書籍《新管理革命：知識(shí)經(jīng)濟(jì)如何重塑組織和管理》作者【美】戴維·布爾庫什

>> 單個(gè)手藝人的生產(chǎn)演變成大型工廠的批量生產(chǎn)。這些工廠需要工人,。工人們需要管理者。管理者們需要管理方法,。

>> 但事實(shí)的真相是,，今天我們所面臨的局勢，和19世紀(jì)弗雷德里克·溫斯洛·泰勒第一次跨入伯利恒的工廠相比,，早已大相徑庭,。

20世紀(jì)的后半葉，對(duì)于很多人來說,，工作的本質(zhì)發(fā)生了顛覆性的改變,。手工勞動(dòng)（完成批量生產(chǎn)的日常任務(wù)）已不是必需，企業(yè)越來越需要其勞動(dòng)力參與到腦力勞動(dòng)——重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品,、市場營銷,、設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、尋找新資本等,。腦力勞動(dòng)需求——或者稱之為更廣為人知的“知識(shí)型工作”——正持續(xù)增長,。但長時(shí)間以來，管理者還在堅(jiān)持使用過去的方法——這好比工人們還在用同一把鐵鍬挖東西,，而不管挖的是什么,。

>> 很久以來，研究人類行為和組織的學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,，科學(xué)告訴我們的最佳管理方法,，和實(shí)踐表現(xiàn)出來的有著巨大差異?！拔覀儚墓I(yè)時(shí)代繼承而來的工作模式,，讓自己成了囚徒，”

◆ 第一章 消滅公司里的電子郵件

>> 第一章 消滅公司里的電子郵件

全球的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn),，禁止或限制員工使用電子郵件會(huì)讓他們的工作效率更高,，而不是相反,。這種發(fā)現(xiàn)和最近的一項(xiàng)研究正相吻合——電子郵件的存在弊大于利。

>> 電子郵件實(shí)際上是一個(gè)很遲鈍的工具,。傳統(tǒng)的交流方法,，比如面對(duì)面談話和打電話，其實(shí)更為有用,。

◆ 限制電子郵件

>> 研究者認(rèn)為,，限制郵件能夠減緩壓力、增加效率,，因?yàn)槿藗儾粫?huì)再處理多項(xiàng)任務(wù)和分散注意力,。“郵件幫助人們同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù),，” 限制郵件研究的先鋒作家科斯塔丁·庫什勒夫（Kostadin Kushlev）說,，“郵件把我們的注意力分成一段一段的，并讓我們感覺需要處理的事情太多,，來不及完成,。”

◆ 第二章 將客戶放在第二位

>> 第二章 將客戶放在第二位

為了更好地服務(wù)客戶,，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn),，他們需要把員工需求放在首位，把客戶需求放到第二位,。他們顛覆性地設(shè)計(jì)出全新的組織結(jié)構(gòu),，并且通過精心研究，為公司建立了一個(gè)通過提升員工幸福感達(dá)到令客戶滿意的模型,。

>> 讓管理層對(duì)一線員工負(fù)責(zé),，并保證提供支持職能的部門（財(cái)務(wù)、培訓(xùn),、人力資源等）都能切實(shí)提供支持,，而不是堅(jiān)持讓他們按照僵化的組織體系辦事。

決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素是人

>> 服務(wù)利潤鏈模型把商業(yè)模型的多種元素以線性關(guān)系進(jìn)行連接：利潤和成長由客戶忠誠度驅(qū)動(dòng),?？蛻糁艺\度受滿意度影響?？蛻魸M意度受高品質(zhì)的服務(wù)價(jià)值刺激,。服務(wù)價(jià)值由高效員工產(chǎn)生。高效來源于員工滿意度,。

