中國有一句古話,，“莫欺少年窮,，終須有日龍穿鳳”。

在過去十多年里,，國際大牌耐克和阿迪達斯牢牢霸占中國運動用品市場上Top2的位置,，眾多起步晚、底子弱的中國本土品牌們望塵莫及,。如今,，這一局面有望被安踏打破。

8月23日,，安踏集團公布了2022年中期財報,。根據(jù)財報，安踏2022年上半年收入259.65億,，同比增長13.8%，超過耐克中國、阿迪達斯中國等競爭對手,，成為中國市場No.1,，這是中國企業(yè)的一次歷史性突破。

走到今天這一步,，安踏用了31年,，從一個不到20人的制鞋小作坊，成長為如今員工超過20萬,、市值近2500億港元（21年20最高市值一度達到5000億港元）,、世界前三、中國市場第一的體育用品公司,。

為什么安踏能成為今日劍指耐克和阿迪達斯的中國代表,，而不是李寧、特步或者其他中國品牌,？

畢竟,，中國本土的體育品牌都獲益于過去40年快速增長的經(jīng)濟中國?？焖僭鲩L的國內(nèi)體育用品市場養(yǎng)活了一大批中國本土的運動鞋服企業(yè),，包括李寧、特步,，以安踏為代表的眾多晉江鞋企,。最近幾年，隨著新國貨興起和新消費趨勢的不斷發(fā)展,，中國本土的體育品牌迎來了增長熱潮,。最明顯的一個例子是，最近兩年,，耐克和阿迪達斯在中國市場的營收連續(xù)下滑,，而安踏、李寧等中國品牌的營收保持上漲,。

而安踏能脫穎而出成為劍指耐克和阿迪達斯的本土領(lǐng)導者,，最關(guān)鍵的是安踏CEO丁世忠。

德魯克在《成果管理》中說過,，“心甘情愿地,、有目的地去促使未來發(fā)生，是偉大的企業(yè)與平庸的企業(yè)之別,，也是企業(yè)家與打扮成總裁的管家之間的區(qū)別,。”丁世忠就是這樣的一位企業(yè)家。

他在2008年接受媒體采訪時說的一段話,，透露了他頗為樸素的經(jīng)商心得,。他說,，“（關(guān)鍵是看）企業(yè)能不能在每個階段都能升級。安踏能存活到現(xiàn)在,，一個很重要的原因是我們在競爭當中一直在前進,，突破一道道障礙，打敗一個個對手,，在打拼中成長起來的,。打敗對手不見得是說別人失敗，而是自己要超越,。”

簡而言之,，打敗對手，超越自我,，不斷升級,。靠著這樣的特質(zhì),，他領(lǐng)導安踏一步一個腳印,，在打拼中度過了3個關(guān)鍵階段，并在每個階段都能升級,，完成目標,，走到了今天。

• 1991年-2007年,，從晉江小作坊到知名運動品牌

丁世忠說過,，“做品牌是當年我們做的最正確、最果斷的戰(zhàn)略選擇”,。安踏的創(chuàng)立就是因為他認識到,，品牌有多重要。

上世紀的八十年代,，中國剛剛改革開放不久,，許多國外運動品牌紛紛找到生產(chǎn)成本非常低的東南沿海地區(qū)來代工生產(chǎn)運動鞋。因此,，福建省晉江市出現(xiàn)了一大批制鞋小作坊,，其中有一家是丁世忠的父親所經(jīng)營的。

1987年,，初中畢業(yè)的丁世忠決定去外面的世界闖蕩,，積累經(jīng)商的經(jīng)驗。他向父親借了一萬元,，帶上600雙運動鞋就去了北京,。在北京到處奔波賣鞋時，他發(fā)現(xiàn),，質(zhì)量相當?shù)男?，有品牌的要比沒有品牌的貴至少一倍,。這讓他意識到品牌的重要性，決心要創(chuàng)立一個自己的品牌,。

1991年,，他帶著賣鞋賺到的20萬回到晉江，和父親一起創(chuàng)辦了安踏,，當時員工還不到20人。

當時晉江有上千家制鞋企業(yè),，多數(shù)主要為國外品牌代工生產(chǎn)鞋,，但丁世忠堅持生產(chǎn)自己品牌的運動鞋為主，少量代工訂單來養(yǎng)活工廠,，并推行代理分銷模式,，推廣安踏品牌。到1997年,，安踏已經(jīng)有近2000家門店,。這個堅持讓安踏活過了第一次外部危機。1997年亞洲金融危機爆發(fā),，以代工為主的晉江制鞋企業(yè)倒了一大半,，而安踏靠自主品牌業(yè)務活了下來。

沒過兩年,，丁世忠卻做了一個極其“敗家”的選擇,。

1999年，丁世忠花80萬簽約當時炙手可熱的乒乓球運動員孔令輝作形象代言人,，又花300萬在央視打廣告,，這些錢幾乎占到當時安踏全年利潤的80%。一年后,，在2000年悉尼奧運會上,，孔令輝獲得奧運會冠軍，名聲大噪,，安踏也隨之成為全國知名的運動鞋品牌,，銷量暴增，銷售額從2千多萬突破了2億,。丁世忠開創(chuàng)了“體育明星+央視平臺”的營銷模式,，引來晉江其他鞋企的效仿。特步,、361度,、喬丹、鴻星爾克,、匹克等晉江鞋企都選擇央視五套的體育頻道打廣告,，以至于央視五套的體育頻道一度被稱為“晉江頻道”,。這次營銷的成功，讓丁世忠認識到了體育賽事奧運會的威力,，內(nèi)心從此種下了一顆“奧運心”,。

借助此次營銷的成功，安踏完成了從生產(chǎn)到品牌批發(fā)的構(gòu)建,，通過推行區(qū)域代理制及零售特許專營體系,，聚焦二、三線城市構(gòu)建了龐大且渠道暢通的營銷網(wǎng)絡,，從運動鞋的生產(chǎn)商變成了品牌產(chǎn)品批發(fā)商,。

