本文來(lái)自微信公眾號(hào)：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）,，作者：夏驚鳴，整理/編輯 ： 李澤慧(本文根據(jù)華夏基石雙子星管理講壇：夏驚鳴《共識(shí)——打造戰(zhàn)略行動(dòng)力的基礎(chǔ)》主題直播內(nèi)容整理）,，建業(yè)教育集團(tuán)·青藍(lán)鐵軍對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)

如何打造戰(zhàn)略行動(dòng)力,，把“增長(zhǎng)的山頭”攻下來(lái)。

首先我們來(lái)看看現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題,。我們往往發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)力不如人意,，比如,，大家對(duì)以下現(xiàn)象是不是“似曾相識(shí)”？

很多企業(yè)老板擬定了非常完美的戰(zhàn)略藍(lán)圖,，但卻無(wú)法落地執(zhí)行,。老板認(rèn)為，他的戰(zhàn)略很清晰,，是管理團(tuán)隊(duì)行動(dòng)不力,；但經(jīng)理人不這么想，他們認(rèn)為，老板的戰(zhàn)略不清楚,。

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),，往往想法林立，各有各的看法,，有人認(rèn)為是激勵(lì)的問(wèn)題,，有人認(rèn)為是流程問(wèn)題，還有的人干脆認(rèn)為,，就是人有問(wèn)題,，還有人認(rèn)為是文化的問(wèn)題等等。大家各執(zhí)一辭,，無(wú)法形成共識(shí),。為了解決這些問(wèn)題，很多企業(yè)采取了各種措施,，探索各種不同的項(xiàng)目,，但是，經(jīng)常舊的問(wèn)題沒(méi)解決,，新的問(wèn)題層出不窮,。

上下都委屈。老板認(rèn)為,，他是在為員工和整個(gè)社會(huì)謀福祉,，但員工的表現(xiàn)讓他失望，比如以自我為中心,，沒(méi)有奮斗精神,，相互扯皮推諉，不負(fù)責(zé)任等等,。但員工的看法呢,？他們認(rèn)為自己已經(jīng)非常努力，他們也愿意以客戶為中心,，愿意高效協(xié)同,，愿意承擔(dān)責(zé)任的，但卻總是“身不由己”,。

如果出現(xiàn)這種情況,，行動(dòng)力自然不會(huì)太好。為什么會(huì)出現(xiàn)以上情況呢,？主要的原因在于團(tuán)隊(duì)沒(méi)有形成共識(shí)——比如公司的戰(zhàn)略意圖是什么以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖,；比如公司現(xiàn)實(shí)問(wèn)題表象背后的真正問(wèn)題、真正原因以及如何行動(dòng)等,。

舉例來(lái)講,，我前面多次提到的現(xiàn)象——很多企業(yè)提出了諸如“生態(tài)戰(zhàn)略”“平臺(tái)戰(zhàn)略”“六個(gè)一工程”等等,，就以為自己戰(zhàn)略清晰，其實(shí)只是一個(gè)概念,，似是而非,；有的企業(yè)提出的戰(zhàn)略概念是很明確的，也是很有前途的,，但往往只是一個(gè)戰(zhàn)略方向,，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)方向的商業(yè)邏輯和戰(zhàn)略行動(dòng)的討論、思考,，并不充分,。實(shí)際上，并沒(méi)有形成戰(zhàn)略共識(shí),，沒(méi)有戰(zhàn)略共識(shí)就沒(méi)有戰(zhàn)略行動(dòng)力,。

那么,，為什么沒(méi)有共識(shí)呢,？關(guān)鍵在于沒(méi)有想透！這是問(wèn)題的關(guān)鍵,！可以這么說(shuō),，打造戰(zhàn)略行動(dòng)力的邏輯就是：“想透——共識(shí)——戰(zhàn)略行動(dòng)力”！

下面我們通過(guò)幾個(gè)案例,，體會(huì)問(wèn)題之所在,，以及應(yīng)該如何去解決這類(lèi)問(wèn)題,。以下是我總結(jié)的“沒(méi)想透”的四大表現(xiàn)：

