過去這兩個月,，因為疫情的影響，各行業(yè)都在遭受著巨大的沖擊,，餐飲,、旅游等行業(yè)首當其沖，幾乎所有企業(yè)的業(yè)務被強制按下了暫停鍵,，陷入了停滯,，甚至還有的面臨著生死存亡。

然而,，也有一部分企業(yè)卻能在這種“不確定”的情況下,，牢牢抓住了“確定”的東西。比如旗下?lián)碛蠮ACK&JONES（杰克瓊斯）,、ONLY,、SELECTED(思萊德)、VEROMODA等眾多知名服裝品牌的綾致集團,，在各大品牌紛紛閉店的特殊時刻,，它反而交出了一份出人意料的成績單。

在今年整個2月份,，它的月銷售額就相當于去年同期的13倍,，單日也創(chuàng)下了遠超去年雙11和雙12的新高。并且,，在服裝,、美妝、運動,、鞋靴,、家居等小程序類目里，集團以及單品牌（VEROMODA）的銷售額均排名第一,。

這不得不讓人意外：它究竟憑什么,？

“在天晴的時候修屋頂”

我們團隊在服務企業(yè)時發(fā)現，許多企業(yè)都著急想要實現數字化轉型,，尤其是在當前的形勢下,。

然而,，他們的很多技術應用還是停留在軟件開發(fā)思維，要么就是流程邏輯,，還不是顧客邏輯，不是以門店或終端（最終的顧客）解決問題的思維,。他們做了很多模塊,，但都是割裂的，沒有打通,，線上只能在線上玩,，線下只能在線下承接，無法實現聯(lián)動,。比如電商系統(tǒng)經常搞一些打折促銷活動,，而門店系統(tǒng)因為成本等因素并不能跟著搞，長此以往,，不僅給門店系統(tǒng)帶來不利影響,，更嚴重傷害了顧客的體驗。

而綾致早在2015年,，就已經實現了全局庫存,，線上線下一盤貨，做到無論消費者從哪一個渠道來,，都能夠先到先得,。這說到底就是所謂的O2O發(fā)貨，目的是線下幫助線上來做銷售,。直到現在,，綾致線上50%的訂單都是通過O2O發(fā)貨的，從而也使它的售罄率也提高了5%-7%,。

那么,，線上又如何幫線下呢？

我們都知道,，線下門店空間有限,，不能擺放所有商品，經常會出現缺貨斷碼,，一般遇到這種情況,，導購會說可以把錢先付了，從其他店安排調貨,，或者說可以補貨,，到了再通知顧客來買。

無論哪種方式都不如立刻把貨給到消費者,，因為如果不能立刻實現轉化,，這里就會有潛在銷售流失的風險,。

為了解決這個問題，綾致推出了掃碼購功能,，出現缺貨斷碼的時候,，顧客只需用微信掃一掃商品吊牌上的二維碼，就可以直接跳到商品的詳情頁,，進行查看購買,。

掃碼購這個消費場景其實很簡單，就是通過店內商品一物一碼,，讓顧客掃碼即可進入該商品的電商購買渠道,，有效把握顧客的即時消費興趣。但是它帶來的成果是非常顯著的,。

門店業(yè)績提升了20%,，這種便捷體驗帶來了年均2億元左右的銷售增量，甚至為微信公眾號帶來了450多萬粉絲,，而這些粉絲每年再貢獻的復購也有5000萬,，算下來，一個場景新增了2.5個億左右的年銷售,。

所以說,，掃碼購最大的意義，就是從根本上幫助門店解決了斷碼,、缺貨,、空間有限這三大難題。門店沒有的貨,，線上全都有,，突破了門店空間的限制，從某種程度上講,，它變成了一家“無限空間門店”,。

此外，在2018年3月,，綾致又推出了WeMall小程序,，它的模式是以導購為基礎的社交電商服務平臺。通過利用小程序這個工具,，導購們可以查看搭配資訊,、活動；查詢個人銷售業(yè)績,；學習線上培訓課程,；精準推送營銷信息等，最終還能夠實現一個社交網絡化的傳播,。

馬云曾在《贏在中國》節(jié)目中說過這樣一句話：千萬不要天已經下很大的雨了,，你爬到屋頂上去修屋頂,，麻煩大了。一定要在陽光燦爛的的時候去修屋頂,。

而綾致的這種提前布局,，正是如此，當企業(yè)處于安全時期的時候,，就有危機意識,，從而進行必要的嘗試和調整，以防備遇到突發(fā)狀況的時候能夠安然度過冬天,。

“讓聽得見炮聲的人呼喚到炮火”

