編者按：本文來自微信公眾號(hào)“浪潮新消費(fèi)”（ID:lcxinxiaofei）,，作者 馮重光，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布,。

服裝作為“衣食住行”中的頭號(hào)基礎(chǔ)消費(fèi)品,，一直以來都是各大電商平臺(tái)，以及線下消費(fèi)的主要品類,。其中,，運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)約3000億，是服裝行業(yè)中增長(zhǎng)最快的細(xì)分賽代之一,。

而且隨著全民運(yùn)動(dòng)健康意識(shí)的持續(xù)提升,，長(zhǎng)期來看，運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的增長(zhǎng)空間仍然巨大,。但和其他服裝品類一樣,，雖然服裝品牌的創(chuàng)業(yè)門檻不高，但頭部壁壘卻很明顯,，要想做大并不容易,。

除此之外，從2012年開始,，國(guó)外龍頭品牌的市場(chǎng)份額就一直在急劇提升,，除了李寧、安踏近幾年又重新崛起,，大部分國(guó)產(chǎn)品牌的表現(xiàn)仍然低迷,。

如何理解國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的市場(chǎng)格局？從安踏,、李寧的復(fù)蘇,，如何看國(guó)產(chǎn)品牌的變革路徑？站在當(dāng)下的節(jié)點(diǎn),，新品牌的機(jī)會(huì)是什么,？

中信證券首席行業(yè)分析師馮重光

近日，在浪潮新消費(fèi)的會(huì)員群內(nèi)輪值分享中,，中信證券首席行業(yè)分析師馮重光,，深度復(fù)盤了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的發(fā)展，同時(shí)結(jié)合耐克,、阿迪,、安踏等頭部品牌的成長(zhǎng)邏輯，深度分析了國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋服，以及新創(chuàng)品牌的突圍路徑,。

以下是部分內(nèi)容節(jié)選,，經(jīng)浪潮新消費(fèi)編輯：

各位同學(xué)，大家晚上好,，我是馮重光,。非常高興來浪潮新消費(fèi)和大家交流，一起探討運(yùn)動(dòng)服飾這個(gè)行業(yè),。

先講兩個(gè)比較重要的結(jié)論：

第一,， 我認(rèn)為運(yùn)動(dòng)服飾是整個(gè)服飾領(lǐng)域最好的賽道。

第二,，中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)的發(fā)展,，正在從原來粗放式的，以展店為主的發(fā)展邏輯,，轉(zhuǎn)變到一個(gè)精細(xì)化的,，以店效提升為主的成長(zhǎng)邏輯。

為什么說運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)是整個(gè)服飾領(lǐng)域的最佳賽道呢,？我覺得有幾個(gè)重要特征：

第一，這個(gè)行業(yè)本身的規(guī)模比較大,。

第二,，行業(yè)集中度也比較高。行業(yè)前10名的品牌,，可以占到百分之七八十的市場(chǎng)份額,。但是在其它的服飾領(lǐng)域，比如男裝,、女裝,、童裝，前10名的市場(chǎng)份額,、市場(chǎng)集中度其實(shí)是非常低的,。

第三，發(fā)展到現(xiàn)在,，運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)仍然有一個(gè)持續(xù)的,、不錯(cuò)的景氣度和成長(zhǎng)性。

這種成長(zhǎng)性,，實(shí)質(zhì)上來源于兩個(gè)方面：

一方面是體育人口比例的增加,。中國(guó)現(xiàn)在的體育人口比例已經(jīng)達(dá)到了40%多，但和發(fā)達(dá)國(guó)家相比,，其實(shí)還有很大的差距,，歐美基本上已經(jīng)達(dá)到了60% -70%多的水平。

另外，在著裝習(xí)慣上,，原來大家在工作場(chǎng)景中的穿著是比較正式的,，但現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)，休閑,、運(yùn)動(dòng)風(fēng)格的服裝也可以滿足絕大部分工作場(chǎng)景的需求,。

所以運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)的增長(zhǎng)，在某種程度上是對(duì)其它鞋服產(chǎn)品的替代,，我覺得這種增長(zhǎng)的趨勢(shì)可能還會(huì)持續(xù)比較長(zhǎng)的時(shí)間,。