1.商業(yè)模式看起來(lái)炫麗,，其實(shí)是自我想象

有一類(lèi)情況是，企業(yè)提出一個(gè)看起來(lái)激動(dòng)人心的商業(yè)模式,，其實(shí),，它是一種自我想象，目標(biāo)客戶是誰(shuí),？空間有多大,？為他們創(chuàng)造什么價(jià)值？創(chuàng)造多大價(jià)值,？他們?yōu)槭裁丛敢膺x擇我們,，而不是選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我們要投入多少成本,，收入是多少等等,，這些都沒(méi)有想清楚，只是看到有些企業(yè)似乎是什么模式,，然后自己也想出一個(gè)“激動(dòng)人心的模式”,，本質(zhì)上，根本沒(méi)有想清楚自己的商業(yè)邏輯，那么根本不可能形成共識(shí),，即使是形成了共識(shí),，那也是“偽共識(shí)”。

我們假設(shè)一個(gè)案例,，來(lái)展現(xiàn)這種情形和思考過(guò)程,。

假設(shè)一個(gè)北方的旅游開(kāi)發(fā)企業(yè)，準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一個(gè)旅游區(qū),。他們花費(fèi)不菲,，請(qǐng)來(lái)了旅游咨詢公司，幫助他們擬定了一個(gè)旅游區(qū)規(guī)劃,，但是,，到了真金白銀去投入的階段，卻萬(wàn)分遲疑,，不敢付諸行動(dòng),。為什么呢？其實(shí),，旅游區(qū)規(guī)劃是類(lèi)似于一個(gè)“產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)劃”,，但一定要想清楚業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯——旅游區(qū)規(guī)劃是出來(lái)了，但商業(yè)邏輯行嗎,？定位是什么,？有客戶嗎？客戶愿意選擇我們而不是競(jìng)品嗎,？愿意買(mǎi)單嗎,？是這些問(wèn)題沒(méi)有想清楚，所以不敢妄動(dòng),。

假設(shè)公司打造的旅游目的地有數(shù)百平方公里,，希望在這里形成一個(gè)旅游生態(tài)圈。比如,，有房地產(chǎn),，很多旅游去綜合開(kāi)發(fā)都是這樣的，先靠房地產(chǎn)賺錢(qián),；然后還有滑雪場(chǎng),、賽馬場(chǎng)、酒店,、影視基地,、房車(chē)基地等等，非常龐大,，“看上去很美”,。

但該目的地非常邊遠(yuǎn),，交通不方便；也沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì),，如黃山,、峨眉山等就是一個(gè)先天的IP；同時(shí)區(qū)域中有其他已形成旅游IP的目的地,。那么,，他的定位是什么，客戶愿意過(guò)來(lái),？在品牌和人流沒(méi)有形成之前,，客戶會(huì)到這里買(mǎi)房嗎？如果房地產(chǎn)不能解決第一波收入回流,，企業(yè)的資金也不可能無(wú)限制的投入,，那么他的戰(zhàn)略路徑是什么？這些問(wèn)題如果不想清楚,，商業(yè)模式就是自我想象,。

首先要回答的是，客戶為什么要過(guò)來(lái),，和區(qū)域內(nèi)旅游目的地的差異在哪里,？這個(gè)旅游區(qū)包含了“游牧”體驗(yàn)的所有元素，相較于周邊乃至全球,，沒(méi)有人提出這個(gè)定位,。因此，定位于“游牧”體驗(yàn),，是具有獨(dú)特性的,。

另一個(gè)，由于區(qū)域吸引力沒(méi)有形成,，房地產(chǎn)沒(méi)法形成收入的第一引擎,，那么，戰(zhàn)略路徑應(yīng)該怎么辦,？首先規(guī)劃酒店、滑雪場(chǎng),、馬場(chǎng)和狩獵場(chǎng),，這也是一個(gè)游牧體驗(yàn)的小閉環(huán)。這樣的一個(gè)業(yè)務(wù)組合,，投資不會(huì)超過(guò)2-3個(gè)億,；提升了客流量后，進(jìn)而古城基地,、體育影視,、林地體驗(yàn),、民族風(fēng)情等等都可以被帶動(dòng)起來(lái)；在品牌和人流形成后,，旅游地產(chǎn),、房車(chē)基地等等規(guī)劃都能實(shí)現(xiàn)。