我們都知道，線上更注重效率,，而線下更具有體驗感,，如果把兩者割裂開來，那就發(fā)揮不出最大的威力,，甚至還會造成企業(yè)在配置資源時的浪費,，增加一些不必要的成本。只有把線上線下融合起來成為一體,，才能避免各自為戰(zhàn),，從而為顧客帶來更好的體驗。

而對于零售行業(yè),，尤其是服裝行業(yè)來說,，本身就是強導購、強互動的行業(yè),，一個顧客最后能否成功實現轉化,，很大程度上要取決于接待他的這個導購，所以說導購強,，則門店強,。

但是，導購一般承擔的更多是賣貨這一角色,，并且是在門店營業(yè)時間內,，其他非購物時間則與之無關。

那么,，對于綾致來說,，如何去賦能一線導購，激發(fā)42000名導購的銷售潛力呢,？

首先,，不論是在線下門店，還是在線上,，它都會通過多種方式來引導顧客添加導購微信,，其實這就是一個把顧客不斷聚集起來的過程,，某種程度上講，構建起了一個以導購為中心的顧客流量池,。

我們可以想下,，當每個導購把幾千名的微信顧客匯聚起來的時候，等于幫綾致在微信中搭建了一個可以直接觸達,、并且還能夠持續(xù)運營的私域流量池,。每一個導購都是流量入口，那么,，全國42000多名導購連接起來的顧客,，合在一起，就相當于是綾致這個企業(yè)的顧客資產,。

因此,，綾致開始通過導購進行營銷，主要有4個場景：

• 1.一對一運營離店顧客,。門店導購針對不同的顧客類型,，一鍵轉發(fā)不同的搭配和文案，持續(xù)地進行一對一的顧客營銷和維護,。比如他們也會在微信里對顧客的一些關鍵信息進行標注,。

  舉個例子，杰克瓊斯第一導購的故事：有一位東北來的男顧客在店里試穿后沒有購買,，但在離店后,，導購通過微信推薦貨品后，卻在小程序里達成了交易,。

• 2.一對多觸達離店顧客,。這個主要是發(fā)布朋友圈，通過朋友圈內容來宣傳公司品牌,、產品以及活動信息等等,。

• 3.顧客幫助導購傳播產品。比如北京一個導購維護的顧客去青海找她的朋友,，她這個朋友看到她穿的連衣裙非常喜歡,，問在哪里可以買到，這個顧客就問導購說我的朋友也想買,、在哪里可以買到,，導購通過她的WeMall把產品轉發(fā)給了顧客，顧客再轉發(fā)給好友,，好友直接在線下單,。

• 4.綁定顧客自助購。當顧客掃碼并輸入導購工號綁定時,，就可以隨時隨地在線上進行下單購買,。

通過導購營銷,，小程序銷售就提升了20%-30%，其中11%的銷售都來自門店的閉店時間,，也就是非購物時間,。

它進而說明了導購營銷已經打破了時空的限制，讓門店不再局限于每天營業(yè)的時間和空間,，可以實現隨時隨地的銷售,。同時也證明了用導購作為觸點，來連接觸達顧客,，并對其進行運營,，最終提高顧客轉化率，這種做法是非常有效的,。

那么,，綾致又是如何激活并保證導購的積極性呢？

首先是“人單合一”,，無論線上還是線下, 所有渠道的銷售業(yè)績一律歸類到一個對應ID之下,。怎么去理解呢,？

舉例來說,，2019年5月份馬化騰和王健林一起逛北京豐臺科技園的萬達廣場，在那里的杰克瓊斯店,，馬化騰當場掃了導購侯晶的專屬二維碼,，那么他就成了這個導購的永久顧客，如果馬化騰以后在線上任何渠道下單,，不論是從侯晶的微信私窗,、朋友圈分享的連接，還是官方網站的其他渠道購買,，后臺數據都會把它記錄下來,，將銷售業(yè)績劃分給侯晶。這樣一來,，不僅達到了激勵導購的目的,，同時還可以明確統(tǒng)一的營銷數據等等。

此外,，綾致利用“導購三律”對導購進行考核,。第一個是導購的登陸率，它是指每天導購登陸WeMall小程序的次數,；第二個是導購的分享指標,，它是指導購給顧客分享商品或鏈接的次數；第三個與顧客溝通到達成交易的完整鏈路的一個考核,，就是從你與顧客溝通開始到最終交易,，這個占比是多少,。

崔亞田是北京思萊德一個門店的王牌銷售，她在每天晚上10點鐘過后,，就開始在微信上回復顧客的問題,，然后在WeMall小程序上查看自己的銷售額。

2018年12月份,，崔亞田41%的銷售額是在門店工作時間外產生的,。平常每月銷售額在20萬左右，在使用WeMall與用戶線上溝通后,，銷售額已經提升到33萬,。提升了65%，那么她拿到的工資就高,，既然能夠多賺錢,，積極性肯定高。