2001年，成立十年的安踏,，從制鞋小作坊發(fā)展成一家賺錢的,、在全國有一定品牌知名度的制鞋企業(yè)。同一年,，北京申奧成功,，國內(nèi)運動鞋服裝行業(yè)迎來了快速發(fā)展紅利期。丁世忠決定帶領(lǐng)安踏從鞋企轉(zhuǎn)型為運動品牌,，產(chǎn)品品類從只做運動鞋拓展到運動鞋服等體育用品,，并開了第一個專賣店。

丁世忠決定要讓安踏成為中國領(lǐng)先的運動品牌,，目標是當時國內(nèi)第一運動品牌李寧,。

打鐵還需自身硬。想要實現(xiàn)目標,，丁世忠必須先完成一個家族內(nèi)部難題：從一個家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家現(xiàn)代化經(jīng)營的企業(yè),。

在安踏發(fā)展的第一個十年，個體戶式的家族管理模式發(fā)揮了重要的作用,。但是,，當安踏想要從2億多營收做到10億營收甚至百億規(guī)模，家族管理就難以為繼,。作為主要經(jīng)營者之一,，丁世忠所持公司股份并不多，大多數(shù)是托管家族成員股份,。2001年起,，丁世忠開始引進多名職業(yè)經(jīng)理人，以經(jīng)理人團隊取代家族成員來管理安踏,。2003年,，丁世忠開始厘清家族內(nèi)的股權(quán)關(guān)系。到年底，在家族成員簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之后,，丁世忠持有公司34.5%的股權(quán),，成為公司大股東。

2005年,，因為遭遇歐美反傾銷,、用工荒等問題，國內(nèi)體育用品企業(yè)陷入了缺錢危機,。危機當前,，丁世忠決定上市募資。此前一年,，李寧已經(jīng)在香港成功上市,。

2007年，安踏在香港上市,，募資超35億港元，刷新了當時中國本土運動品牌在港募資最高紀錄,，市值一度飆升到200億港元,，成為全球第五大體育品牌。丁世忠說過,，“上市讓安踏成為擁有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司,，讓安踏開始走向全球”。

在安踏的帶動下,，其他晉江鞋企也紛紛上市募資,，其中特步、361度,、匹克在香港上市,，喜得龍在新加坡上市。有了資本后,，中國本土體育品牌進入了瘋狂擴張階段,。

• 2007年-2014年，超李寧,，成為中國本土品牌第一

上市后的7年時間,，是安踏發(fā)展的關(guān)鍵階段，也是國產(chǎn)體育運動品牌大洗牌的階段,。

2008年到2010年,，北京奧運會的成功舉辦讓國內(nèi)體育用品行業(yè)“點燃了一把火”。幾乎所有的國產(chǎn)體育品牌都在瘋狂生產(chǎn),、開店,，以搶占更多的市場份額。有人統(tǒng)計過,，到2010年,，國內(nèi)的六大運動品牌李寧,、安踏、匹克,、中國動向,、特步、361度和兩大國外品牌耐克,、阿迪達斯,，每家的門店數(shù)量基本都超過了5000家，甚至有的超過了7000家,，這相當于中國每個縣城的運動品牌門店數(shù)超過20家,。

2011年，市場供給過剩,，全行業(yè)遭遇高庫存危機,，經(jīng)銷商手里積壓了停產(chǎn)三年都賣不完的貨。

2012年,，國產(chǎn)體育運動品牌掀起了一股關(guān)店潮,，全國關(guān)閉門店3000多家，其中李寧關(guān)閉1800多家,，虧損近20億元,，到2015年才緩過來。特步到2017年才完成庫存清理,。與安踏一起成長的德爾惠,、喜得龍、貴人鳥等品牌則因為資金緊張,，逐漸退出舞臺,。

安踏也沒能幸免于難，營收下滑,，全國關(guān)店,。但最終，安踏成了本土品牌第一個復蘇的運動用品品牌,，并實現(xiàn)了超越李寧的目標,。

這多虧了丁世忠的3個關(guān)鍵決策。

第一,，拿下中國奧委會TOP級別官方合作伙伴,。從2009年開始到2022年冬奧北京會，安踏已經(jīng)連續(xù)16年與中國奧委會合作,，走過了8屆奧運會,，累計為28支中國國家隊打造比賽裝備，是為國家隊打造奧運裝備最多的中國本土運動品牌。這讓安踏擺脫了過去在消費者心智中形成的“草根”形象,，成了代表中國體育,、代表中國精神的高品質(zhì)形象，造就了安踏如今在中國市場的領(lǐng)導者地位,。

第二,，收購意大利品牌FILA，并扭虧為盈,，為后續(xù)的多元化品牌布局積累了成功經(jīng)驗,。

丁世忠早就有過收購國際品牌的想法。2008年,，他在媒體采訪中透露了自己的想法,，“在未來的幾年中，隨著本土品牌在中國市場的增長,，有可能去兼并一些國際品牌”,。

2009年，安踏以3.32億元的價格,，從百麗手中收購了在國內(nèi)市場虧損的FILA在中國的專營權(quán)和商標使用權(quán),，這成了安踏多元化品牌布局的起點。FILA是一個有百年歷史的意大利高端運動品牌,，但進入中國市場的幾年里一直是虧損狀態(tài)。

丁世忠從定位,、渠道運營和營銷傳播等多方面重新塑造了FILA,。在定位上，F(xiàn)ILA是面向高端市場的運動時尚品牌,，市場聚焦于一二線城市,，并刻意與安踏品牌主打的“性價比大眾路線”保持距離。丁世忠曾透露,，安踏品牌“ANTA”和“FILA”從不互相學習,，尤其是設(shè)計師絕不共用，以此來強化差異化的經(jīng)營,。在渠道運營上,，丁世忠將FILA的采購、制造和經(jīng)銷渠道與安踏的渠道整合,，進行全渠道直營化改革,，直接面向消費者。在營銷宣傳上,，F(xiàn)ILA從原本偏重運動員代言,，轉(zhuǎn)向娛樂時尚明星為主的推廣方式，以運動時尚的品牌形象收獲一大波新生代年輕消費者。

