng)一員工行為,；二是識別企業(yè)同路人,，與企業(yè)長期發(fā)展的同路人需要論成敗，也要論是非,；三是從人治到法治,，規(guī)模化發(fā)展的企業(yè),，要從企業(yè)家評價(jià)發(fā)展到組織評價(jià),；四是讓文化管理有抓手，企業(yè)文化是考核出來的,，價(jià)值觀評價(jià)是企業(yè)文化落地的主要抓手,；五是彌補(bǔ)職業(yè)文明課程，現(xiàn)階段中國員工職業(yè)化水平普遍不高,，需要用價(jià)值觀管理補(bǔ)課,。（九）優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)推廣的意義就在于明確標(biāo)準(zhǔn)，減少失誤,，提高效率,，以少數(shù)人的成功經(jīng)驗(yàn)帶動多數(shù)人的成長進(jìn)步。業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)萃取的五步法：一是建立標(biāo)桿崗位經(jīng)驗(yàn)萃取與推廣小組,，明確角色分工與責(zé)任,，確保組織保證；二是確定標(biāo)桿干部,、標(biāo)桿骨干,，萃取對標(biāo)學(xué)習(xí)對象；三是確定標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)萃取的內(nèi)容,，包括主要職責(zé),、關(guān)鍵KPI、關(guān)鍵任務(wù),、關(guān)鍵行為,、核心能力、必備知識,；四是按照經(jīng)驗(yàn)萃取重點(diǎn)內(nèi)容框架進(jìn)行結(jié)構(gòu)性訪談,、標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)問卷調(diào)查，標(biāo)桿人物走訪,；五是組織標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)研討工作坊,，對初步形成的標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)內(nèi)容框架進(jìn)行分組研討,，完善定稿?！ぐ咐豪ɡ氖l令拉卡拉認(rèn)為,，軍隊(duì)之所以能夠做得這么好，是因?yàn)樗麄冇腥蠹o(jì)律八項(xiàng)注意,。企業(yè)也可以根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉制定出一些規(guī)則,、指令，在下達(dá)指令時(shí),，我們要確認(rèn)指令,、及時(shí)報(bào)告、撰寫周報(bào),；在行動的時(shí)候,，要說到做到、保持準(zhǔn)時(shí),、解決問題,；在溝通的時(shí)候，要日清郵件,、做好會議記錄,、寫備忘錄；在匯報(bào)的時(shí)候,，不要長篇大論,，有三條總結(jié)、一頁報(bào)告,、統(tǒng)計(jì)分析就行了,。（十）日常行為管理文化管理的效果通常不是轟轟烈烈的，而是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理促成了員工的認(rèn)同與踐行,。日常行為管理有時(shí)可能受眾只有一個員工,，而且跟這個員工的內(nèi)在需求關(guān)聯(lián)也不大，但如果能夠長期堅(jiān)持,，也會產(chǎn)生很好的效果。日常行為管理包括三部分內(nèi)容,。首先,，什么時(shí)候管？一般情況下,，包括六種情形：員工出現(xiàn)典型事件,，員工出現(xiàn)困難，員工出現(xiàn)不良情緒,，員工入職,，員工晉升、績效反饋，這些都是談文化的良好時(shí)機(jī),。其次,，借助什么管？一般有四個渠道：一是周度/月度/年度例會,；二是專題研討會,，比如一個部門在某個階段出現(xiàn)了比較突出的問題，大家可以一塊討論,，每個人發(fā)表自己的看法,；三是部門會議；四是一對一溝通,，當(dāng)某個員工出現(xiàn)困難時(shí),，可以對他進(jìn)行一個一對一的溝通，了解他的實(shí)際問題,，幫助他解決困難,。通過溝通，員工可以感知到公司的文化,。第三,，怎么管？包括三個方面：一是要了解事實(shí),；二是要明確導(dǎo)向,，樹立一個正確的、糾偏錯誤的導(dǎo)向,；三是幫助改進(jìn),。·案例：阿里搶月餅事件中秋節(jié)的時(shí)候,，阿里設(shè)計(jì)了一套非常美觀的月餅,，很受歡迎。后來公司為了把這個月餅分享給員工,，允許員工每人訂購一份,，但有幾個員工開發(fā)了一個小程序，多搶了124多份,，導(dǎo)致其他員工買不到了,。馬云知道這個事情以后，立馬決定把這幾個人開除,，而且是當(dāng)天就走,。上午發(fā)生了搶月餅的事，下午就讓這幾個人走了,，原因是他們的行為導(dǎo)致公司內(nèi)部資源分配不公平,，違背了公司的文化,。企業(yè)文化確實(shí)是一項(xiàng)非常有用而且又難以把控的管理，但越是復(fù)雜的問題,，我們越要回歸本質(zhì)抓住其底層邏輯,，希望企業(yè)在開展文化管理的過程中能夠理解文化的本質(zhì)和文化落地的邏輯，避開文化落地的幾個誤區(qū),，參考文化管理效果公式（文化管理效果=單次管理效應(yīng)X管理頻次X受眾人數(shù)）,，使文化管理舉措與組織成員需求相匹配，增強(qiáng)單次管理效應(yīng),；同時(shí)注重點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理,，增加管理頻次；盡可能采取覆蓋全員的,、常態(tài)化的管理舉措,，擴(kuò)大文化管理的受眾，找到幾個有效的策略,，長期堅(jiān)持,，一定能在企業(yè)內(nèi)部形成正向的信念和基于信念產(chǎn)生的源源不斷的能量。
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