簡單來說,，利潤由客戶忠誠度驅(qū)動(dòng)，客戶忠誠度由員工滿意度驅(qū)動(dòng)，員工滿意度由將員工放在第一位驅(qū)動(dòng),。

>> 哈佛教授們?cè)谩皟?nèi)部服務(wù)質(zhì)量”來解釋工作設(shè)計(jì),、組織發(fā)展、培訓(xùn),、獎(jiǎng)勵(lì)以及所有其他納亞爾稱為“員工第一”的元素,。服務(wù)利潤鏈模型的核心是價(jià)值的概念。在服務(wù)型企業(yè)模型中,，價(jià)值是把接受的服務(wù)作為產(chǎn)品的質(zhì)量,。因此，教授們總結(jié)道,，滿意和高效的員工更能和客戶進(jìn)行高品質(zhì)交流,，從而帶來高價(jià)值體驗(yàn)。服務(wù)利潤鏈預(yù)示著,，通過將員工放在首位,，客戶會(huì)得到更好的服務(wù)，并對(duì)公司更為忠誠,，公司就會(huì)更為獲益

>> 很重要的一點(diǎn)是,，管理者需要知道他們的職責(zé)所在就是維護(hù)員工滿意度，從而維護(hù)客戶滿意度,，管理者們這份職責(zé)的成功將會(huì)對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營表現(xiàn)有重要的影響。

◆ 把員工放在第一位的各種方法

>> “我們自身員工的利益必須直接放在顧客前面,，因?yàn)槲覀儷@得顧客喜愛、吸引回頭客,、發(fā)展忠誠紐帶的唯一方式，就是首先讓我們自己的團(tuán)隊(duì)對(duì)工作這件事感到愉快,。”

然也

>> 當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立起把一線員工放在第一位,，管理者對(duì)其負(fù)責(zé)為其服務(wù)的企業(yè)文化時(shí)，一切皆大歡喜,。當(dāng)管理者們把注意力放到別處,，該文化變成空頭支票時(shí)，一線員工就不再把注意力放在客戶上,，客戶最后也會(huì)把注意力轉(zhuǎn)向別的公司,。

>> 盡管面對(duì)來自股東利益的矛盾，舒爾茨依然堅(jiān)信,，為員工創(chuàng)造價(jià)值才是第一位的?！拔艺J(rèn)為如果你不為真正做事的人創(chuàng)造價(jià)值，股東價(jià)值也就不復(fù)存在,。”

◆ 第三章 打破標(biāo)準(zhǔn)休假制度

>> 第三章 打破標(biāo)準(zhǔn)休假制度

很多領(lǐng)導(dǎo)者開始質(zhì)疑,，為什么那些辦公室不再記錄工作時(shí)間,，卻要記錄不工作的時(shí)間。那些已經(jīng)變成無限制休假的公司發(fā)現(xiàn),，之前舊的休假規(guī)定限制了員工的工作投入和績效,。

>> 網(wǎng)飛的一名員工向公司創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯指出，大部分人都沒有按照標(biāo)準(zhǔn)的朝九晚五的時(shí)間工作,，甚至都沒有按照每周工作5天的標(biāo)準(zhǔn),。?不同的員工的工作時(shí)間也不同,。很多人在夜里或周末上班,，或者在不合宜的時(shí)間回復(fù)郵件。網(wǎng)飛從未要求員工提交工作時(shí)間記錄,，該員工指出,，那為什么要記錄不工作的時(shí)間？傳統(tǒng)的理由——不工作的人的班次要有人頂上——現(xiàn)在早已不適用,。

>> “我們意識(shí)到應(yīng)該關(guān)注人們的工作成果,，而不是工作天數(shù)。就像我們沒有朝九晚五的工作日制度一樣,，我們也不需要休假制度,。”

>> “多年以來我們發(fā)現(xiàn),，如果讓人們按照邏輯和常識(shí)做事而不是強(qiáng)加一些制度條款,，大部分時(shí)間都會(huì)得到好結(jié)果，并且成本很低?！?/p>

>> 網(wǎng)飛的核心宗旨是：當(dāng)你給予員工信任和自由,，讓他們對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，就不需要繁文縟節(jié)了,。

>> 哈斯廷斯和麥科德在幻燈片里說得非常好：“網(wǎng)飛無著裝要求,，但不會(huì)有人赤身裸體來上班?！?/p>

>> “當(dāng)我們發(fā)展時(shí),，需要定義公司文化。其中一部分就是把命令和控制轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂?、?zé)任和良好心態(tài),。”