回顧中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服的發(fā)展，大體是集中度不斷提升,，從無到有,、從有到多、從多到好的不斷升級(jí)演化的過程,。

從1990年到2010年,，在這20年從無到有的過程中，其實(shí)本土品牌的成長(zhǎng)非常迅速,。特別是2008年奧運(yùn)會(huì)前后,，這個(gè)行業(yè)開始“從有到多”，幾乎所有品牌都在大規(guī)模地展店,。

但在2012,、2013年之后，整個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)出現(xiàn)庫存積壓,，行業(yè)增速大幅回落,。很多原來我們熟知的品牌，包括鴻星爾克,、361°,、李寧等等，都遇到了很多困難,，開始走下坡路,。

反而是海外的龍頭品牌，在中國(guó)的渠道越來越下沉,，并且有越來越多的國(guó)際品牌進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng),。所以從2010年開始，一直到2018年,，都是海外龍頭品牌的市場(chǎng)份額在急劇提升的過程,。

但比較幸運(yùn)的是，在過去幾年,，李寧,、安踏這兩個(gè)國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的頭部品牌，又重新開始復(fù)蘇和崛起。

從市占率來看,，在最近幾年穩(wěn)中有升的,，除了耐克、阿迪以外,，國(guó)產(chǎn)品牌可能就只有安踏,、李寧。

以上簡(jiǎn)單介紹了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的發(fā)展過程,，包括競(jìng)爭(zhēng)的格局,、不同品牌市場(chǎng)份額的演變。

下面我從國(guó)外,，尤其是龍頭公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看,，什么樣的運(yùn)動(dòng)鞋服品牌比較有可能成長(zhǎng)起來。

從這幾張圖表中可以發(fā)現(xiàn),，做得比較大的公司基本上就兩種類型：

一類是綜合的運(yùn)動(dòng)品牌,。從全球來看的話，可能只有耐克和阿迪,。

第二類是小眾的,、專業(yè)化的、細(xì)分市場(chǎng)的品牌,。你可以通過多個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)形成一個(gè)多品牌的集團(tuán),，但每個(gè)品牌專注的還是專業(yè)化的小眾細(xì)分市場(chǎng)。

（1）專業(yè)化,、小眾細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)

這兩種類型的企業(yè)，背后有著不同的成長(zhǎng)邏輯：

首先,，做一個(gè)綜合的運(yùn)動(dòng)品牌,，難度是非常大的。因?yàn)檫@里面的每一個(gè)品類,，都對(duì)應(yīng)著不同的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目,，比如足球、籃球,、冰上運(yùn)動(dòng),、網(wǎng)球等等，都有著不同的資源壁壘,。

同時(shí),，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷上，也有著各自細(xì)分市場(chǎng)里面專業(yè)的Know-how,。

第二,，一個(gè)品牌要被所有的體育愛好者認(rèn)可，需要一個(gè)非常長(zhǎng)的品牌沉淀周期，這種時(shí)間積淀下來的東西是不太容易被顛覆的,。耐克可能已經(jīng)成為美國(guó)體育愛好者心目中的一個(gè)符號(hào),。

第三，全球化的業(yè)務(wù)布局需要非常強(qiáng)的品牌勢(shì)能,，以及營(yíng)銷和渠道管理能力,。

最近十幾年，這種專業(yè)化,、小眾細(xì)分市場(chǎng)中的運(yùn)動(dòng)品牌成長(zhǎng)得是比較好的,，代表著運(yùn)動(dòng)在越來越細(xì)分。

隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提升,，大眾的運(yùn)動(dòng)偏好其實(shí)是趨向多元的,，比如瑜珈，締造了Lululemon,；戶外,、滑雪、冰球等等,，也有相對(duì)應(yīng)的知名運(yùn)動(dòng)裝備品牌發(fā)展起來,。

