找到合適的員工是非常困難的。杰克韋爾奇說,，當(dāng)我是一名年輕的經(jīng)理時,，我選對人的概率大約是50%。30年后,，也僅僅提高到了大約80%,。

當(dāng)我們找人會出偏差的時候，我們怎樣管理企業(yè),？用績效來管理,。

沒有績效管理，談不上企業(yè)管理——馬云

（用工具管理績效——管事通）

公司并不是要無情對待員工,，而是要無情對待“業(yè)績”,。幫助員工成長是各級干部的責(zé)任。

績效面談是現(xiàn)代績效考核當(dāng)中非常重要的環(huán)節(jié),。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認(rèn),。通過績效面談共同制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃,以彌補績效的缺口，提高員工績效水平,。通過績效面談,，將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀一起傳遞,，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制,，促進(jìn)企業(yè)的持久發(fā)展。

良好有效的績效面談在績效考核中至關(guān)重要，其重要性甚至遠(yuǎn)超過績效考核本身,。

針對干部與人力資源人員在組織與開展績效面談工作所面臨的困惑與遇到的問題提供必要的管理方法與工作技巧。主要內(nèi)容包括績效面談目的,、技巧,、面談禁忌、反饋的主要內(nèi)容等四部分內(nèi)容,，最后跟大家分享一個成功與失敗的面談案例

 01

1、績效面談的目的

2,、績效面談的主要流程

1. 營造面談氣氛

2. 明確面談目的,、步驟和時間

3. 績效計劃完成情況

－－鼓勵自我評估

d.  個人發(fā)展

－－優(yōu)勢與待提高之處

e.   制定下一階段行動計劃及所需資源

f.    達(dá)成一致，簽字確認(rèn)

案例：相信大家都知道三國時期曹操陣營里有一位極其自負(fù)之人名為楊修,，楊修身為曹老板手下員工恃才傲物，此人雖是個人才,，每次都能猜到老板心中所想,，按理來說這種員工應(yīng)該是是領(lǐng)導(dǎo)喜歡的員工,，但是，若仗著自己有才華橫溢卻不分場合肆意賣弄的這種員工終將導(dǎo)致鑄成大錯,。

就像績效面談當(dāng)中管理者若因為各種緣由不能及時將員工的錯誤反饋給對方,，否則每個員工都自我感覺良好，工作上的就會無限放大,，最終認(rèn)清事實的殘酷卻接受不了結(jié)果,，也導(dǎo)致企業(yè)損失巨大。

面談?wù)咭笞龅剑ㄎ妩c）

（1）指出下屬的工作重點及績效方向

（2）公正客觀的說明下屬現(xiàn)在問題在哪里

（3）直言不諱的說出下屬要達(dá)到什么程度

（4）即使 “扣了下屬的錢還要讓下屬說你公正”

（5）“指出下屬的缺點還要讓下屬感謝你”

3,、績效面談前的準(zhǔn)備

（1）選擇適當(dāng)?shù)臅r間

ü 和員工商定一個雙方都比較空閑的時間,。

    例如：不要選擇接近下班的時間

ü 計劃好面談將要花費的時間

    有利于把握面談反饋的進(jìn)度和雙方工作安排

（2）選擇適當(dāng)?shù)牡攸c

ü 主管辦公室、小型會議室或類似咖啡廳等休閑地點

ü 還應(yīng)注意安排好談話者的空間距離和位置,。

   距離太近,，造成壓抑感，距離太遠(yuǎn),，溝通雙方無法清晰地獲得信息

（3）準(zhǔn)備面談的評估資料

ü 充分了解被面談員工過去和現(xiàn)在的情況,。

   包括教育背景、家庭環(huán)境,、工作經(jīng)歷,、性格特點、職務(wù)以及業(yè)績情況等

ü 其他面談所需的各種資料,。

   包括對員工的績效進(jìn)行評估的表格,、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等。

（4）計劃好面談的程序

ü 計劃好如何開始,。

采取什么樣的開場白取決于具體的談話對象和情境

ü 計劃好面談的過程,。

先談什么,，后談什么，要達(dá)到何種目的,，運用什么技巧

ü 計劃好在什么時候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談,。

在面談計劃下發(fā)時，要將面談的重要性告知員工,，讓員工做好充分準(zhǔn)備,。主要是：要求員工主動收集與績效有關(guān)的資料，要實事求是,，有明確的,、具體的業(yè)績，使人心服口服,；同時,，還要認(rèn)真填好自我評估標(biāo)，其內(nèi)容要客觀真實,、準(zhǔn)確清晰,。