催產(chǎn)素=信任,？

>> 該如何對(duì)信任進(jìn)行量化分析呢,？也許我們不知道如何從數(shù)學(xué)角度量化信任，但是我們已經(jīng)清楚知道該如何用科學(xué)方法描述它,。信任,，事實(shí)證明,，也許是一種化學(xué)物質(zhì)。

這種化學(xué)物質(zhì)叫作“催產(chǎn)素”,。催產(chǎn)素是由9種氨基酸構(gòu)成的肽鏈，通常被稱為“親近激素”，因?yàn)樵谀赣H生育嬰兒和哺乳時(shí),，最容易產(chǎn)生催產(chǎn)素?？茖W(xué)家們也發(fā)現(xiàn)，撫摸,、洗澡和進(jìn)食會(huì)提高催產(chǎn)素含量,。當(dāng)腦垂體分泌催產(chǎn)素時(shí)，催產(chǎn)素會(huì)沖入大腦,，填滿神經(jīng)元之間的突觸，從而創(chuàng)造一種幸福安寧的感覺,，持續(xù)時(shí)間為5分鐘左右,。這種感覺會(huì)使心跳變慢、呼吸變慢,，并減少壓力激素，還會(huì)減少腦部上方和杏仁核的連接,，而杏仁核會(huì)誘發(fā)“抵抗還是逃跑”的應(yīng)激反應(yīng),。此外，催產(chǎn)素還會(huì)影響大腦注意力,、記憶力和辨認(rèn)錯(cuò)誤的能力,，這一切都包含在我們做決定的過程當(dāng)中,。因此，很多科學(xué)家認(rèn)為,，催產(chǎn)素不僅會(huì)減少恐懼,，還會(huì)在人與人之間建立信任感,。

◆ 第四章 有償離職

>> 提供有償離職有兩個(gè)好處。第一個(gè)顯而易見：讓終歸會(huì)離職的人盡早離開,。

>> 我們不是單純的邏輯動(dòng)物，我們都會(huì)受到認(rèn)知干擾,，很難下定決心離開。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“沉沒成本謬誤”,。?沉沒成本是指我們已經(jīng)投入的時(shí)間,、金錢和精力。沉沒成本已經(jīng)支出,，無論我們繼續(xù)還是放棄,，該成本都收不回來。

>> 從理智角度來看,，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)犯錯(cuò)的那一瞬間,，就應(yīng)該對(duì)行為做出改變。但我們通常不會(huì)那么做,。

>> 當(dāng)新員工不接受該獎(jiǎng)金而留下時(shí)，公司收獲的不僅僅是得以留下這筆錢,，更會(huì)讓員工更為投入和高效,，甚至超越不提供該條件之前。

>> 心理學(xué)家們用“認(rèn)知失調(diào)”來描述當(dāng)人們頭腦中出現(xiàn)兩種相互矛盾的認(rèn)知時(shí),，所感受到的不愉快,，以及人們?cè)噲D來平衡這兩種認(rèn)知的現(xiàn)象,。

>> 社會(huì)心理學(xué)家杰克·布雷姆（Jack Brehm）在費(fèi)思廷格的理論基礎(chǔ)上,，建立了另一種他稱之為“后決定失調(diào)”的心理現(xiàn)象,。布雷姆認(rèn)為,，當(dāng)我們做出某種決定時(shí),，我們會(huì)為加強(qiáng)這種決定的正確感而改變自己的信念,。

◆ 離職獎(jiǎng)金越漲越高

Pay to quit

>> 面對(duì)股東們質(zhì)疑給予按小時(shí)數(shù)付薪資的員工5000美元離職獎(jiǎng)金是一種浪費(fèi)時(shí)，貝佐斯如此解釋：“我們的目標(biāo)是讓員工有機(jī)會(huì)思考真正要的是什么,，”他寫道,，“長久來看,，把員工留在不情愿的地方無論對(duì)于他本人還是公司，都不是一件明智的事,?！?/p>