綜合型的運(yùn)動(dòng)品牌，需要非常頭部的資源支撐,，比如NBA或者英超,。

但如果你要做一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，我覺得更便捷的路徑是下沉到這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域,，去和這個(gè)領(lǐng)域的體育愛好者做更多的互動(dòng),，并且投入足夠多的研發(fā)資源，把產(chǎn)品打造成這個(gè)領(lǐng)域最專業(yè)的就可以了,。

比如做瑜珈,，你的側(cè)重點(diǎn)就不是大型賽事贊助、奧運(yùn)會(huì)這樣的場(chǎng)景,，也不是請(qǐng)什么明星代言,，而是要在瑜珈這個(gè)領(lǐng)域讓足夠多的專業(yè)人士、瑜伽愛好者喜愛你,。所以需要和消費(fèi)者開展大量線下,、接地氣的活動(dòng)，甚至根據(jù)他們的需求來不斷改進(jìn)產(chǎn)品,。

Lululemon是不會(huì)去贊助體育賽事的,，但它可能會(huì)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，跟觀眾坐在一起觀看體育比賽,，去給運(yùn)動(dòng)員加油助威,。這種良性的互動(dòng)和交流非常貼近消費(fèi)者,，所以它們用更少的錢，但卻同樣形成了很好的品牌認(rèn)知,。

（2）耐克,、阿迪的發(fā)展思路

再者，對(duì)于綜合運(yùn)動(dòng)品牌而言,，國(guó)內(nèi)品牌和國(guó)際龍頭仍然在營(yíng)銷,、研發(fā)的投入上存在數(shù)量級(jí)的差距。

對(duì)于耐克和阿迪,，它們真的就是在經(jīng)營(yíng)品牌,，為什么這么說？

因?yàn)樗鼈儗?duì)生產(chǎn)的關(guān)注很少,，主要通過外包的方式完成,。比如在中國(guó)，耐克,、阿迪把生產(chǎn)外包給申洲,，締造了申洲這樣一個(gè)千億市值的龍頭；把渠道交給滔博,、寶勝,，也可以做到幾百億量級(jí)的上市公司。

所以它們對(duì)核心的品牌端的價(jià)值專注度非常高,。和我們做一個(gè)專業(yè)化的品牌,，或者說和國(guó)產(chǎn)的綜合性品牌所處的發(fā)展階段，可能完全不一樣,。

當(dāng)然,，不是說生產(chǎn)和渠道不重要。優(yōu)質(zhì)的運(yùn)動(dòng)渠道商其實(shí)非常稀缺,，目前在中國(guó)做得比較大,，有全國(guó)性分銷能力的可能也就滔博、寶勝這兩三家公司,。

如果沒有它們，耐克和阿迪想在中國(guó)市場(chǎng)下沉得這么深,、這么廣,，也是有難度的。

每個(gè)環(huán)節(jié)都有它的價(jià)值,，只不過耐克,、阿迪更專注、聚焦于它們最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域,，也就是產(chǎn)品的研發(fā)和品牌的推廣,。

另外一個(gè)非常值得研究和借鑒的案例,，就是安踏收購的FILA。

中國(guó)服裝企業(yè)收購海外品牌的案例非常非常多,，但是做得像FILA這么成功的卻很少,。

FILA剛剛收購回來的時(shí)候也有過很多戰(zhàn)略定位上的迷茫。

當(dāng)年的Kappa可能是個(gè)值得參考的案例,，曾經(jīng)做的非常成功,，但是Kappa現(xiàn)在很少看見了。為什么呢,？本質(zhì)上運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的核心價(jià)值首先在于產(chǎn)品的舒適度,，其次才是產(chǎn)品的時(shí)尚度。

所以它的時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)比較低,，這也是為什么說運(yùn)動(dòng)服裝是一個(gè)好賽道,。但是當(dāng)年的Kappa更偏時(shí)尚品，一旦這陣風(fēng)過去了,，大家對(duì)它的喜愛程度就可能會(huì)出現(xiàn)下滑,。