2013年,，F(xiàn)ILA實現(xiàn)收支平衡,，2014年扭虧為盈。這給了丁世忠極大的信心,。有了經(jīng)營國際品牌FILA的成功經(jīng)驗和能力,，安踏實現(xiàn)了從中低端市場到高端市場的全覆蓋。

第三,，利用2012年的庫存危機,，進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

2012年,，受到庫存危機影響,，李寧營收降至67.39億元，安踏營收是72.6億元,。從營收金額看,，安踏超過李寧成為國內(nèi)體育品牌第一，丁世忠實現(xiàn)了自己十年前立下的目標,。

但這并非真正的實力超越,。雖然李寧在前期擴張時犯了錯，但在高端市場上的影響力還是勝于安踏,，而且安踏的營收也在下滑,。此時，如何讓自己渡過危機并得到更好的發(fā)展,，才是更重要的,。這就是丁世忠所說的，“打敗對手不見得是說別人失敗,，而是自己要超越,。”

丁世忠決定利用危機進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型,。

其實早在2010年,，丁世忠就發(fā)現(xiàn)了安踏當時采用的品牌批發(fā)模式（也稱之為“品牌商—批發(fā)商（代理商）—零售商”的分銷模式）有問題。品牌批發(fā)的模式能夠滿足行業(yè)增長時擴大規(guī)模的需要,，但品牌難以掌握市場需求并做出及時調(diào)整,，容易出現(xiàn)庫存積壓。

2012年,，丁世忠決定從品牌批發(fā)型轉(zhuǎn)型品牌零售型,。

丁世忠?guī)ьI(lǐng)所有高管用近兩年時間走遍了全國500家地級市，研究零售落地推廣,、終端問題,。他采取的措施包括取消批發(fā)時代的大區(qū)制,，公司管理人員直接與經(jīng)銷商對接、零售店內(nèi)上線實時ERP系統(tǒng)等,，同時加強對經(jīng)銷商和零售店面管理,；用電商渠道處理積壓庫存，打造銷售網(wǎng)絡的數(shù)字化能力,，減少中間流程,。

這些改革讓安踏成為行業(yè)內(nèi)第一家復蘇的企業(yè)。2014年,，安踏超越李寧成為國產(chǎn)運動品牌的銷冠,。2015年，安踏成為中國第一家銷售額破百億的運動品企業(yè),。

至此,，安踏成了中國本土運動用品的品牌老大，位居中國市場第三,。

• 2015年-21年20,，超阿迪達斯，成為中國市場第二,、國際前三

2014年,，丁世忠立下一個新目標：年2020成為中國市場第二，并提出了一個口號：不做中國的耐克,，做世界的安踏,。這次，丁世忠的目標對準的是耐克和阿迪達斯這兩個長達十幾年存在的“巨無霸”,。

為了實現(xiàn)這一目標,，丁世忠做了一個關(guān)鍵戰(zhàn)略：單聚焦、多品牌,、全渠道。

單聚焦是指安踏要聚焦體育用品市場,。丁世忠說,，“這個時代誘惑太多，但我們只做我們擅長的運動鞋,、運動服相關(guān)的產(chǎn)業(yè),。”

多品牌、全渠道是指,，安踏要用不同品牌組合覆蓋不同的銷售渠道,、細分市場，吸引不同的消費群體,。

安踏要想真正超越耐克,、阿迪達斯,，多品牌矩陣是一個核心戰(zhàn)略。只靠安踏這一品牌是不可能滿足所有的市場需求,。而且,，按當下安踏公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)自己做出一個世界領(lǐng)先的體育品牌,，幾乎不可能,。因為品牌是需要時間積累和檢驗的。不過,，通過收購多個國際品牌,，借助國際品牌的影響力和銷售渠道，再加上安踏在中國的生產(chǎn)和供應鏈能力,，以及挖掘中國市場的潛在增長空間,，安踏可以躋身于世界前列的多品牌體育用品企業(yè)。

從2016年開始,，安踏收購了多個國際品牌,。2016年，安踏收購了迪桑特Descente（日本）和可隆體育Kolon Sport（韓國）,。2019年3月,，安踏以360億元收購了高端運動品牌的頭部企業(yè)亞瑪芬體育集團（Amer Sports），這是我國服裝及體育用品行業(yè)史上最大的一筆收購,。亞瑪芬體育集團有13個國際知名品牌,，包括戶外品牌中的“愛馬仕”—始祖鳥Arc'teryx（加拿大）、全球領(lǐng)先的球類運動設(shè)備商威爾遜Wilson（美國）,、薩洛蒙Salomon（法國）,、阿托米克Atomic（奧地利）及Peak Performance（瑞典）等。

除了收購高端的運動時尚品牌,、專業(yè)小眾的戶外運動品牌之外,，安踏還在童裝市場發(fā)力。

早在2008年,，安踏就針對童裝,、童鞋市場推出了附屬品牌ANTA KIDS。到2016年,，安踏兒童線的產(chǎn)品銷售總量近20億元,，占年營收近15%。2017年,，安踏用6000萬港元收購了中高端童裝品牌小笑牛,，開始在童裝市場實施多品牌戰(zhàn)略。截至2017年6月,，安踏獨立的童裝門店達到了2100多家,。2019年,，安踏兒童的國內(nèi)市占率達1.6%，僅次于市占率6.9%的中國童裝第一品牌巴拉巴拉,。

到年2020,，安踏建立了不同檔次的三個品牌組合，覆蓋了從專業(yè)運動到休閑運動,，再到戶外運動的所有運動消費場景,，包括所有運動圈層、階層,、年齡段,、運動階段的消費者。