>> 錢不是唯一幫助員工減少沉沒成本、不受制于留在無意義的事業(yè)道路上的唯一方法,。事實(shí)上，任何提供“光明而安全的離職途徑”的舉措都會(huì)收到相同的效果,。同理,，任何鼓勵(lì)員工審視或再審視為什么選擇這家公司工作的舉措，都會(huì)達(dá)到鼓勵(lì)人們?cè)俅未_認(rèn)最初決定的智慧,，并因此更積極地投入工作。換句話說,，還有很多種形式來對(duì)此進(jìn)行擴(kuò)展。而這筆交易絕對(duì)劃算,。

◆ 第五章 薪資透明化

>> 第五章 薪資透明化

盡管薪資透明化可能會(huì)引起關(guān)于隱私的爭議,，一些領(lǐng)導(dǎo)者還是發(fā)現(xiàn)薪資保密也許會(huì)更傷害員工利益。研究表明,，薪資不透明會(huì)降低員工整體的績效表現(xiàn),，并在工作環(huán)境中產(chǎn)生壓力。

>> 盡管薪資保密對(duì)于很多企業(yè)來說很平常,，由此產(chǎn)生的問題從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看也很常見,。保密會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)學(xué)家口中的“信息不對(duì)稱”，即談判一方比另一方擁有更多或更為準(zhǔn)確的信息,。盡管薪資談判雙方的某些信息共享（雇主和應(yīng)聘者都知道應(yīng)聘者上一份工作的薪資），雇主擁有更多相關(guān)信息（公司其他人的薪資以及該職位的預(yù)算等）,，因此雇主在大部分情況下都處于有利位置。信息不對(duì)稱的問題無處不在,，從保險(xiǎn)銷售到貸款協(xié)議，甚至到合同和薪資的談判,。信息不對(duì)稱會(huì)造成市場失靈，有時(shí)甚至?xí)斐烧麄€(gè)市場的失敗,。

>> 薪資=職位類型×資歷×經(jīng)驗(yàn)+地點(diǎn)+股票或者1萬美元。

◆ 第六章 拆掉競業(yè)限制的圍墻

>> 第六章 拆掉競業(yè)限制的圍墻

勞動(dòng)合同中附有競業(yè)限制協(xié)議一直是行業(yè)規(guī)范,。但有證據(jù)表明，競業(yè)限制協(xié)議不僅會(huì)傷害離職員工,，也會(huì)傷害繼續(xù)留在公司的員工,，甚至?xí)?duì)公司本身造成傷害。因此有越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者選擇創(chuàng)建一個(gè)無競業(yè)限制的環(huán)境,，在該環(huán)境中,，信息自由共享，包括與公司以外的競爭者,。

>> 已知最早的競業(yè)限制協(xié)議案例可以追溯到1414年,。?該案例是一名英國干洗店老板把他的前任員工告上法庭,，試圖禁止他的工人6個(gè)月內(nèi)在同一個(gè)小鎮(zhèn)上工作。

◆ 無競業(yè)限制的工作環(huán)境

>> “研究和發(fā)展”的觀念改為“連接與發(fā)展”,。

“連接與發(fā)展”的目標(biāo)是讓公司超過50%的創(chuàng)新來自外部,。?

◆ 第七章 摒棄績效考核

>> 第七章 摒棄績效考核

管理者長期以來一直把績效考核當(dāng)作其重要職責(zé)。但是很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn),，嚴(yán)苛的績效管理結(jié)構(gòu)實(shí)際上阻礙了員工提高績效，所以睿智的領(lǐng)導(dǎo)者們已經(jīng)開始拋棄這些落后的考核模式,，轉(zhuǎn)而采取了更為有效的舉措,，從而幫助員工提升工作表現(xiàn)。

>> 2012年秋天,，Adobe完全重新設(shè)計(jì)了績效管理系統(tǒng),，取消了年度績效考評(píng)談話,，采用了更為頻繁,、更為非正式的“登記”流程,。這種“登記”的方法就是莫里斯和Adobe全體員工一直以來所找尋的實(shí)時(shí)解決方案。經(jīng)理和員工們每一季度至少碰頭一次,，進(jìn)行“登記”討論,。討論沒有電子和書面記錄，也不用填寫任何表格,。然而,，每一次“登記”討論都會(huì)圍繞三個(gè)話題展開：預(yù)期、反饋以及成長和發(fā)展,。

>> 梅奧注意到,，工人生產(chǎn)力、士氣和其對(duì)工廠社會(huì)結(jié)構(gòu)的感知直接相關(guān),，而且和對(duì)上級(jí)是否關(guān)注他們的狀態(tài)和成功的感覺有關(guān),。?