所以,，我們要思考的是,，一個(gè)看起來(lái)炫麗的商業(yè)模式，為什么會(huì)行不通,？這既不是經(jīng)理人行動(dòng)力的問(wèn)題,，也不是老板戰(zhàn)略思維的錯(cuò)誤，而是因?yàn)?，我們并沒(méi)有進(jìn)一步把它想透,，沒(méi)有經(jīng)過(guò)群體討論，并形成共識(shí),。處于沒(méi)想清楚的狀態(tài),，那么，就無(wú)法形成共識(shí),，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就持續(xù)迷茫,，執(zhí)行的過(guò)程，可能就是蠻干瞎干,，事后效果一定不理想,，最后還不清楚問(wèn)題出在哪里。即使沒(méi)做好,，大家也都有理由,，結(jié)果就產(chǎn)生了上下之間，部門(mén)之間,，相互抱怨,，進(jìn)而士氣低沉的情況。

當(dāng)然,，并非所有的戰(zhàn)略都需要完全想清楚才能行動(dòng)的,。戰(zhàn)略經(jīng)常是試錯(cuò)試出來(lái)的，但試錯(cuò)不等于不思考——多算勝,，少算不勝,，而況不算乎。思考,，想透,，減少試錯(cuò)成本，加快勝利是我們戰(zhàn)略管理的目的,。

2.方向明確,，但商業(yè)邏輯不透

我們來(lái)看一個(gè)手機(jī)分銷(xiāo)商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的例子,。

這是一家手機(jī)分銷(xiāo)商企業(yè)，準(zhǔn)備從手機(jī)分銷(xiāo)商向渠道服務(wù)商轉(zhuǎn)型,，各種管理咨詢,、管理手段都運(yùn)用過(guò)，但是轉(zhuǎn)型三年并不成功,。所以,，當(dāng)時(shí)判斷那一定是文化不適應(yīng)了，就進(jìn)行了文化變革,。這個(gè)文化變革其實(shí)就是想透轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的邏輯變化,，認(rèn)識(shí)到了，自然會(huì)形成共識(shí),，就帶來(lái)行動(dòng)的改變,，產(chǎn)生變革的效果。當(dāng)年該公司業(yè)績(jī)翻了一番,，與這次文化變革直接相關(guān),。

中國(guó)手機(jī)行業(yè)的分水嶺出現(xiàn)在2003年。在此之前,，市場(chǎng)的主流是摩托羅拉,、諾基亞、三星,、索愛(ài)等國(guó)際化品牌,。市場(chǎng)是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型，分銷(xiāo)是非常輕松的,，只要拿到產(chǎn)品,，就意味著擁有了話語(yǔ)權(quán)。所以,，當(dāng)時(shí)有句話形容,，全國(guó)的辦事處是坐等客戶拿錢(qián)訂貨。

后來(lái),，國(guó)產(chǎn)手機(jī)崛起,，行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)了。手機(jī)市場(chǎng)上,，廠家,、產(chǎn)品繁多，渠道的力量凸顯,。而國(guó)內(nèi)企業(yè)最擅長(zhǎng)的就是渠道開(kāi)拓。同時(shí),，這家企業(yè)也敏銳地洞察到,，只做分銷(xiāo)一定沒(méi)有未來(lái),，必須向渠道服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

但是,，經(jīng)過(guò)兩三年的努力,，仍然沒(méi)有獲得轉(zhuǎn)型成功，而且面臨兩大壓力,，一個(gè)是上市公司業(yè)績(jī)壓力,，轉(zhuǎn)型期帶來(lái)業(yè)績(jī)下滑，股民用腳投票,；另一個(gè)是廠商壓力,，如果業(yè)績(jī)下滑，廠商也會(huì)施壓,，同時(shí)有可能將好產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給其他分銷(xiāo)商,。公司陷入一種“轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死”的焦慮和迷惑當(dāng)中,。為了解除焦慮和迷惑,，公司也嘗試了各種管理手段，并沒(méi)有效果,，最后只能歸結(jié)于是文化出了問(wèn)題,，文化不適應(yīng)。

