華為作為我國民營企業(yè)的典范,，其激勵體系受到企業(yè)界的高度關注,，是很多企業(yè)研究借鑒的范本。2014年華為公司推出的TUP計劃,，讓華為的激勵機制體系進一步迭代升級,，引起業(yè)界人士的進一步思考和借鑒。

華為1987年開始創(chuàng)業(yè),，至今成為企業(yè)翹楚,，其成功的因素是多方面的，但其中基于任正非所秉持的分配理念而推行的不斷升級的股權激勵機制,，是助力華為成功的重要動力因素,。

接下來我們就來詳細分析華為的激勵體系，以期從中得出激勵體系建設和完善的寶貴借鑒,。

華為激勵體系的發(fā)展歷程

首先來回顧一下華為激勵體系的發(fā)展歷程,。

· 1990年，在《華為基本法》出臺前,，以任正非的管理理念為基礎,，初步探索實施員工持股；

· 1997年,，在《華為基本法》出臺后,，以《華為基本法》管理哲學為引領，完善激勵機制,，推行員工持股,，基本特征是工會代持；

· 2001年,，在原有體系基礎上,，學習借鑒國外經驗,，實施虛擬股權機制，在讓員工分享企業(yè)成長的同時,，保持股東的控制權不受影響,；

· 2014年，在實行多年的股權激勵的基礎上,，原有激勵機制的弊端逐漸顯現出來,，即持股員工會出現“吃老本”的現象。這與任正非倡導的“讓內部動力機制不斷處于激活狀態(tài)”相悖,。于是推出了對原有激勵體系修正和完善的TUP計劃,。

TUP，即Time Unit Plan,，直譯就是“時間單位計劃”,，從其內涵來講，可以翻譯成“有時間限制的單位激勵計劃”,。TUP本質上是一種無償授予的收益權,，激勵對象獲得TUP后，享有相應的分紅權,，計劃結束時享有增值權，激勵對象不需出資購買,。

詳細拆解華為TUP計劃

TUP的基本方法

· 根據績效及配股飽和度每年授予TUP

· TUP占飽和配股額度,，與虛擬股權享有同等分紅權和增值權

· 有效期五年，從獲授的第二年開始,，逐年遞增分紅權

· 第五年結算增值,，并先于虛擬股權分紅與獎金一同發(fā)放

上述方法舉例說明如下：

假如2020年授予員工甲100000個單位。

2020年（當年）,，沒有分紅權,；

2021年（第二年），擁有100000×1/3分紅權,；

2022年（第三年）,，擁有100000×2/3分紅權；

2023年（第四年）,，擁有100000個單位的100%分紅權,；

2024年（第五年），擁有100000個單位的100%分紅權,，并另外結算增值收益,，同時計劃結束。如果經過五年,，每個單位增值6元,，則第五年的部分收益為：100000個單位的分紅權+100000X6

TUP的基本特點和作用

一. TUP是一種中期激勵工具,。采取這種以五年為限的中期激勵工具，華為形成了月度工資+年度獎金+五年TUP+長期虛擬股權的激勵體系“組合拳”,。

二. 采取收益遞增的方式,。這種行權收益逐年遞增的方式，使激勵對象在一到五年的時間里,，工作時間越長收益越大,，起到“金手銬”作用。五年為期的方式也支撐了華為動態(tài)人力資源管理的理念,，避免了人才的固化,。

三. 稀釋虛擬股權，持續(xù)激活內部動力,。TUP先于虛擬股權分配,，起到了稀釋虛擬收益的作用，有效解決了老員工躺在功勞簿上“吃老本”的問題,，起到了持續(xù)激活內部動力的作用,。

華為推行TUP的啟示

通過以上闡述，相信讀者對于華為TUP計劃已經有了比較清楚的了解,。方法雖好,，生搬硬套卻是行不通的，每個企業(yè)都有自己的特點,，激勵體系需要根據自身的現狀來量身定制,。不過，我們可以從華為推行的TUP計劃中得到一些思路啟示,，從而應用于自身的激勵體系建設,。

1、 有效利用“組合拳”,，可以建立一個相互補充的激勵體系,。股權激勵有多種模式,，如虛股與實股組合,、現股與期股的組合、購買與贈送的組合等,，以及短,、中、長期激勵工具的組合,，形成有效的捆綁，從而發(fā)揮激勵的最大效果,。

2,、 建立激勵體系，必須有明確的管理哲學和理念為指導,。

《華為公司基本法》提出：

1）“我們認為,，勞動,、知識,、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”,；

2）“華為主張在顧客,、員工與合作者之間結成利益共同體,。努力探索按生產要素分配的內部動力機制”,；

3）“我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式,。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”,；

4）“我們實行員工持股制度。一方面,，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體”,。

華為的激勵體系構建正是在上述《華為公司基本法》中與激勵政策相關的原則的指導下不斷完善的,。沒有這些管理哲學和理念的指導,，就不會有華為今天的激勵體系。

3,、 企業(yè)管理沒有一勞永逸的方法,，必須不斷探索,。華為從1990年開始實施股權激勵，到2014年推出TUP,前后用了24年的時間不斷探索,、改進,、迭代升級激勵體系。相信在不久的將來,，華為的激勵體系還會高招迭出,。

結語：

正如孫子兵法所言：色不過五,，五色之變不可勝觀也；音不過五,，五音之變不可勝聽也；味不過五,，五味之變不可勝嘗也,；戰(zhàn)不過奇正,，奇正之變不可勝窮也。

企業(yè)激勵體系建設沒有現成的萬能良藥，以明確的管理哲學為指導,，因企施策,，靈活運用,，不斷探索完善,，是激勵體系完善不變的要訣,。

董 德 增

AMT事業(yè)合伙人

AMT股權激勵研究中心主任

股權激勵理論功底深厚、實操案例扎實,，同時還擅長人力資源,、公司治理、企業(yè)文化等方面的咨詢服務,。