>> 每個(gè)個(gè)體對(duì)績效的認(rèn)知和對(duì)能否進(jìn)步的信心都有所差異。人們?cè)趯?duì)待能否自我提升及追求目標(biāo)的問題上,，往往有三種角度：“學(xué)習(xí)型導(dǎo)向”的人認(rèn)為自己的表現(xiàn)具有靈活性，因此隨著時(shí)間和努力會(huì)得到自我提升,。“表現(xiàn)證明型導(dǎo)向”的人更注重表現(xiàn)自己的競爭力，但并不一定認(rèn)為自己可以進(jìn)步,。同樣,，“表現(xiàn)回避型導(dǎo)向”的人認(rèn)為自己的能力無法突破，但會(huì)盡可能避免對(duì)自己表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的情況,。?斯坦福大學(xué)的心理學(xué)家卡羅爾·德威克將這三種角度推廣重定義為面對(duì)成長和成就的兩種“思維”：成長型和固定型,，固定型就代表了后兩種表現(xiàn)導(dǎo)向。?

◆ 第八章 讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與招聘

>> 第八章 讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與招聘

大部分經(jīng)理招聘時(shí)都是通過篩選簡歷后對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行各種面試的方法,。此后,，這些經(jīng)理們會(huì)發(fā)現(xiàn)有很大一部分新人都不如在面試時(shí)表現(xiàn)得優(yōu)秀,。為了能在招聘中做出更明智的抉擇，如今最佳領(lǐng)導(dǎo)者們開始把整個(gè)團(tuán)隊(duì)都帶入招聘過程,。

>> “一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在對(duì)某人投出反對(duì)票時(shí),，才真正凝聚起來,。”

“一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在對(duì)某人投出反對(duì)票時(shí),，才真正凝聚起來?！?/p>

>> “騙過團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人很容易,，但騙過整個(gè)團(tuán)隊(duì)非常困難,，”麥基解釋道，“一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以看穿你,?！比彻咀寛F(tuán)隊(duì)參與招聘的方法旨在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的重要性以及解決看上去優(yōu)秀的應(yīng)聘者實(shí)際上表里不一的難題,。

>> 不論人們對(duì)人才的看法如何，從市場角度看,，隨著時(shí)間的推移，聘用明星員工是一個(gè)消極舉措,。

一鍋端

>> 有趣的是,，研究者們發(fā)現(xiàn)只有一種收購方式不會(huì)產(chǎn)生績效下降：一鍋端方法,。一鍋端是指把整個(gè)團(tuán)隊(duì)一并收走,。那些連團(tuán)隊(duì)一起帶走的分析師們比只身走人的分析師們的后期績效優(yōu)秀得多。實(shí)際上,，當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)遷移時(shí)，完全不會(huì)產(chǎn)生績效下降,。

>> 同事的質(zhì)量主要從四個(gè)方面影響個(gè)體績效：同事成為有用信息的來源，他們給出良性回饋,，他們成為個(gè)體分析師和客戶的重要連接橋梁,，以及他們強(qiáng)化了個(gè)體分析師的聲譽(yù),。?研究表現(xiàn)出的意義非常簡單明了：如果想讓個(gè)體發(fā)揮最大潛能，請(qǐng)務(wù)必把他們視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員,，而不是單打獨(dú)斗的英雄,。

◆ 第九章 用鉛筆描繪公司組織結(jié)構(gòu)圖

>> 第九章 用鉛筆描繪公司組織結(jié)構(gòu)圖

構(gòu)建嚴(yán)格的層次結(jié)構(gòu),，并通過某個(gè)固定的結(jié)構(gòu)進(jìn)行強(qiáng)制實(shí)施,，這種方法也許適用于傳統(tǒng)舊產(chǎn)業(yè),，如鐵路行業(yè),，但是當(dāng)今需要一個(gè)可以應(yīng)對(duì)變化的組織結(jié)構(gòu)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)描繪一個(gè)不斷變化的組織結(jié)構(gòu)圖,，按照問題和產(chǎn)品組建最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),，而不是畫出條條框框,。