（1）時間準(zhǔn)備

事先安排好工作時間，避開重要和緊急的事情

（2）本期業(yè)績事實

回顧上一績效周期的表現(xiàn)與業(yè)績,，準(zhǔn)備一些表明自己績效狀況的事實,。

（3）問題準(zhǔn)備

面談是個雙向交流的過程，準(zhǔn)備好向管理者提問的問題,，解決自己工作過程中的疑惑和障礙,。

（4）正確評估自己

正視自己的優(yōu)缺點和有待提高的能力。以便和主管一起制定改進(jìn)計劃,。（對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的規(guī)劃）

4,、績效面談的主要內(nèi)容

• 回顧和討論過去一段時間工作進(jìn)展情況，包括工作態(tài)度,、工作績效,、紀(jì)律表現(xiàn)等

• 主管和下屬討論計劃完成情況及效果、目標(biāo)是否實現(xiàn)

• 對員工做出評估打分,。

工作業(yè)績的綜合完成情況是主管進(jìn)行績效面談時最為重要的內(nèi)容,，在面談時應(yīng)將評估結(jié)果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結(jié)果有異議,，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標(biāo)準(zhǔn),，并詳細(xì)地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結(jié)果的反饋,，總結(jié)績效達(dá)成的經(jīng)驗,，找出績效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作打下基礎(chǔ),。

除了績效結(jié)果以外,，主管還應(yīng)關(guān)注下屬的行為表現(xiàn),，比如工作態(tài)度、工作能力等,，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助下屬更好地完善自己,，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,。

• 討論對員工的要求或期望
  

• 主管向員工提出工作建議或意見

• 討論可以從主管那里得到的支持和指導(dǎo)

績效管理的最終目的是改善績效,。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃,，主管應(yīng)該和下屬一起分析績效不佳的原因,，并設(shè)法幫助下屬提出具體的績效改進(jìn)措施。

•  討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問題,，如工作量,、工作動力、與同事合作,、工作環(huán)境,、工作方法

•  在分析工作優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)建議或解決辦法

績效面談作為績效管理流程中的最后環(huán)節(jié),，主管應(yīng)在這個環(huán)節(jié)中結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結(jié)合下屬新的工作任務(wù),，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn),，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

•  主管闡述本部門中短期目標(biāo)及做法

•  員工闡述自己的工作目標(biāo),，雙方努力把個人目標(biāo)和本部門目標(biāo)結(jié)合起來

•  共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標(biāo)以及為此目標(biāo)應(yīng)相應(yīng)采取的措施,。

  
  

   02 

 績效面談的技巧

績效面談是企業(yè)績效管理當(dāng)中的一個重要環(huán)節(jié),是對績效考核的一個有力的補充。

績效面談技巧

1 成功面談的語言技巧一

目光接觸,，聽的過程中要看對方的眼睛,。

不要打斷對方。迫不急待地插話,，中斷別人的談話是相當(dāng)不禮貌的行為,，別人也可能受到打擊。

不要急于下結(jié)論,，聽完了后要斟酌,。

積極給予反饋,，但不做價值判斷，也不是做別人的老師,。

2 成功面談的語言技巧二

評價時應(yīng)避免使用極端化的字眼,，如總是、從來,、從不,、完全、極差,、太差,、決不、從未,、絕不等,。

采用上司與下屬共同討論的模式，讓下屬高度參與,，這就要求上司使用熱情洋溢的語言,，不停地鼓勵下屬，而且在言語中要使用建議性的語句"你說說看",、"你談一下",、"你看應(yīng)該怎么辦"等，主動傾聽下屬的意見,。這樣,，下屬對面談的滿意感和提高績效的動機將增強。

在進(jìn)行績效溝通時要多說：

——請

——你講的有道理……

——上個月在………方面做的不錯

——我理解你,，如果是我,，可能也會這么做的

——讓我們想想，有沒有更好的方法呢

——這樣做,，會不會更好一點呢

——我相信你一定可以取得更好的成績的

……

績效面談金點子

（1）BEST法則

指在進(jìn)行績效面談的時候按照以下步驟進(jìn)行:

①Behavior, description ( 描述行為)

經(jīng)理：“小王,，這次你給我的報告有兩個地方的數(shù)據(jù)錯了?！?/span>

②Express consequence (表達(dá)后果)

