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行業(yè)中知道“蒙哥馬利”計劃的人不多,，該計劃始于2017年，旨在打通“從二等兵快速晉升到上將”的流暢通道,。顧名思義,，從“二等兵”到“上將”就是從基層業(yè)務(wù)骨干中選拔人才，培養(yǎng)未來的“將軍”,。根據(jù)“蒙哥馬利”計劃,，華為2017年破格提拔約4 500人，2018年破格提拔約6000 人,。“蒙哥馬利”計劃以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向,，在成功實踐中選拔與發(fā)展干部。同時,，它也是一種針對員工的激勵手段,，給機會是對優(yōu)秀人才的最大激勵。員工在最佳時間內(nèi)以最佳角色做出最佳貢獻,，就能獲得最佳回報,。華為認為努力奮斗的優(yōu)秀人才是企業(yè)價值的創(chuàng)造之源,。華為始終堅持“積極、多元,、開放”的人才觀,，敢于破格提拔優(yōu)秀人才，構(gòu)建企業(yè)與人才同創(chuàng)共贏的人才管理機制,。“蒙哥馬利”計劃的真正目的是立標桿,，給年輕人樹立榜樣,，營造優(yōu)秀人才輩出,、奮勇爭先、千軍萬馬上戰(zhàn)場的氛圍，激發(fā)組織活力,，為優(yōu)秀人才提供更多成長的機會,。大部分企業(yè)的后備人才培養(yǎng)計劃都是企業(yè)把握主動權(quán)，從業(yè)績優(yōu)秀,、有發(fā)展?jié)摿η曳掀髽I(yè)文化中的員工中去挑選培養(yǎng)對象,。但是，“蒙哥馬利”的主動權(quán)在員工自己手里,。“蒙哥馬利”計劃并不是從業(yè)績突出的人員中選拔后備人才,，而是主動識別人才并創(chuàng)造機會磨煉他們，在實戰(zhàn)中選拔人才,。“蒙哥馬利”計劃不搞“一刀切”,，由業(yè)務(wù)驅(qū)動。人力資源部門提供方法,、指引,，根據(jù)人群特點差異化地開展工作，可以說非常靈活,。 
（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)） “蒙哥馬利”計劃不同于其他企業(yè)的后備人才培養(yǎng)方案,，并沒有采取項目制。如前文所述,，這個計劃的主動權(quán)在員工手里,，每一位參與的員工都要自己主動提出，就自己的工作成績和感悟,，在公司董事會成員面前進行一次20分鐘的演講,。這個演講也不是單獨組織的，而是穿插在華為EMT月度例行辦公會議中,。員工入選“蒙哥馬利”計劃以后,，將獲得具有挑戰(zhàn)性的學(xué)習(xí)成長機會，一般的周期為3~6個月,。在此過程中,，主管將提供指導(dǎo)和支持。3個月后,，公司對員工的成長情況進行評估,，并討論下一步安排（出池、繼續(xù)訓(xùn)戰(zhàn)或提供更大承重機會）,。XXX,，你好！
經(jīng)XX部管理團隊成員對你的抵近考察與周邊調(diào)研,，提名你入選XX部“蒙哥馬利”資源池,。 入選蒙哥馬利資源池并不意味著升官發(fā)財,，而是得到一個承擔(dān)重任、磨煉自己的機會,。近日,，XX部組織與你進行的溝通，明確未來3-6個月的工作承重,，并在過程中給予你指導(dǎo)和支持,。三個月后XXXX部會審視進展，并討論下一步安排（出池/繼續(xù)訓(xùn)戰(zhàn)/更大承重機會）,。 以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向,，在成功實踐中選拔與發(fā)展干部是公司干部管理的基本導(dǎo)向，給機會是對優(yōu)秀人才的最大激勵,。希望你抓住機會在承擔(dān)重任的過程中磨煉意志,、主動學(xué)習(xí)、提升能力,，積極進取,，在為公司業(yè)務(wù)做出貢獻的同時實現(xiàn)個人的成長。 XX人力資源部 二零一九年XX月XX日
總體來說,，“蒙哥馬利”計劃的人才培養(yǎng)方法如下,。因為名稱帶有“預(yù)備”二字，所以華為戰(zhàn)略預(yù)備隊很容易讓人將其理解為后備人才梯隊,，但它并不是一般意義上的后備人才梯隊,，在這里對其做一個簡單的介紹。華為戰(zhàn)略預(yù)備隊的前身最早可以追溯到2008年,。面對全球金融危機,，當(dāng)時的華為果斷縮減海外人員，讓他們回流到總部,，通過內(nèi)部后備隊的方式重新給他們賦能,，之后在內(nèi)部給他們找合適的崗位，以免在危機時刻流失人才,，保證組織活力,。因此,，戰(zhàn)略預(yù)備隊不同于內(nèi)部人才市場模式，這是一種循環(huán)賦能的人才發(fā)展模式,。華為戰(zhàn)略預(yù)備隊真正運作成熟是在2014年以后,，發(fā)展至今已經(jīng)形成了非常完善的體系和運作機制,，被廣泛地運用在華為內(nèi)部各個體系的高級專業(yè)人才的培養(yǎng)上,。為什么是2014年以后？這是因為華為開始進行一場大的組織模式變革,，公司從矩陣式組織向項目型組織轉(zhuǎn)型,。轉(zhuǎn)型意味著什么？轉(zhuǎn)型意味著對人員能力的要求將產(chǎn)生巨大的轉(zhuǎn)變,。轉(zhuǎn)型也意味著一大批原有人員甚至曾經(jīng)非常優(yōu)秀的人員將會變得相對不勝任,。