揚(yáng)棄

>> 組織結(jié)構(gòu)圖是現(xiàn)代公司的標(biāo)準(zhǔn)配置。就算在那些所有員工都直接向創(chuàng)始人匯報(bào)的小公司里,，人們還是會(huì)下意識(shí)地畫出組織結(jié)構(gòu)圖,，甚至只在腦子里想象。這些條條框框規(guī)定了誰該向誰匯報(bào)工作,，組織結(jié)構(gòu)圖已經(jīng)如此普遍,，很難想象它其實(shí)是最近一段時(shí)間才發(fā)明出來的,。但這就是它的本質(zhì)——它是被發(fā)明出來的。

◆ 不斷變化的組織結(jié)構(gòu)圖

崗位-> 項(xiàng)目

>> 多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長羅德·馬丁在一篇為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫的文章里指出,，不可預(yù)料性會(huì)讓組織結(jié)構(gòu)圖效率降低,，而不是提高,。當(dāng)勞動(dòng)力的基本單位是崗位（重復(fù)性任務(wù)的集合）時(shí),，規(guī)劃正確的員工數(shù)量以及安排他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)圖上的位置相對(duì)容易,，工作流程也會(huì)順利流暢，每天都會(huì)重復(fù)相同的任務(wù),。但是當(dāng)勞動(dòng)力基本單位變成知識(shí)型工作（研究,、討論等），管理就變得困難很多,，因?yàn)楣ぷ髁鞒滩辉倭鲿场ｑR丁認(rèn)為這種隨機(jī)性較大的工作通常會(huì)造成產(chǎn)能過剩,，甚至?xí)夯脝T和頻繁招聘的循環(huán)，而裁員和頻繁招聘似乎都伴隨著經(jīng)濟(jì)蕭條和復(fù)蘇而產(chǎn)生,。

>> 如果勞動(dòng)力基本單位是項(xiàng)目,，而不是崗位,，根據(jù)需求員工可以被指定到不同的職位和項(xiàng)目,，那么產(chǎn)能過剩就會(huì)減少，間接成本和固定開支也會(huì)減少,，甚至可以避免裁員,?！敖鉀Q知識(shí)型工作中的暴食——嘔吐循環(huán)的關(guān)鍵是將項(xiàng)目而不是工作作為管理原則,，”馬丁寫道,，“在這種模式中,，員工不再被捆綁在某個(gè)特定職能上,，而是靈活地在不同項(xiàng)目之間調(diào)動(dòng),，充分發(fā)揮自己的能力,?！?

>> 大部分咨詢公司都比工業(yè)公司更強(qiáng)調(diào)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，而工業(yè)公司正是組織結(jié)構(gòu)圖的搖籃,。

◆ 組織網(wǎng)絡(luò)

>> Q方法對(duì)網(wǎng)絡(luò)的彼此關(guān)聯(lián)度從1至5進(jìn)行打分,。如果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)比較疏散，已有和熟悉的關(guān)系很少,，那么該網(wǎng)絡(luò)將獲得1分,，如果網(wǎng)絡(luò)密度達(dá)到頂峰，每一個(gè)人都彼此相識(shí)或曾經(jīng)合作過,，那么該網(wǎng)絡(luò)將獲得5分,。

>> 成功率呈倒U形曲線，Q分在2.6左右時(shí),，成功率達(dá)到峰值,。

該結(jié)果表明,，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員彼此陌生，其制作的劇目通常也不會(huì)很成功,，但是如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員彼此太過熟悉,，也不會(huì)成功。

>> 員工根據(jù)項(xiàng)目建立團(tuán)隊(duì),，并選出團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,，然后就開始工作,。項(xiàng)目結(jié)束后,，或者當(dāng)某個(gè)人對(duì)該項(xiàng)目的貢獻(xiàn)結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重組,。有時(shí)團(tuán)隊(duì)之間會(huì)根據(jù)成員的專項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行人員交換。