更關鍵的一點是,，在北京市場部,，綾致專門配備了5名設計、2名編輯,、6名運營,，他們每天的工作就是去選款、去設計編輯文案,、制作很多內容,，然后把內容提供給導購。而導購的工作就是一鍵轉發(fā)給顧客,，持續(xù)一對一維護這些感興趣的顧客,，包括售前、售中,、售后等,。

通過這種“三級賦能體系”，讓導購可以直接利用內容,，來實現對顧客的觸達,。

總之，綾致在總部建立面向門店導購的強大的中后臺的平臺服務能力,，大量的共享的能力由后臺持續(xù)建設,，統(tǒng)一賦能給一線導購。把導購原來要做的事情,，一些公共的事情分工分離出來,，門店個性化的事情讓它保留，從而實現門店導購的數字化。

從“銷售至上”到“服務驅動”的轉變

我有一個朋友,，之前發(fā)了條朋友圈,，大致意思是說自己被營銷了，然后配圖是杰克瓊斯的門頭和購物袋,。

原來他本來只是想買件襯衣,，結果試了不太滿意，從試衣間出來后發(fā)現導購又給他拿了兩套衣服,，包括襯衣,、褲子和外套，強烈推薦他試一下,，他沒好意思拒絕,。最后離開時，我朋友買了一件襯衣和一件外套,。

這無形之中其實已經提高了客單價,，但他卻并沒有感到不滿意，還覺得體驗不錯,。

他說了一句話,，我印象非常深刻：他們的導購已經不是單純的在賣衣服了，而是在幫助顧客進行形象打造,。

實際上,，在這里綾致導購承擔的角色其實就是體驗的作用，相當于有了一個專屬的服務經理,。

結合前面講到的,，我們就會發(fā)現,，綾致導購的工作內容確實已經變了,，過去只是在營業(yè)時間內上班，現在則是能利用碎片化的時間再上“第二輪班”,；過去顧客離店即失聯(lián),，現在能為顧客提供7X24小時的顧問服務，引導銷售轉化,；過去只關注賣賣賣,，現在卻能夠持續(xù)地進行一對一的顧客維護。

而且導購職能也在不斷延伸,，他們不再局限過去單一的導購角色,，從銷售、發(fā)貨收貨,，到營銷,、客服、數據等多項工作,，變成了能搭會選的“貼心顧問”,，無微不至的“隱形客服”,，解決缺貨問題的“快遞員”，值得顧客長期信任的“忠實伙伴”,。

從顧客層面來講,，一對一的24小時在線服務，更加便捷,，并且尊崇感也會增強,。從導購角度來看，業(yè)績提升了,，物質激勵和分配必然得到加強,，這樣也發(fā)掘出自身更大的價值，最終實現雙重效果,。

可以看出,，導購已經成為了品牌新的流量入口，是串起人,、貨,、場最關鍵的鏈接點，并在有溫度有情感的顧客關系中扮演著非常重要的角色,。

而綾致數字化的落腳點,，正是對“人貨場”的重構，尤其是重新定義,、賦能了門店導購,！

但是，在現階段,，零售業(yè)仍舊以銷售為導向,，導是為了購，側重于購,，導沒有被作為服務,。

最近許多零售企業(yè)，尤其是一些服裝企業(yè),，都紛紛開始進行直播賣貨,，有的甚至是創(chuàng)始人親自上陣。他們有的也取得了一定的成績,，銷售額在短時間內就有了巨大提升,。

當然，這是因為疫情期間門店基本處于停業(yè)狀態(tài),，線下流量根本無法通過線下來釋放,。因此，當你進行直播時，等于是給這批流量一個釋放通道,。

不過,，還有一個深層次原因，那就是當你在直播時,，雖然最終目的是為了賣貨,，但從某種程度上講，已經把服務前置了,，先把消費者想要了解的告訴了他們,，再加上真人出鏡，增強了一定的信任感,，銷售自然水到渠成,。

在當今的零售世界里，為顧客提供個性化的服務體驗,，才能滿足其真實的需求,。與傳統(tǒng)零售重產品、重渠道運營不同,，移動互聯(lián)網時代的零售更強調對人的經營,，對顧客關系的運營。而大部分企業(yè)欠缺的,，正是經營顧客的能力,。

其實，無論線上和線下,，還是導購和超級門店,，其核心就是服務，商品和服務可以切割,，服務也可以變現,，我們可以為商品買單，同樣也可以為服務買單,。服務能力,，是零售行業(yè)最基本的能力,，也將成為最高級的能力,。

在未來，綾致可能不僅僅是個零售企業(yè),，更應該是一家服務企業(yè),，一個能幫助顧客管理形象的公司。（本文完）

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