·以安踏主品牌為代表的大眾專業(yè)運動群體

·以FILA為代表的時尚運動群體

·以始祖鳥,、迪桑特,、可隆體育為代表的小眾高端戶外運動群體

多品牌布局，考驗的是多品牌運營能力,。如果沒有卓越的多品牌運營能力,，安踏收購再多的國際化品牌，也只是“流水落花春去也”,，營收規(guī)模一時增加,，但沒有真正融合為安踏的核心能力。

為了運營多品牌,，安踏采取全渠道的運營戰(zhàn)略,，在年2020啟動了DTC（直面消費者）轉(zhuǎn)型，打通“人,、貨,、場”，包括堅持60%的門店直營,，力推新一代安踏品牌零售終端“安踏冠軍店”,，打通線上和線下渠道，經(jīng)營私域流量,，以更敏捷地洞察消費需求,，優(yōu)化消費體驗。同時,，安踏對工廠、門店,、營銷銷售體系,、業(yè)務流程、供應鏈進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級,，提高企業(yè)整體的經(jīng)營效率,。

從財報數(shù)據(jù)的結(jié)果來看,，安踏的多品牌運營能力確有提升。根據(jù)2022年上半年的財報,，安踏線上+線下的業(yè)務占比已達70%,。最明顯的一個例子是，安踏收購的國際品牌營收都有增長,。

自2015年以來,，F(xiàn)ILA的營收持續(xù)增長，2018年突破100億元,；年2020營收達到174.5億元,，超過了安踏主品牌的營收；21年20增長至218億元,，成為安踏集團的第二業(yè)務增長曲線,。

安踏集團又將FILA的一些成功運營經(jīng)驗復用到以迪桑特、可隆體育為代表的戶外運動品牌,。年2020,，除安踏和FILA之外的其他品牌營收23億元，占比僅為6.6%,，不過可隆體育扭虧為盈,。21年20，其他品牌的營收34.94億元,，同比上升51.1%,，營業(yè)利潤大增2.3倍到6.44億元，成為安踏集團又一增長引擎,。根據(jù)2022年上半年的財報,，其他品牌收益同比增長近30%，至18.3億元,。以迪桑特,、可隆體育為代表的戶外運動品牌成了安踏的第三業(yè)務增長曲線。

21年20,，安踏集團成立三十周年,，丁世忠實現(xiàn)了他的目標。

根據(jù)各運動品牌企業(yè)的財報數(shù)據(jù),，21年20中國知名運動企業(yè)的營收分別為：耐克中國510.2億元,、安踏體育493.3億元、阿迪達斯343.4億元,、李寧集團225.7億元,、特步國際100.1億元。安踏的營收約等于阿迪達斯中國的1.44倍,，耐克中國的97%,。21年20,，安踏集團在中國國內(nèi)運動鞋服市場份額上漲至16.2%，超越占比14.8%的阿迪達斯中國,，成為中國市場的第二,，不過還是遠低于占比25.2%的耐克中國。

在中國市場取得進步的同時,，安踏在全球的體育用品市場上也有了一個小突破,。21年20，安踏市值一度突破4000億港元,，取代阿迪達斯成為全球第二大的體育用品企業(yè),。不過，2022年8月,，安踏市值回落至3000億港元以下,，成為了全球第三大體育用品企業(yè)。

看來,，安踏想要在全球市場中與耐克,、阿迪達斯“掰手腕”，還需要“高筑墻,，廣積糧,，緩稱王”。

丁世忠不急于這一時,，他給自己十年時間來追趕,。

• 新目標：與耐克PK中國市場第一，以及全球領(lǐng)先

21年20,，他為安踏設(shè)立的新目標是：2025年力爭中國市場第一,，到2030年力爭實現(xiàn)全球領(lǐng)先；并提出了新十年戰(zhàn)略：單聚焦,、多品牌和全球化,。

安踏想要追趕耐克、實現(xiàn)全球化,，需要兩條腿走路：多品牌和產(chǎn)品的科研實力,。多品牌布局尚可以通過收購國際品牌來實現(xiàn)，但在產(chǎn)品的科研實力上,，安踏還有相當一段距離要追趕耐克,。

單從研發(fā)投入占比看，耐克,、阿迪達斯二者的研發(fā)投入占比常年維持在10%左右,，而安踏21年20的研發(fā)投入占比是2.3%，此前連續(xù)多年的研發(fā)投入占比都超過銷售額的5%。

其實,，安踏一直都很重視產(chǎn)品的科研投入，而且科研能力也一直在提高,。

從2007年上市以來,，安踏累計投入超56億元用于自主創(chuàng)新研發(fā)，研發(fā)費用高于本土運動用品企業(yè),，近年的投入更是不輸阿迪達斯,。以年2020全年和21年20上半年為例，安踏,、李寧的研發(fā)費用分別為8.71億元/5.00億元,、3.23億元/1.88億元，阿迪達斯在年2020的研發(fā)費用為1.30億歐元（約9.34億元人民幣）,。

早在2005年,，安踏便成立了國內(nèi)第一家運動科學實驗室。安踏目前累計2600多項申請專利,，是中國體育品牌中獲得專利數(shù)量最多的品牌,。

而且，自從2009年成為中國奧委會的TOP級別官方合作伙伴以來,，安踏已經(jīng)投入了30多億元為中國國家隊打造比賽裝備,，還成立了全國首家國家級運動科學實驗室，在美日韓意和中國建立了五大設(shè)計研發(fā)中心,，投入200名國際設(shè)計研發(fā)專家,。這大大提高了安踏的自主研發(fā)實力。

舉個例子,。2022年冬奧會短道速滑項目,，中國運動員身上穿的比賽服堪稱是“冰上鯊魚皮”，采用了四大減阻黑科技,，比如擁有先進的空氣湍流控制減阻,、邊界滑移減阻，同時還在服裝表面采用了異形結(jié)構(gòu),，這樣就可以確?；羞^程中空氣可以快速流通。