◆ 第十章 質(zhì)疑開放式辦公環(huán)境

>> 第十章 質(zhì)疑開放式辦公環(huán)境

雖然最近流行的開放式辦公環(huán)境趨勢總是被認(rèn)為能夠激發(fā)合作,，但是研究表明,，開放式工作環(huán)境激發(fā)合作的優(yōu)勢往往被分散注意力這一缺陷所抵消。最佳領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)采用開放還是封閉的辦公環(huán)境這一辯題有著不同的解答,。

>> 不論如何，研究從數(shù)量上揭示,，高績效員工盡管本應(yīng)該在開放式空間內(nèi)彼此合作,，但卻很少待在那里,。

◆ 第十一章 低成本高回報(bào)的長假制度

>> 第十一章 低成本高回報(bào)的長假制度

盡管“一直發(fā)光”的感覺很好，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還是會(huì)讓自己和員工定期休一次長假,。這些領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn),，保持高效的最好方法就是利用一長段時(shí)間故意讓自己遠(yuǎn)離工作。

>> 施明德的演講最初一定讓人驚訝不已,。他的值得傳播的理念很簡單：減少工作,。施明德告訴聽眾,，每過7年,，他都會(huì)把自己的設(shè)計(jì)室關(guān)閉一年，讓自己,，也讓自己的設(shè)計(jì)師們利用這一年的時(shí)間去旅行,，或做任何體驗(yàn),。他和整個(gè)團(tuán)隊(duì)在那一年都可以做任何自己感興趣的事,，只要這些事不涉及平時(shí)的業(yè)務(wù)即可,?！澳且荒?，所有客戶都找不到我們，”他說,，“我們集體消失了,?！?/p>

>> 長假的英文單詞“sabbatical”源于希伯來語的“Sabbath”（安息日）一詞，一個(gè)固定時(shí)間進(jìn)行休息的古老概念,。

◆ 在長假中發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力

>> 對(duì)絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說,，當(dāng)他們休假時(shí),，臨時(shí)代班的人后來在上司回來后都變得更為高效和有責(zé)任感,。

◆ 迷你休假和補(bǔ)助帶薪休假

>> 稱為“誤解型英雄主義綜合征”的病——員工感覺自己需要一直處于工作狀態(tài),，公司離開他會(huì)癱瘓或崩潰。

>> 長假,、迷你假期,、提前休假、強(qiáng)制休假——所有這些計(jì)劃都有一個(gè)共同點(diǎn)：都代表了低投資,、高回報(bào),。為員工提供系統(tǒng)的時(shí)間進(jìn)行休息和休整，也激發(fā)了他們?nèi)碌膭?chuàng)造力和績效潛能,。這些計(jì)劃各有不同——長度和結(jié)構(gòu)——對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者們來說都是獲益的途徑,。每家公司都用一種不改變商業(yè)模式的方法從長假的休息中獲益。很多公司采取了正式的長假計(jì)劃,，而有些公司采取了短而頻繁的休假,。無論如何，所有這些公司得到的積極回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于付出,，而科學(xué)實(shí)驗(yàn)又為這些經(jīng)驗(yàn)提供了證明,。離開工作休息一段時(shí)間會(huì)讓工作更出色,。

◆ 第十二章 解雇管理層

>> 第十二章 解雇管理層

一些最為成功的公司已經(jīng)開始解雇管理層,。其他公司也已經(jīng)開始采取措施把某些管理職能下放到曾經(jīng)被管理的員工層。研究表明員工最為高效和投入的時(shí)候是他們可以掌控自我命運(yùn)的時(shí)候,，而不是把命運(yùn)交給經(jīng)理的時(shí)候,。

>> 自我決定理論的基本原理是，內(nèi)部動(dòng)機(jī)的主要驅(qū)動(dòng)因素之一是自主性,，即在生活和工作中掌控選擇的強(qiáng)烈意愿,。隨著研究的進(jìn)行，戴西和瑞恩教授開始發(fā)現(xiàn)內(nèi)部和外部動(dòng)機(jī)的對(duì)比其實(shí)是自主動(dòng)機(jī)和受控動(dòng)機(jī)的對(duì)比,。?“自主動(dòng)機(jī)包含充分按照自主意愿和選擇開展行動(dòng),，而受控動(dòng)機(jī)包含在壓力和指令下朝向某種目標(biāo)開展行動(dòng)，這種體驗(yàn)來自自我以外的力量,?！?/p>