后來FILA的定位找的還是比較準(zhǔn)的，運(yùn)動(dòng)休閑的核心價(jià)值就是給大家提供一個(gè)舒適的產(chǎn)品,。

總結(jié)一下FILA成功的因素,，我覺得還有以下幾個(gè)方面：

首先，從產(chǎn)品定位上來講,，大家會(huì)感覺到FILA產(chǎn)品面料的感覺很好,，穿起來很舒服，同時(shí)品質(zhì)很高,。一個(gè)新創(chuàng)品牌想去模仿它,，會(huì)有很高的難度。因?yàn)槟阌猛瑯拥拿媪?，同樣的做工,，做出來相似品質(zhì)的產(chǎn)品，定價(jià)很難比FILA低,。

如果定價(jià)比FILA低很多,，肯定是虧錢的。但如果定價(jià)和FILA差不多,，那消費(fèi)者為什么不去買一個(gè)已經(jīng)成熟的,，受到圈子所認(rèn)可的品牌呢。

第二,，供應(yīng)鏈資源和零售資源的整合,。通過FILA的經(jīng)營(yíng)，安踏成功構(gòu)建起直營(yíng)零售的能力,。

中國(guó)大部分的本土服裝品牌都是經(jīng)銷的模式,，當(dāng)你的經(jīng)銷商都是夫妻老婆店的時(shí)候,，零售效率會(huì)非常低。

但中國(guó)優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商又非常稀缺,，同時(shí)最核心的經(jīng)銷商資源,，又已經(jīng)被耐克、阿迪這種國(guó)際品牌所綁定,，在這種情況下,，國(guó)產(chǎn)品牌要想做好零售應(yīng)該怎么辦？其實(shí)最有效的方式還是打造自己直營(yíng)的零售體系,。

做直營(yíng)的優(yōu)勢(shì)在于店員可以被充分培訓(xùn),，門店也可以高度信息化，庫存可以實(shí)時(shí)反饋,，所以整體的零售效率要比經(jīng)銷商高很多,，避免了低效的經(jīng)銷商去影響品牌的零售效率，進(jìn)而影響到庫存管理的問題,。

對(duì)于已經(jīng)鋪設(shè)幾千,、上萬個(gè)加盟零售門店的品牌來說，可能存在積重難返的問題,。但FILA進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初沒有歷史包袱,，可以直接去做直營(yíng)的探索，這種優(yōu)勢(shì)積累起來也很難再去被顛覆,。

安踏前段時(shí)間收購了亞瑪芬,，包括之前收購的迪桑特、Kolon,，這些品牌在找準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)的定位之后,，安踏已有的零售資源和供應(yīng)鏈資源都可以被用上。

在安踏的架構(gòu)里面,，零售和供應(yīng)鏈?zhǔn)怯蓡为?dú)的總部部門來進(jìn)行統(tǒng)籌和資源整合的,，這是安踏能在中國(guó)不斷地把新品牌做成功的重要因素。

站在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn),，大家可能還關(guān)心一個(gè)話題：一個(gè)新品牌,，應(yīng)該從哪些方向去突破？

這個(gè)問題很難回答,，因?yàn)辇堫^公司的優(yōu)勢(shì)非常明確,，新品牌要想突破已有的產(chǎn)業(yè)格局并不容易。但總結(jié)一下前面說的,，我覺得還有以下幾方面的機(jī)會(huì)：

第一，在定位上,，做某一個(gè)細(xì)分運(yùn)動(dòng)品類的專業(yè)化品牌,，可能會(huì)是突圍很好的一個(gè)切入點(diǎn),。

在專業(yè)的運(yùn)動(dòng)品類上面做深耕，更多的去和消費(fèi)者對(duì)話,。對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)品牌,，在沒有那么多錢去投營(yíng)銷的情況下，是比較好的能夠和消費(fèi)者產(chǎn)生良性互動(dòng)的一種方式,。

第二,，在渠道上，社交電商可能是品牌方需要去重點(diǎn)關(guān)注和探索的一條路徑,。其實(shí)李寧和FILA這些品牌,，都在已經(jīng)在嘗試做社交電商了。