此外，任正非感覺到,，華為創(chuàng)立30年了,，公司規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得很大，面臨“大企業(yè)病”,，擁有許多無法應(yīng)對新戰(zhàn)爭的“老兵”和混吃混喝的“蝦兵”,。只有重塑干部隊伍，去掉這些負擔(dān),，減少“大企業(yè)病”的危害,，華為才能繼續(xù)前行。根據(jù)華為“心聲社區(qū)”的信息,，2015年7月30日任正非在戰(zhàn)略預(yù)備隊業(yè)務(wù)匯報上做過一次講話,，對建立戰(zhàn)略預(yù)備隊的目的做了一次詮釋。 首先要明確一點,，為什么要有戰(zhàn)略預(yù)備隊,？公司正在轉(zhuǎn)型到一種新的管理方法上，一定要讓所有人學(xué)會正確地做事,。因為公司轉(zhuǎn)型后,，并不一定每個人都能接受，特別是高級干部,，所以戰(zhàn)略預(yù)備隊不只是培訓(xùn)優(yōu)秀的骨干員工,，也包括各級重要崗位的干部。如果高級干部不會正確地做事,，被新員工架空,，這也是災(zāi)難。老干部,、新干部統(tǒng)一在一個作戰(zhàn)平臺上培訓(xùn)轉(zhuǎn)型,，老干部不是要去操作這個平臺,，而是經(jīng)過訓(xùn)練后，能夠理解這個平臺,，有決策的能力,。
目前有些干部沒有決策能力，不斷沒有目的地開會,、開會,、再開會。而對于那些具有領(lǐng)袖潛能,、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人,，我們要通過戰(zhàn)略預(yù)備隊的循環(huán)賦能，把這些草莽英雄轉(zhuǎn)換成優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,。有敢于勝利的精神,，才能善于勝利。 ——任正非在戰(zhàn)略預(yù)備隊業(yè)務(wù)匯報上的講話,，2015年
戰(zhàn)略預(yù)備隊是一個循環(huán)賦能機制,，不是一個干部選拔晉升機制。用任正非的話來說就是：“入隊快,、出隊快,、升官慢?！?/strong>因此,，戰(zhàn)略預(yù)備隊既是一個培養(yǎng)“將軍”和“優(yōu)秀士兵”的學(xué)校，也是一個淘汰不合格員工的篩子,。在人力資源與市場中間加一個加油站,、緩沖帶、濾網(wǎng),，這種做法非常值得其他企業(yè)學(xué)習(xí),。華為戰(zhàn)略預(yù)備隊主要發(fā)揮以下三大作用。作用一：聚焦戰(zhàn)略能力的探索和突破,，選拔高潛質(zhì)人才進行實戰(zhàn)化賦能配合華為向“以項目為中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，培養(yǎng)組織轉(zhuǎn)型后所需關(guān)鍵人才。華為選拔優(yōu)秀員工進行培養(yǎng),，讓優(yōu)秀的人才變得更優(yōu)秀,。為此，任正非提出：“每年排在前25%的優(yōu)秀人員進戰(zhàn)略預(yù)備隊,?！比绻銈児菊谶M行其他變革轉(zhuǎn)型，如IPD、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等,，那么同樣可以推行戰(zhàn)略預(yù)備隊制度,。有些海外市場無法繼續(xù)拓展了，有些老的產(chǎn)品線需要砍掉,，這是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致的人員“下崗”,。這些人都在前線打過仗，有技術(shù),、有經(jīng)驗,，他們是企業(yè)的財富，不能退掉,，這些人可以進入戰(zhàn)略預(yù)備隊進行循環(huán)賦能,。但是,，他們進了戰(zhàn)略預(yù)備隊之后必須接受考核,，淘汰機制會把落后的人淘汰掉。前兩項作用合在一起,，可以理解為：既不拋棄老干部,，又要讓新干部快速進入狀態(tài)。戰(zhàn)略預(yù)備隊在訓(xùn)戰(zhàn)過程中采用“混合聯(lián)隊”建制,，即不同專業(yè),、不同職級、不同年齡的人組成“混合聯(lián)隊”,，大家可以互相取長補短,。通過競爭、考核,，讓戰(zhàn)略預(yù)備隊成員相互比拼,，減少惰性。同時,，把戰(zhàn)略預(yù)備隊員送到前線也可以刺激前線的將士,，讓他們更加努力地戰(zhàn)斗，不努力的話很快就會有人替代自己,。我們可以理解為：老人之間相互競爭,，新人與老人競爭，預(yù)備隊與前線競爭,?？偠灾@其實就是一種鯰魚效應(yīng)或內(nèi)部競爭機制,，不僅增強了員工的危機感,，還避免了“大企業(yè)病”的產(chǎn)生。任正非說,，這叫“不斷輸入新鮮血液,，增強優(yōu)秀干部,、專家的循環(huán)賦能”。來源：本文節(jié)選自《華為如何培養(yǎng)人》 范金 著,，經(jīng)人民郵電出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布,。
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