市場部集體辭職,？歡迎,！面對矛盾,，斗爭,，痛苦練就全球頂尖企業(yè)

昵稱52776266 2020-05-26

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新陳代謝是生命得以延續(xù)的基礎。

我認為任何一個民族,、任何一個公司或任何一個組織,，只要沒有新陳代謝生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾,，一定會有斗爭,，也就一定會有痛苦,。如果說我們顧全每位功臣的歷史,，那么我們就會葬送公司的前途,。

——任正非

1996年1月，華為內部發(fā)生了一件非常罕見的大事——市場部集體辭職。當時,，從以華為副總裁孫亞芳為首的華為市場部中高層干部到各個區(qū)域辦事處主任都主動提出了辭職,。這種辭職并不是因為內部引起的動亂，而是一個公平競爭的開始,。

華為市場部所有的正職干部,，從市場部總裁到市場部各辦事處的主任,，都提交了兩份報告：一份是述職報告，一份是辭職報告,。公司將按照他們平時的工作業(yè)績和述職報告中擬訂的工作計劃對其進行認真考核,，對其個人表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展需要做出客觀和合理的評價,。

經(jīng)過考核,，公司會按照考核標準和成績來決定該批準辭職報告還是批準述職報告。一旦公司批準的是辭職報告,，那么這名員工就要離開原有崗位,，而且很可能會降職處理。事實上,，如果員工覺得不滿意或者不服氣,，完全可以選擇直接離開公司。一旦批準的是述職報告,，那么就意味著該員工的表現(xiàn)令公司很滿意,，業(yè)績達到了公司制定的標準，他就可以在原崗位重新上崗,，而一些評價分數(shù)高,、考核成績大大超過標準的員工還會得到提拔和重用,。

華為依靠這種“先辭職,，再重新競業(yè)”的方式來重新甄選人才，重新任用人才,。經(jīng)過考核之后,，員工們重新與公司簽訂1～3年的勞動合同，公司也會廢除現(xiàn)行的工號制度,，所有工號將重新排序,。讓華為人都集體歸零，不分等級,；大家競聘上崗,，不論資排輩，這體現(xiàn)了任正非管理思想中先進的一面,。

其實,，早在1995年12月26日，任正非就發(fā)表了《目前形勢與我們的任務》的文章,，并在文章中為即將到來的辭職運動打了預防針：“為了明天,，我們必須修正今天。你們的集體辭職表現(xiàn)了大無畏的,、毫無自私自利之心的精神,，你們將光照華為的歷史！”即便如此，這種大清盤的方式在當時也引起了很大爭議,，畢竟公司中有很多勞苦功高的老干部,，從創(chuàng)業(yè)初期就一直跟著任正非，多年來與華為同甘共苦,，可以說為公司發(fā)展付出了很大的精力,。任正非不是一個無情無義、過河拆橋的人,，他對那些老干部,、老員工始終心懷感恩和敬意，但是從企業(yè)發(fā)展的角度來說,，淘汰落伍的人原本就是一個規(guī)律,。

華為在創(chuàng)業(yè)初期的時候，為了生存下去,，任正非一直都和員工們艱苦奮斗,，并依靠這股拼勁為華為的發(fā)展打下了良好的基礎。隨著華為的不斷發(fā)展和擴大,，任正非漸漸發(fā)現(xiàn)落后的管理制度已經(jīng)嚴重阻礙了企業(yè)的進步和發(fā)展,。尤其在人事管理方面，很多老干部已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的腳步,，他們管理水平低下的特點也逐漸暴露出來,。一些老干部常常倚老賣老，阻礙新政策的實施,，甚至干涉新人的工作,。另外，這些人的工作效率和貢獻率已經(jīng)低于很多新人,，卻仍然享有公司給予的大量股利分紅,，這對其他人而言是不公平的。

有些干部能力差,，反而成了管理者,；有的員工默默奮斗多年，結果一直沒有被提拔上來,；有的干部貢獻小,，卻分到了更多的股權；有的員工做了很大的貢獻,，可是一直沒得到太多的報酬,。這些問題引起了任正非的關注，他意識到,，如果繼續(xù)讓缺乏能力的老干部留在原有的崗位上,，就會讓整個公司的發(fā)展陷入困境,。

為了對華為的發(fā)展負責，為了對所有的員工負責,，任正非最終提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的概念,，號召市場部干部集體大辭職。結果很多身處高位的干部因為能力不達標被新人替換下來,，回到了普通崗位上,，有些人干脆離開了公司，而一些有才能的人因為表現(xiàn)出色被提拔到更高的崗位上,。就這樣,，公司進行了管理人員的大洗牌，實現(xiàn)了內部管理人員的新老更替,，使得華為從臃腫狀態(tài)中迅速實現(xiàn)轉型,，變得更具活力和競爭力。

其實,，任何一個企業(yè)要想保持基業(yè)長青,，要想長遠地發(fā)展下去，就一定要保持新鮮的血液,，確保源源不斷的新人能夠接替日漸落伍的老干部,，始終保持與時俱進的姿態(tài)。對企業(yè)而言,，發(fā)展是硬道理,，而人員的更替則是發(fā)展的硬道理。這也是任正非一直在積極思索的問題,，他必須讓企業(yè)時刻保持充沛的戰(zhàn)斗力,。

華為所面臨的改革問題也是那一代中國企業(yè)遇到的共同問題。一開始它們都是依靠粗放式的管理,，依靠單純的“人治”來實現(xiàn)快速發(fā)展和擴張，但是擴張之后就會發(fā)現(xiàn)管理制度的滯后已經(jīng)影響了企業(yè)前進的腳步,。如何打破這個困局,，如何更加平穩(wěn)地實現(xiàn)權力的新老更替，是企業(yè)面臨的最大問題,。很多企業(yè)就是被卡在了這個關鍵點上,，結果出現(xiàn)了迅速倒退甚至內斗的情況。

可以說,，集體辭職開創(chuàng)了華為干部能上能下的先河,，這也成為企業(yè)管理中企業(yè)在轉型期如何順利過渡實現(xiàn)新老接替的成功案例。任正非以一種先辭職后競爭上崗的方式,，給了所有人一個公平的競爭機會,，確保企業(yè)的管理層能夠不斷注入新的血液,，讓那些更具活力、更有創(chuàng)意,、更有膽識的管理者上位,，既提升了企業(yè)內部的管理水平，同時也刺激了管理者,，這樣他們就會不斷學習,，主動提升了自己的能力并加速個人的成長。