十年磨一劍,。如今的安踏已經(jīng)有能力實現(xiàn)完全自主研發(fā),，屢屢推出令人眼前一亮的創(chuàng)新產(chǎn)品。

2022年8月,，安踏發(fā)布了最新的自主研發(fā)科技創(chuàng)新成果氮科技平臺與碳管懸架系統(tǒng),。這一科技已經(jīng)運用在奧運會比賽中了。之前鋼架雪車鞋一直為國外品牌壟斷，在今年的冬奧北京會上,，安踏利用氮科技打造鞋中底,，再加上其他方面的研發(fā)，制作出了中國第一雙鋼架雪車鞋,。

在細分領(lǐng)域上,，安踏陸續(xù)推出自主研發(fā)科技創(chuàng)新的產(chǎn)品，把奧運科技轉(zhuǎn)化成更多消費者能夠體驗到的運動產(chǎn)品：從鋼架雪車鞋,、馬赫2.0,，到駭浪跑鞋、最新的冠軍跑鞋,；從柔軟柱,、能量環(huán)、彈力膠,，到飛織科技,、閃能科技、氫科技,、吸濕速干科技等,。

以安踏最新推出的一款冠軍跑步鞋為例。這款跑步鞋可以搭載華為HUAWEIS-TAG跑姿監(jiān)測設(shè)備,，提供專業(yè)跑步指導,，讓運動更智能。為了研發(fā)這款冠軍跑步鞋,，研發(fā)人員以22支國家隊的隊員們,、奧運冠軍們與他們平時訓練班的隊員跑步訓練鞋為藍本，采集了大量包括奧運冠軍在內(nèi)的跑者樣本實驗的數(shù)據(jù),，為產(chǎn)品研發(fā),、改進提供參考價值。

從2022年開始,，安踏大幅加碼產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新這一“短板”,。到2030年，安踏在研發(fā)的投入上就要超過200億元,。也就是說,，未來8年的研發(fā)投入要翻3倍。

有了重資源的投入和決心,，再加上安踏一直具備的持續(xù)升級的能力,，相信安踏的產(chǎn)品科技實力會一直提高。時間會告訴我們結(jié)果,。

安踏剛剛開始全球化,。還是那句話，“莫欺少年窮”,。

回顧丁世忠領(lǐng)導安踏至今的31年，我們梳理了丁世忠在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,、戰(zhàn)略,、品牌、管理,、家族企業(yè)以及個人成長方面的70條商業(yè)思考，可以幫助讀者更直接且全面地了解“中國鞋王”丁世忠,。

1.作為創(chuàng)業(yè)者最重要的三點：熱愛,、專注、創(chuàng)新。

2.在很長一段時間，我每天都做夢夢見自己抱著一雙鞋子睡覺,，這就是熱愛,，這就是執(zhí)著和堅持。如果你能把一件事做透了,，那你就成功了,。

3.這個時代誘惑太多,，賺錢的機會也不少，但是我們只做我們擅長的運動鞋,、運動服相關(guān)的產(chǎn)業(yè),。（2017年安踏上市十周年之際，丁世忠接受媒體采訪）

4.安踏集團的每一個品牌都會根據(jù)自身的定位和目標消費者的需求來實現(xiàn)自己的創(chuàng)新,，絕不會為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,、不炒概念。（2017年安踏上市十周年之際,，丁世忠接受媒體采訪）

5.面對危機,，主動思考,，危中還是有機。在疫情中如何變革,，抓住機會非常重要,。

6.做好的產(chǎn)品很容易,，但做對的產(chǎn)品很難,。過去成功的原因是我們不止做好的產(chǎn)品，我們更多的是做對了產(chǎn)品,。

7.晉江經(jīng)驗給我們這一代晉江企業(yè)家?guī)淼淖畲髥⑹?，就是?strong>不斷挑戰(zhàn)更高目標,、挑戰(zhàn)自己,、挑戰(zhàn)一切不可能,。

8.不能用過去的思維來思考今天所做的事情,，我們一定要站在未來的格局看今天。（21年20安踏集團30周年,，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話）

9.每一次危機,，企業(yè)都有機會看到發(fā)展中沒有被重視的問題,，要抓住新的機會,。今天,，我們遇到的疫情危機也是如此,。沒有這次疫情,，也許有些管理問題很多年都不會被發(fā)現(xiàn)和重視。設(shè)想一下,，如果10年之后再回頭看,，當下疫情給安踏集團帶來的變化，會非常有意思,。（21年20安踏集團30周年,，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話）

10.企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過來肯定完蛋,，就像我們中國的改革開放,，如果把西方的那套模式全拿到中國來，肯定要完蛋的,，做企業(yè)也是如此,。（2008年丁世忠接受媒體采訪，此時安踏集團剛剛上市一年）

11.如果有一天我們的企業(yè)發(fā)展不好了,，那肯定是我們的創(chuàng)新不足,。只有創(chuàng)新我們才能永續(xù)發(fā)展，只有創(chuàng)新我們才能保持生機和活力,。

12.我們是要“從晉江走向中國,，從中國走向世界，用工匠精神做好每一雙鞋”,，那我們一定要做創(chuàng)新,，沒創(chuàng)新企業(yè)就沒辦法生存，這就是安踏的價值觀,，消費者為導向,、工匠精神。我們要把公司做到受人尊重的程度,，這很重要,。（2019年丁世忠接受媒體采訪）

13.我理解的創(chuàng)新是有理念指導的創(chuàng)新，是有目標的創(chuàng)新,。創(chuàng)新最難的部分還是要知道你為誰創(chuàng)新,，他們的需求在哪里。

14.當前的消費趨勢呈現(xiàn)“三高四化”的態(tài)勢,，即商品“高品質(zhì),、高值感、高性價比”,，消費者“年輕化,、專業(yè)化,、時尚化、國際化”,。我們要求全員懂生意,，要做懂生意的創(chuàng)新。