經(jīng)理：“你的工作失誤,，讓我在辦公會上很難堪，董事長批評了咱們部門,，這對咱們部門年終的績效考評很不利,。”

③Solicit input (征求意見)

問員工覺得應(yīng)該怎樣改進(jìn),，引導(dǎo)員工回答,，由員工說怎么改進(jìn)；經(jīng)理：“小王,，你怎么看待這個問題,？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)?”小王：“我準(zhǔn)備……”

④Talk about positive outcomes ( 著眼未來)

以肯定和支持結(jié)束（Talk　about　positive　outcomes,，著眼未來），員工說他怎么改進(jìn),，管理者就以肯定和支持收場并鼓勵他,。經(jīng)理：“很好，我同意你的改進(jìn)意見,，希望以后你能說到做到,。”

案例:技術(shù)部的小王經(jīng)常在制作標(biāo)書時候犯了錯誤

B:小王,，5月6日,，你制作的標(biāo)書，報價又出現(xiàn)了錯誤,，單價和總價不對應(yīng),，這已經(jīng)是你第二次在這個方面出錯了。

E:你的工作失誤,，使業(yè)務(wù)人員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象,，這可能會影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系,。

S:小王，你怎么看待這個問題?準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)?

小周:我準(zhǔn)備.....

T:很好,，我同意你的改進(jìn)意見,，希望在以后的時間里，你能做到你說的那些措施,。)

（2）漢堡原理

指在進(jìn)行績效面談的時候按照以下步驟進(jìn)行:

①先表揚特定的成就,，給予真心的鼓勵;

②然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn);

③最后以肯定和支持結(jié)束。

3,、成功面談的語言技巧三

說事實,！而非針對人或習(xí)慣

案例

主管：小王，你可真懶,，你這是什么工作態(tài)度呀!

主管：小王,，一個月，你遲到十三次,，能解釋一下原因嗎,？

主管：小李，你的工作不錯,！

主管：小李,，這個月你對曝光對位的工藝流程進(jìn)行了優(yōu)化，使我們的產(chǎn)品到下工序的時間節(jié)約了一半,，提高了工作效率,，不錯,。

主管：小朱，你工作這么差,，我真受不了,！

主管：小朱，作為生產(chǎn)人員,，你的操作技能和速度需要加強,，要按SOP作業(yè)，對新員工絕對不能急躁和發(fā)脾氣,，還有就是你注意遵守紀(jì)律,，不要鈴聲還沒響就停下來等著去吃飯了

4、成功面談的教練語言四   -----GROW模型

GROW模型是約翰﹒惠特默在1992年提出的,，現(xiàn)已成為企業(yè)教練領(lǐng)域使用最廣泛的模型之一,。基本的GROM模型來自于一個決策四階段的模型英文縮寫,，即Goal（目標(biāo)）,、Reality（現(xiàn)狀）、Option（方案）,、Will(意愿)這四個英文單詞的首字母,。

? Goal 聚焦目標(biāo)：教練和被指導(dǎo)者協(xié)商確定需要討論的主題和期望達(dá)到的目標(biāo)。

你的目標(biāo)是什么

如果你知道答案的話,，那是什么

具體的目標(biāo)是什么

實現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)志是什么

如果需要量化的話,，拿什么量化你的目標(biāo)

? Reality 了解現(xiàn)狀：了解與目標(biāo)相關(guān)的各種要素和資源。

目前的狀況怎樣

你如何知道這是準(zhǔn)確的信息

這是什么時候發(fā)生的

這種情況發(fā)生的頻率如何

你都做了些什么運實現(xiàn)目標(biāo)

都有誰和此相關(guān),？他們分別的態(tài)度是

是什么原因阻止你不能實現(xiàn)目標(biāo),？

和你有關(guān)的原因有哪些

是什么令你……..