>> 研究者們發(fā)現(xiàn)員工對(duì)自主的認(rèn)知和總體績效有著重要的關(guān)系。簡單來說,，管理者們對(duì)于做什么和怎么做的控制越少,，員工表現(xiàn)越好。

◆ “無管理者”意味著每個(gè)人都是管理者

>> 同事理解書是一個(gè)比設(shè)立管理者更好的績效管理制度,。魯弗指出：“如果人們是自由的，他們就會(huì)真正投入在自己喜歡的事情上,，而不是被迫去做別人告訴他們要喜歡的事情,。

>> 當(dāng)個(gè)體感受到自己可以自由決定要做什么和如何做時(shí)，他們變得更有動(dòng)力,、更為忠誠也更加高效,。數(shù)十年的研究支持了這些領(lǐng)導(dǎo)者的例子。為了實(shí)現(xiàn)自主權(quán)帶來的激勵(lì)力量,，領(lǐng)導(dǎo)者們不需要完全放棄控制或解雇所有經(jīng)理,，但是每位領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的是現(xiàn)有結(jié)構(gòu)如何限制了員工對(duì)自由的感知，以及它如何成為組織發(fā)揮最大潛能的障礙,。

◆ 第十三章 慶祝離職

>> 第十三章 慶祝離職

隨著個(gè)體在一家公司的任職時(shí)間越來越短,，領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)員工的道別越來越頻繁，甚至最優(yōu)秀的員工也不例外,。領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)撊绾蔚绖e——是慶祝還是逃避——這不僅影響離職員工,，還會(huì)影響在職員工，也會(huì)影響新舊兩個(gè)公司的成就,。

◆ 后記 重塑管理引擎

>> “偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不創(chuàng)新產(chǎn)品,，而是創(chuàng)新工廠?！?

>> 如今,，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們就是智力工廠的泰勒。他們思考的不是如何建立一個(gè)系統(tǒng),，或一家公司,，最大化榨取勞動(dòng)力，他們把注意力放在如何構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)上,，在其中,，個(gè)體可以全身心投入工作，公司獲取智力能量的最大百分比,。當(dāng)工作的本質(zhì)從工業(yè)型轉(zhuǎn)變到知識(shí)型,，當(dāng)公司需要員工解決問題和設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，新型管理系統(tǒng)應(yīng)該以員工為中心,，這一點(diǎn)已毋庸置疑,。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一直關(guān)注于這項(xiàng)原則并重新改造工廠以最大化所需效率。在這場新管理革命中,，這些公司都找到了更高效的運(yùn)行方法,。這些挑戰(zhàn)思維定式的人就是工廠創(chuàng)新者：他們正在打造一個(gè)更好的發(fā)動(dòng)機(jī)。結(jié)果就是更優(yōu)秀的公司以及更出色的管理,。

◆ 點(diǎn)評(píng)

點(diǎn)評(píng):★★★★★

如今,，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們就是智力工廠的泰勒。他們思考的不是如何建立一個(gè)系統(tǒng)，或一家公司,，最大化榨取勞動(dòng)力,，他們把注意力放在如何構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)上，在其中,，個(gè)體可以全身心投入工作,，公司獲取智力能量的最大百分比。當(dāng)工作的本質(zhì)從工業(yè)型轉(zhuǎn)變到知識(shí)型,，當(dāng)公司需要員工解決問題和設(shè)計(jì)新產(chǎn)品,，新型管理系統(tǒng)應(yīng)該以員工為中心，這一點(diǎn)已毋庸置疑,。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一直關(guān)注于這項(xiàng)原則并重新改造工廠以最大化所需效率,。在這場新管理革命中，這些公司都找到了更高效的運(yùn)行方法,。這些挑戰(zhàn)思維定式的人就是工廠創(chuàng)新者：他們正在打造一個(gè)更好的發(fā)動(dòng)機(jī),。結(jié)果就是更優(yōu)秀的公司以及更出色的管理。