15.十年前中國好多優(yōu)秀的公司今天已經(jīng)不存在了,，市場競爭就是這么殘酷,。恰恰就是這么殘酷的競爭，讓我們時時刻刻保持高標準對標的危機感,，來思考我們所做的事情到不到位,。（21年20安踏集團30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話）

16.好企業(yè)最重要的共性特征就是“開放”,?！伴_放”既是一種思維，也是一種能力,，更是一種格局,。“開放”是對世界的認知，一切改變都是來自對世界的認知,。（21年20安踏集團30周年,，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話）

17.“開放”的核心是要打開格局與視野，放下自己的身段向優(yōu)秀的人,、優(yōu)秀的企業(yè)學習,；同時能夠接受新鮮的理念與新鮮的事物，對各種新事物保持極度的好奇心,。要堅持“開放”的價值觀,，研究如何從“好”到“更好”再到“卓越”，以開放姿態(tài)向外部學,、向?qū)κ謱W,、跨行業(yè)學,、終身學,。（21年20安踏集團30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話）

18.唯有主動擁抱變革,，堅持長期主義,，做樂觀的行動派，企業(yè)才能持續(xù)強大,。

19.過去市場順利的時候，我們對組織效率,、成本費用等，都沒有十分深入地細致研究,，但是通過這次疫情得以提前發(fā)現(xiàn),、提前解決，從某種意義上來說,，疫情為我們帶來了更多的價值,。

20.一個不關(guān)心消費者的企業(yè)是沒有未來的，我們所有的部門都要經(jīng)常下門店,、走市場,，要善于從最接近消費者的地方尋找工作的方向。

21.過去我們做了很多“高大上”的品牌活動,，花了不少錢,，我們要好好反思這些工作的有效性，看看這些投入給消費者帶來了什么價值,。特別需要提醒的是,，為了完成KPI，商品部門有時候為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,，沒有真正解決消費者的痛點,。

22.很重要的是，企業(yè)自己能不能在每個階段都升級,。競爭對手永遠是存在的,，但是企業(yè)不能等著挨打。安踏能存活到現(xiàn)在,，一個很重要的原因就是我們在競爭當中一直在掙扎,，一直在前進，然后突破一道道障礙,，打敗一個個對手,，在打拼中成長起來的。那怎么打敗對手成長起來呢,？要去研究,，打敗對手不見得是說別人失敗，而是自己要超越,。（2008年丁世忠接受媒體采訪）

23.2008年北京奧運會,，我在鳥巢看開幕式，心里充滿遺憾,，“何時讓中國運動員穿上中國品牌,，走向領(lǐng)獎臺”。我把它定為我的夢想，也是我的使命,。雖然當時我們規(guī)模還不大,，但我們以巨大的決心，不惜代價地參與中國奧委會的競標,。

24.（贊助中國奧委會之后）我們站到了中國體育用品這個行業(yè)的制高點,。

25.零售轉(zhuǎn)型是一個非常艱苦和漫長的過程，過去十年,，我們做了很多變革,，都是圍繞這兩點：一是商品價值、二是消費者體驗,。這兩點說起來很容易,，但要做好真的是很難。零售轉(zhuǎn)型永遠不會有結(jié)束的一天,，只要消費者的需求和方式在進化,，我們就一直要做下去,。（2017年安踏上市十周年）

26.能夠在中國做好品牌，就有機會成為世界級的品牌,，而世界級品牌做得很好,，不見得在中國做得好。反過來說,，在中國這么大的市場沒做好,，你不可能成為世界級的品牌。我想,，在未來的幾年中,，隨著本土品牌在中國市場的增長，有可能去兼并國際的一些品牌,。（2008年1月丁世忠接受媒體采訪）

27.安踏集團是一個多品牌的體育用品管理集團,，收購兼并是我們很重要的發(fā)展戰(zhàn)略,。（2011年丁世忠接受媒體采訪，當時安踏的營收超越李寧成為國內(nèi)行業(yè)第一）

28.在正面戰(zhàn)場上,，耐克的優(yōu)勢在中短期內(nèi)很難撼動,，而我們通過收購Amer，可以在細分市場上,，迅速占據(jù)高點,，形成差異化競爭的新對峙格局。（2019年安踏收購芬蘭運動公司Amer,，丁世忠對此收購的回應）

29.為什么是“第二”而不是“第一”,？因為成為“老大”還有很多不確定因素，而“第二”就在我們身前,，有很多可以超越的基礎(chǔ)依據(jù),。衡量一個企業(yè)的標準就是在行業(yè)里的地位，所以我們給自己的一個壓力是：市場地位不能倒退,。（2014年丁世忠接受媒體采訪,，提出安踏要在年2020超越阿迪達斯或耐克，成為中國市場第二）

30.在全球化面前,，企業(yè)永遠只有創(chuàng)業(yè),，沒有守業(yè)。如果不能主動走出去,，開辟第二戰(zhàn)場,，就會連中國市場都保不住。

31.（2017年媒體專訪）安踏的國際化戰(zhàn)略包括品牌國際化,、人才國際化,、管理國際化。

品牌國際化：安踏已經(jīng)成為中國第一運動品牌,，我們會通過收購兼并全球性的公司,，來完成品牌國際化的第一步。安踏不僅有全球的股東,、更有全球的員工,、全球的辦公室，為安踏品牌、為安踏消費者服務,。未來我們將繼續(xù)聚焦運動裝備產(chǎn)業(yè),，以多品牌戰(zhàn)略滿足不斷細分的消費者需求和使用場景。

人才國際化：安踏吸引了國際化的人才的加入,。具備國際視野的人才與本土人才融合交流的團隊,，使得安踏鐵軍更具有國際競爭能力。我們已經(jīng)在日本,、中國香港成立設(shè)計中心,，在美國設(shè)立了研發(fā)設(shè)計中心，全球化布局,，整合全球資源和能力,。

管理國際化：現(xiàn)在的安踏逐步在實現(xiàn)管理的國際化、標準化和系統(tǒng)化,。我們過去幾年一直在研究標準化,、系統(tǒng)化，在全國門店建立EPOS系統(tǒng),。我們每年賣出超過一億件產(chǎn)品,，全國有9500多家店，沒有體系怎么做到,？