其他因素有哪些

你都試著采取過哪些行動

? Options 探索行動方案：探索可達(dá)成目標(biāo)的方案并制定行動計劃。

為改變目前的情況,，你能做什么

可供選擇的方法有哪些

你曾經(jīng)見過或聽說過別人有哪些做法

如果…….會發(fā)生什么

哪一種選擇你認(rèn)為是最有可能成功的

這些選擇的優(yōu)缺點是什么

請陳述你覺得采取行動的可能性,，打分

如果調(diào)整哪個指標(biāo)，可以提高行動的可能性,？

? Will 強化意愿：強化被指導(dǎo)者付諸行動的意愿,。

下一步是什么

何時是你采取下一步的最好時機

可能遇到的障礙是什么

你需要什么支持

誰可以對此有幫助

你何時需要支持，以及如何獲得支持,？

5,、成功面試語言技巧五

不問封閉性問題

                   多問開放性問題

少問為什么？

                   改為：是什么原因,？

少問如何,？

                   改為：做那件事的步驟是……？

6、注意非語言的溝通

下屬無精打采,，上司應(yīng)分析下屬是對績效評價不關(guān)心,、無所謂、反感還是過于緊張,；

整個面談期間上司不茍言笑,，下屬可能會認(rèn)為上司對其績效不滿意，而實際上很可能上司營造嚴(yán)肅的氛圍希望下屬對績效評價結(jié)果予以重視,。

根據(jù)員工是哪種人來選擇不同的面談策略

1,、 優(yōu)秀的下級（工作業(yè)績好）：這類員工是創(chuàng)造良好團(tuán)隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的,。

面談策略：以鼓勵為主,；一起制定發(fā)展計劃；為其創(chuàng)造機會和空間,，莫急于許諾

2,、一直無明顯進(jìn)步的下級：這類下屬工作態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè),、認(rèn)認(rèn)真真,，對上司、公司有很高的認(rèn)同度,，可是一直工作業(yè)績就是上不去,。

面談的策略：開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他,；分析原因使其認(rèn)識到不足,，包括個人的動機,、工作方法,、個人困難等

3、績效差的下級：這類下屬工作態(tài)度不錯,，可是工作業(yè)績依然很差,。

面談的策略：具體分析原因；不要一概認(rèn)為個人問題,；避免面談中的沖突

4,、年齡大、工齡長的下級

面談策略：尊重,；肯定貢獻(xiàn),；耐心而關(guān)切；為其出主意,；過去的成績不能被抹殺,，讓他們接受現(xiàn)實的差距

5、過分雄心勃勃的下級

面談策略：耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距,；不能只潑冷水,；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺,；水到渠成

6,、沉默內(nèi)向的下級

面談策略：耐心啟發(fā)，善于使用開放性的問題,；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題,；多征詢意見

7、發(fā)火的下級

面談策略：應(yīng)耐心聽完,；盡量不馬上爭辯,；找原因，冷靜分析

不同績效員工的處理

一般可以依據(jù)工作業(yè)績和工作態(tài)度分為以下四種類型,。

（1）高能低投入員工

這類員工表現(xiàn)為能力高,，但精力投入不夠，方向錯誤

面談策略：幫助其調(diào)整心態(tài),，找準(zhǔn)方向,，充分發(fā)揮能力為企業(yè)貢獻(xiàn)更多價值。

（2）高能高投入員工

這類員工表現(xiàn)為工作能力強,，常常為團(tuán)隊領(lǐng)先者

面談策略：適當(dāng)激勵,、精神物質(zhì)獎勵

（3）低能低投入員工

這類員工表現(xiàn)為工作能力不能勝任崗位，工作不投入,，效率低下

面談策略：直接淘汰

（4）低能高投入員工

這類員工表現(xiàn)為本身工作能力一般適應(yīng)工作崗位,，但是認(rèn)真、勤懇努力

面談策略：鼓勵其好的工作狀態(tài),，幫助其提升工作能力,。

 03

面談禁忌

• 審判官

傾向于批評下屬的不足，或者包辦談話,，績效面談往往也就演變成了批評會,、批斗會，員工懾于主管的權(quán)力,，口服心不服,；

•  一言堂長輩

面談?wù)咭谎蕴茫唤o下屬發(fā)言的機會,，上司將商討問題變成了下達(dá)指示,，沒有給下屬說話的機會，這根本就不是績效面談;

• 老好人

怕得罪人,，結(jié)果是打分非常寬松,，每一個人的分?jǐn)?shù)都很高 ，績效面談成走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用,，最終流于形式;

•  挑戰(zhàn)者

給予很高的績效目標(biāo),，對員工要求很高，不愿意妥協(xié),，員工真正能做到多少,不作公正合理的衡量;

•  報復(fù)者

心胸狹窄,，處事不公,，以個人好惡作為評判標(biāo)準(zhǔn)，拼命揪住“小辮子”不放,，致使員工愈發(fā)抵觸,，雙方矛盾重重。

績效面談中的禁忌一

績效面談中的體語禁忌二

 04

如何給員工提供反饋

1,、績效反饋基本原則有哪些？

  常態(tài)原則

績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次,。這樣做的原因有兩點：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷,，就有責(zé)任立即去糾正它,。其次，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果基本認(rèn)同,。因此，考核者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋,，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本知道自己的績效評價結(jié)果。