疫情來了之后,，安踏第一時(shí)間讓所有的門店員工都上線了朋友圈的微商城,，而且李寧、FILA也在做全網(wǎng)的直播購物,。

第三,，把握消費(fèi)者的變化，尋找專業(yè)舒適和時(shí)尚潮流之間的平衡,。前面提到,，運(yùn)動(dòng)品牌的核心價(jià)值是專業(yè)舒適，但是現(xiàn)在年輕的消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚潮流提出了更高的要求,。

李寧推出自己的國(guó)潮品牌中國(guó)李寧,，并請(qǐng)華晨宇代言，意圖也是去吸引更年輕消費(fèi)者的關(guān)注,。對(duì)于新創(chuàng)立的品牌,，可能還是要在把握專業(yè)和舒適的基礎(chǔ)上，做到時(shí)尚美觀,。

QA精選

Q：今年服裝行業(yè)的庫存,，對(duì)未來兩三年的市場(chǎng)會(huì)帶來哪些影響？

A：首先肯定會(huì)有一些庫存的積壓,。最近耐克,、阿迪等公司財(cái)報(bào)的電話會(huì)中都有提到，2月份它們的銷售表現(xiàn)是去年同期的20%-30%水平,，同比下滑了70%到80%左右,。

我們估計(jì)3月份大部分品牌都有比較明顯的恢復(fù)，達(dá)到了去年同期的50%左右,，4月份有機(jī)會(huì)做到去年同期的70%-80%,，5月份可能會(huì)更好一些。

所以從清庫存的力度來說,，我們看到有幾點(diǎn)：

第一,，門店都在打折,。雖然會(huì)對(duì)毛利會(huì)有一點(diǎn)影響，但還是要盡可能地在今年把庫存全部消化掉,，因?yàn)橥系矫髂陦毫?huì)更大,。

第二，各大品牌也在用社交電商,，以及奧萊等方式去盡可能地清庫存,。

第三，對(duì)經(jīng)銷商的回購政策,，安踏等品牌提供大概10%-15%的回購比例,。如果經(jīng)銷商實(shí)在賣不掉，那就自己收回來,。

關(guān)于庫存的問題,，很大程度上是站在品牌的角度來取舍：如果你愿意犧牲短期盈利的話，庫存可以解決得更好一些,；但如果不愿意,，那未來的年份可能就會(huì)進(jìn)入到惡性的庫存周期。

Q：如何解讀lululemon,？目前運(yùn)動(dòng)細(xì)分類市場(chǎng),，除了做一些更加黑科技的功能性面料，好像沒什么其他機(jī)會(huì),。當(dāng)下國(guó)情,，穿搭類新品牌想要沉淀品牌價(jià)值，我持審慎悲觀的態(tài)度,。

A：做面料創(chuàng)新本身是沒問題的,，但如果只有材料科技上的創(chuàng)新，我覺得也不足以憑此做出一個(gè)品牌,。

因?yàn)樵谧銎放频哪芰χ?，材料科技可能只占非常小的一部分，更多是要看品牌營(yíng)銷,、渠道,、零售端的能力。所以,，如果真的有很好的材料科技創(chuàng)新,，不如去賦能各個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝品牌。

對(duì)于Lululemon來說,，我覺得它也在面臨著自身發(fā)展的戰(zhàn)略選擇問題,。

瑜珈、慢跑的品類它已經(jīng)做得很好了，之后一定涉及到擴(kuò)品類和擴(kuò)人群的問題,。我們看到Lululemon也推出通勤系列產(chǎn)品,，擴(kuò)大產(chǎn)品著裝場(chǎng)景，提升男性消費(fèi)者占比,，應(yīng)該說是卓有成效的。

此外通過基金的方式和安踏一起收購Amer,，旗下?lián)碛袘敉?、登山、滑雪類的頭部品牌,，包括始祖鳥和Solomon,，這本身也是一種戰(zhàn)略布局。

雖然Lululemon不一定有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為耐克,、阿迪這樣的綜合型運(yùn)動(dòng)品牌,，但還是可以去收購、投資,、運(yùn)營(yíng)更多的專業(yè)化品牌,，把每一個(gè)品牌做到10億歐元，最終整體的體量也會(huì)很大,。