32.我們要在今年重新檢視集團的戰(zhàn)略,，回答2030年我們能做多大？我們跟誰競爭,？我們能成為誰,？我們要思考這三個方面的內(nèi)容。使命,、愿景,、集團的核心能力、未來要承擔什么樣的社會責任,，這是我們30周年要思考和回答的問題,。（21年20丁世忠在安踏集團30周年的講話）

33.現(xiàn)在的競爭，不僅是中國市場的競爭,，更是全球市場的競爭,。只有通過多品牌協(xié)同，資源共享,，才能更好地為消費者創(chuàng)造價值,。未來中國的頭部企業(yè)，我相信一定是全球化的企業(yè),。（21年20丁世忠在安踏集團新十年戰(zhàn)略上的主題講話）

34.我們的愿景是要做世界領(lǐng)先的多品牌體育用品集團,。到2025年,，在市場份額上安踏集團將在中國市場力爭第一，到2030年力爭實現(xiàn)全球領(lǐng)先,。（21年20丁世忠在安踏集團新十年戰(zhàn)略上的主題講話）

35.作為一個立志百年的公司,，長存的基因是什么,？以我對未來世界的認知,，就是“創(chuàng)造共生價值”。不因為外部世界的高低起伏而改變我們根本的追求,。

36.做品牌是當年我們做的最正確,、最果斷的戰(zhàn)略選擇。品牌是企業(yè)的生命,。

37.做品牌有三個階段,，先是做知名度，用某種方式讓別人認識你,；再做美譽度,，讓別人喜歡你；最后是忠誠度,，讓消費者信賴你,，依賴你。做知名度很容易,，但美譽度和忠誠度就很難,，這需要堅持，很多人就輸在這一點,。安踏為什么要花那么多時間做改革創(chuàng)新,，花那么多錢做科技、做專賣店升級,、做員工培訓,？這都是在做品牌的美譽度和忠誠度。（2014年丁世忠接受媒體采訪）

38.買耐克的消費者不會買安踏,，而買安踏的也不會去買耐克,。我只是希望做到，盡管高端消費者不買安踏,，但是會尊重安踏,。尊重安踏的理由是什么，因為你的收入比較高,，認為你要買比安踏更貴的東西,；但是如果你的收入沒那么高，買安踏就是最好的選擇,，就是物超所值,。（2008年丁世忠接受媒體采訪,，此時安踏集團剛剛上市一年）

39.一個品牌沒做好，原因也許有很多,，但有一點幾乎是肯定的,，就是對消費者研究得不夠透徹，給消費者的價值輸出不夠,。

40.很多人問我,，安踏人的畫像是什么？我覺得有兩點,，一是要有品牌特征,，二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意識,，做任何事都要從安踏是一個品牌公司去思考,；零售特征就是一切以消費者為導向，服務好我們的消費者,。

41.每個品牌重構(gòu)思維時必須要關(guān)注三個維度：品牌策略,、零售策略和創(chuàng)新策略。這三個策略的思維一定要站在未來重構(gòu),。不要說過去是怎么做的,，一定要以“未來成為誰”作為出發(fā)點來重新思考。（21年20安踏集團30周年,，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話）

42.什么才是真正的“大國品牌”,？“大國品牌”要有使命、有擔當,，要有與國際水平比肩的創(chuàng)新能力,，既是中國消費者喜愛的品牌，更要能代表中國品牌走向世界,。

43.安踏品牌一定會成為一個全球化的品牌,，我們要打造受人尊重的全球化的安踏，把安踏帶到世界,。我相信,，未來只要是中國的頭部企業(yè)一定是全球化的企業(yè)，那我們做好準備了沒有,？（21年20安踏集團30周年,，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話） 

44.如果未來安踏出問題，一定是因為企業(yè)自身內(nèi)部的原因,。我們要比任何時候都注意保持清醒的頭腦,。

45.我們過去的成績，主要基于集團層面戰(zhàn)略的成功,，戰(zhàn)略定位決定企業(yè)行為,。戰(zhàn)略是研究把事情做對,，策略是研究把事情做好。

46.高標準對標是安踏在市場競爭中保持領(lǐng)先的策略和手段,。通過研究和對標行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè),，我們發(fā)現(xiàn)，他們的共同特征在于清晰的戰(zhàn)略方向和核心競爭力,。即使外部環(huán)境的變化再大,，新模式、新品牌,、新的機會仍然無處不在,，但是如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略路徑不清晰,，就不會有競爭力,。（21年20安踏集團30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話）

47.我始終相信,，一個人可以走得很快,，但一群人才能走得更遠。

48.企業(yè)發(fā)展,，“人”的問題永遠是最關(guān)鍵,、最難的，企業(yè)越大就越要解決好“人”的問題,，否則一定會出問題,。

49.實現(xiàn)企業(yè)的目標，靠的是人,，需要的是每個人的努力,。這需要組織創(chuàng)新，需要把能力建立在組織上,，把世界級人才嫁接到組織上來,，要敢于變革。打造一支全員懂生意,、懂業(yè)務,、高標準的團隊，這是我們組織競爭力必須上的臺階,。

50.從管理的角度,，思維不能被以往的經(jīng)驗固化，要保持敏銳的觀察和思考,。善于思考就會頓悟,，頓悟就會改變認知，認知改變就會讓你清楚該做哪些事,，整個人都會通透,。

51.反思是一種很好的文化,。只有在不斷反思中尋找不足，明確方向,，我們才能走得更遠,。我們不僅要跟自己比，更要敢于跟世界上最優(yōu)秀的公司比,。針對經(jīng)營管理痛點,，我們要敢于大膽反思，越是高級的管理干部越是要起帶頭作用,。