  針對原則

在績效反饋面談中雙方應(yīng)該討論和評估的是工作行為和工作績效,，也就是工作中的一些事實表現(xiàn),，而不是討論員工個性特點。

  提問原則

發(fā)號施令的經(jīng)理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”,、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換,。我們建議管理者，要多提好問題,，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題,，自己評價工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令,，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做,。

  未來原則

績效反饋面談中很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談集中于過去,。任何對過去績效的討論都應(yīng)著眼于未來,，核心目的是為了制定未來發(fā)展的計劃。

  積極原則

不管員工的績效考核結(jié)果是好是壞,，一定要多給員工一些鼓勵,，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想,，但我得到了一個客觀認(rèn)識自己的機會,，我找到了應(yīng)該努力的方向,，并且在我前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助,。總之,，要讓員工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去,。  

  制度原則

績效反饋必須建立一套制度,，只有將其制度化，才能保證它能夠持久的發(fā)揮作用,。

2,、提供反饋的內(nèi)容

（1）提供反饋——提供正面的反饋

讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或者超出對他的期望：

員工知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可,。

強化這些良好的行為，提出增大這種行為重復(fù)性的要求

態(tài)度真誠,，描述具體,。

（2）提供反饋——負(fù)面反饋的四個關(guān)鍵點

A.   描述而不判斷。具體地描述員工的行為：具體的描述員工的行為（所說與所做）對事不對人,，描述而不是判斷：描述這種行為所帶來的后果,。

具體描述員工存在的不足時，應(yīng)堅持對事而不對人,，描述而不作判斷,。你不能因為員工的某一點不足，就對員工做出諸如“看來你做事不認(rèn)真”之類的的感性判斷,。所有的人都喜歡好的評價而不喜歡不好的評價,，而恰恰很多管理者喜歡對員工做出負(fù)面的評價和判斷，這不管是有意的還是無意的都會傷害員工的情緒,。

比如,，員工遲到了，“小王,，你遲到了20分鐘,。”這是描述,，“你總是遲到,。”這是判斷,。如果他總是遲到,，就應(yīng)該把他每一次遲到的日期、時間說清楚,，這就是描述,，就事論事，員工比較容易接受,。

B.   告知而不指責(zé),。客觀,、準(zhǔn)確,、不指責(zé)，并征求員工的看法,。

負(fù)面反饋的目的是幫助員工發(fā)現(xiàn)存在的問題,，進(jìn)而用行為的改善促進(jìn)績效的改善,，而不是管理者借此發(fā)泄不滿,、打擊下屬,。一般情況下，應(yīng)避免指責(zé)員工,，指責(zé)只能引起反抗和抵觸,。管理者只要客觀、準(zhǔn)確地告知員工其行為所帶來的后果,，員工自然就會意識到問題所在,，無需指責(zé)也能解決問題。比如“小王,，你給我的材料上有兩個數(shù)據(jù)是錯誤的,，董事長在辦公會上批評咱們了，今后對待數(shù)據(jù)可要仔細(xì)了,?！倍皇恰澳阍趺锤愕模@點簡單的事兒都做不好,，不知道你大學(xué)四年是怎么上的,！”

C.   從員工的角度傾聽。從員工的角度看問題,，并探討下一步的做法,。

以積極傾聽的態(tài)度聽取員工本人的看法，允許聽員工對事件進(jìn)行解釋,，看看員工是如何看待自己的問題的,，而不是一直喋喋不休地說教。

D.   共同商討改善計劃,。提出建議及說明這種建議實施后的益處,。

與員工探討下一步的改進(jìn)措施，并形成書面內(nèi)容,。

 05

如績效面談實例——失敗與成功的對比

經(jīng)理:小王,，有時間嗎?     面談時間沒有提前預(yù)約

小王:什么事情，經(jīng)理?

經(jīng)理:關(guān)于你年終績效的事情,。   談話前沒有準(zhǔn)備且氣氛緊張,，溝通很難暢通

小王:現(xiàn)在?要多長時間?

經(jīng)理:就小會，我半個小時后還有個重要的會議,。你也知道,，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時間,。不清楚績效面談對雙方的意義,，導(dǎo)致流于形式

小王: ....