52.我也在思考,，在疫情期間怎么衡量企業(yè)管得好不好？我提出了“極致管理效率”的概念,。每個品牌在疫情考驗之下,，要思考如何做到管理的極致：從組織管理機制、生產(chǎn)管理機制,、費用管理機制,、庫存管理機制等。

53.21年20,，我計劃帶教一個以85后及90后為主的“安踏干部冠軍班”,，我們要把培養(yǎng)一批年輕優(yōu)秀的干部作為公司管理層的重要任務。我們要思考如何挖掘,、發(fā)現(xiàn)更多的年輕干部,，讓他們能夠有機會得到平臺和機會。衡量干部能力的一個標準,，就是有沒有辦法培養(yǎng)年輕的梯隊,。（21年20安踏集團30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話）

54.選擇和任用干部的標準,，除了德才兼?zhèn)?，更要看是否具備?zhàn)略思維、整合資源能力,、解決棘手的ICU問題和是否有一批優(yōu)秀的人愿意跟隨這四大標準,。

55.不要把大量的時間都浪費在做PPT這樣的事情上，原則上內(nèi)部匯報不能超過5張PPT,。會議的關(guān)鍵是解決問題,，所有會議都要有結(jié)果，要有專人跟進,。

56.各部門都要減少不必要的出差,，能一個人出去的，絕不二個人同行,，一天能解決的,，絕不多留一晚,。所有的領(lǐng)導都要帶頭踐行“早晚班機”，提高工作效率,。希望大家永遠記?。荷趹n患、死于安樂,。

57.隨著公司的發(fā)展,，越來越多不同文化背景、不同國籍的人才加入,，我們所有的管理干部要有更加開放,、更加包容、更加主動的心態(tài)和胸懷,，打破本位主義和“部門墻”,，掃除人為因素，真正讓工作更加協(xié)同高效,。

58.越是困難的時候我們越要堅持長期主義,。長期主義,，首先是靠使命和愿景驅(qū)動,，堅持不變。其次,，核心競爭力要以消費者為核心,。第三，長期主義是高質(zhì)量增長和高標準對標,，在高標準對標中發(fā)現(xiàn)存在的問題,，這個企業(yè)文化要長期堅持。最后,，堅持全球化不變,。

59.家族企業(yè)不是問題，而家族化的管理才是問題,。老婆管錢,、弟弟管銷售、妹妹管生產(chǎn)……這種個體戶式的家族化管理模式在企業(yè)初期發(fā)展過程中發(fā)揮了特有的作用,，比如對成本的控制,，甚至現(xiàn)在也能發(fā)揮重要作用。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時,，個體戶式的家族管理就難以為繼,，非改不可。

60.上市后,，我們的競爭是在全球?qū)用婧蛧H企業(yè)競爭,，所以必須引進全球最優(yōu)秀的人才,。任何一個再優(yōu)秀的家族也不可能在生產(chǎn)、銷售,、品牌,、營銷、財務,、人事等各個領(lǐng)域兼?zhèn)涫澜缧詢?yōu)秀人才,。

61.試想：一個管理者、職業(yè)經(jīng)理人,，如何對董事長的老婆,、弟弟發(fā)號施令？要是那些老板的親戚和管理層搞對抗,、而老板態(tài)度含糊的話,，職業(yè)經(jīng)理人就更難有作為了。這種狀況往往是家族企業(yè)目前面臨的最致命問題,。

62.在管理中如何“去家族化”,，是家族企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

63.我設(shè)法說服整個家族,，企業(yè)要從個人擁有轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣碛胁拍芨L遠,。50%多的資產(chǎn)比例對家族而言就足夠了。（2007年安踏赴港上市,，丁世忠接受媒體采訪）

64.作為一個社會公眾公司,，公司管理需要系統(tǒng)化、規(guī)范化,、制度化,、集約化、流程化,，盡量避免像以往家族化管理時可能有感情因素,、面子因素、關(guān)系因素影響決策的情況存在,。

65.以我這么多年招人用人的經(jīng)驗來看,，能夠在一個領(lǐng)域堅持5年以上的人，成功的機率遠遠大于跳來跳去的,。

66.一個人穿著是否整齊,、搭配是否合理，看似簡單,，反映的是一個人對自己的要求,。拿我自己來說，如果聽到有人說丁總你的肚子最近好像又變大了，我就會特別注意自己的身材,，加強運動和控制飲食,，因為我們是做體育用品的，自己都大肚子,，你的產(chǎn)品還有人買嗎,？

67.一個人如果沒有學習的心態(tài)，時時刻刻去要求自己,，一定是不會進步的,。雖然你們都讀完了大學，甚至有些還是研究生,，但你們正式進入到一個行業(yè)當中,，一定要盡快地掌握行業(yè)基本知識，基本數(shù)據(jù),。

68.我經(jīng)常會自我檢討,，我覺得檢討才會使人進步，但我不會計較缺點,。因為每一個人都會有缺點,，你可以慢慢去修正身上的性格缺點，也可能沒辦法改變它,。但是做錯的工作你一定去改正,。（2015年丁世忠接受媒體采訪）

69.我在不同階段有不同的目標，我喜歡給自己定一些目標,。最初創(chuàng)業(yè)的時候,，如果我都還不知道做生意能不能做成，就說想要做中國第一,，人家會說你神經(jīng)病，你也一定不能實現(xiàn),。我做到了差不多有十個億時,，才提出要做國內(nèi)運動品牌第一,。我現(xiàn)在想的是，未來十年能把整個企業(yè)的規(guī)模做到多大，把安踏做成世界級的體育用品公司會是什么樣,，我現(xiàn)在還在積極實現(xiàn)中。（2013年丁世忠接受媒體采訪）

70.閩商特質(zhì)是敢走夜路,，愛拼會贏,，輸贏笑笑。我從小不管做什么事情都很好勝,，不管做什么事情都有一種比別人更強的好勝心,。（2015年接受媒體采訪談及自己初創(chuàng)業(yè)的心態(tài)）

15-《安踏,，創(chuàng)新永不止步》華商韜略,，2022年