于是小王就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來,。 面對面的談話容易造成心理威懾,，不利溝通

經(jīng)理:今年你的業(yè)績總的來說還過得去,，但和其他同事比起來還差了許多，作為我的老部下,，我還是很了解你的,，所以我給你的綜合評價是C級，怎么樣? 沒有數(shù)據(jù)和資料支持,，主觀性太強,，容易導(dǎo)致員工的抵觸心理

小王:很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己做的還是不錯的...

經(jīng)理:今年部門接到了好幾項新任務(wù),，我也對大家做了宣布的,，現(xiàn)在到了年底，還有很多任務(wù)沒完成,，我的壓力很重啊!

小王:可是你并沒有調(diào)整我的目標(biāo)啊!  目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整沒有經(jīng)過協(xié)商

突然,，電話鈴聲響了起來，是催經(jīng)理去會議室開會,。

經(jīng)理:其實大家都不容易,，再說了,你的工資也不錯,你看小張,他的基本工資比你低。 將考核與工資混為一談

小王:小王去年才來的公司,，我在公司.....

經(jīng)理:好了,我馬上要去開會,，我們下次再聊。

小王:可.....

經(jīng)理沒有理會小明,匆匆離開了辦公室,。

失敗的原因分析: 

1,、沒有準(zhǔn)備書面的資料，比如《績效面談表》,、工作總結(jié)等;

2,、面談開始得很突兀，氣氛嚴(yán)肅緊張;

3,、缺乏資料,、數(shù)據(jù)的支持;

4、憑主觀印象;

5,、考核的著眼點是關(guān)注過去,，不重將來;

6、單向溝通,，未傾聽員工的申訴:

7,、面談時間預(yù)計不準(zhǔn)，被中斷后沒預(yù)約再次溝通的時間;

8,、績效考核僅僅流于形式,，最終未能達(dá)成一-致意見，員工產(chǎn)生了不滿情緒;

經(jīng)理:小王,，過幾天抽個時間聊聊?

小王:什么事情,，經(jīng)理?

經(jīng)理:年底了咱們一起總結(jié)總結(jié),、計劃計劃。

小王:后天早,，上10:30以后沒什么安排,，那個時間可以嗎?

經(jīng)理:可以,，到時你帶上《績效合約表》和明年的工作計劃,、培訓(xùn)計劃，自己先想想吧,。

小王準(zhǔn)時敲響了經(jīng)理辦公室的大門,，經(jīng)理平日放滿文件的辦公桌今天看上去很整潔。

小王在辦公桌前坐了下來,，經(jīng)理也坐到了身邊,。

經(jīng)理:今天咱們好好談?wù)劊黄饋砘仡櫹陆衲甑墓ぷ鞯檬Ш兔髂甑墓ぷ饔媱?。今年你為部門的團(tuán)隊建設(shè)做了很多努力,，新員工的培訓(xùn)帶教方面也有很大貢獻(xiàn)，...辛苦了!對照《績效合約表》,，咱們一起來分析下今年的業(yè)績情況,，你自己覺得....

小王: ..還有，9月份你分派我的兩項任務(wù),，至今沒有完成,，因為，....

經(jīng)理:理解,，我會跟**部門再協(xié)調(diào)下,，你自己要緊緊跟進(jìn)，其他還需要什么幫助? ...作為老員工,，我很了解你,，在工作態(tài)度上向來表現(xiàn)不錯，尤其是工作及時性,、服務(wù)精神方面,，..在細(xì)致性方面，你今年改進(jìn)得不多啊,，明年我會加緊督促,，....

今年你的年度績效得分是*分，部門里排名靠中間,，有進(jìn)步,，但離我的期望還有距離，..

經(jīng)理:明年自己有什么計劃,，想?yún)⒓幽切┡嘤?xùn)?

小王:.....

經(jīng)理:好,，我們再明確下,，明年的主要工作有..，要完成...培訓(xùn),， 主要的困難將是...

你看下這份《績效面談表》,，是根據(jù)剛才的談話記錄的，如果有異議,，可以向**提出,，沒異議的話，我們都在這里簽個字,。...

小王離開經(jīng)理辦公室的時候,，他暗暗下決心，明年一定要戰(zhàn)勝自己,、克服困難...

課程問答時間

1.請問李老師,，績效面談后如何有效追蹤呢？

2.請問老師,，非要走到績效考核面談這個程序才面談嗎,？就是平常常常找員工交談，指導(dǎo)他的工作好不好呢