公司認(rèn)為,，不是戰(zhàn)略不清晰,，而是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力出了問(wèn)題，沒(méi)有“執(zhí)行力文化”,，因此需要執(zhí)行力文化的變革,。事實(shí)上，公司團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力是沒(méi)問(wèn)題的,，這是一個(gè)狼性十足的團(tuán)隊(duì),，那么問(wèn)題到底出在哪里呢？凡是企業(yè)難辦,、糾結(jié)的變革問(wèn)題,，一定沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，一定是對(duì)轉(zhuǎn)型的邏輯沒(méi)有想透,，沒(méi)有形成共識(shí),，所以打法錯(cuò)亂。我們把轉(zhuǎn)型邏輯想透,、厘清之后（如下圖）,，大家很快形成共識(shí)。

我們是做企業(yè)文化的，但實(shí)際上,，企業(yè)文化就是經(jīng)營(yíng)管理本身,。文化與行動(dòng)是一體兩面，經(jīng)營(yíng)管理的行動(dòng)都是體現(xiàn)了一定的導(dǎo)向和邏輯,。所以,，做企業(yè)文化建設(shè)，并不是簡(jiǎn)單的對(duì)“詞條”的提煉,，而是要先分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理行為,，及其所體現(xiàn)出來(lái)的理念、原則和邏輯,。經(jīng)過(guò)一個(gè)半月的調(diào)研與分析,，我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)最大的問(wèn)題,，是對(duì)轉(zhuǎn)型沒(méi)有想透,。當(dāng)時(shí)，唯有把這個(gè)問(wèn)題想清楚,，想透徹,，企業(yè)內(nèi)部才能達(dá)成共識(shí)，最后才能解決問(wèn)題,。

比如,，在轉(zhuǎn)型之前，是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng),，上游產(chǎn)品供應(yīng)商更重要,，那么向渠道服務(wù)商轉(zhuǎn)型，終端,、終端覆蓋,、終端服務(wù)更重要。

再舉兩個(gè)例子來(lái)看這種轉(zhuǎn)型后的邏輯的不同：比如,，原來(lái)主要是產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策略和落地執(zhí)行,，現(xiàn)在，就要管理訂單的效率,，還要管理渠道終端的庫(kù)存,、信用、換貨,、退貨等等,；再比如，以前是供應(yīng)商導(dǎo)向,，需要“忽悠”型人才,，能夠和供應(yīng)商銷(xiāo)售打成一片，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為渠道服務(wù)導(dǎo)向，需要“黃?！毙腿瞬?，才能夠把渠道服務(wù)做細(xì),、做實(shí),、做好，那么招聘邏輯就發(fā)生了改變,，就要向快消品行業(yè)如寶潔,、康師傅等引進(jìn)人才。

通過(guò)上面兩個(gè)例子,，大家就能夠體會(huì)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會(huì)帶來(lái)商業(yè)邏輯的轉(zhuǎn)型,，也會(huì)帶來(lái)一系列行動(dòng)導(dǎo)向的變化。

轉(zhuǎn)型中還有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題——變革路徑,。到底是“抓革命,，促生產(chǎn)”還是“抓生產(chǎn)，促革命”,？這是兩個(gè)完全不同的路徑,。

所謂“抓革命，促生產(chǎn)”,，即是全面轉(zhuǎn)型,，促進(jìn)銷(xiāo)量提升，這個(gè)建立在轉(zhuǎn)型邏輯已走通,，轉(zhuǎn)型就會(huì)帶來(lái)業(yè)績(jī)上升的基礎(chǔ)上,；而“抓生產(chǎn)，促革命”,，大部分維持原有模式,，不影響業(yè)績(jī)，營(yíng)造轉(zhuǎn)型的環(huán)境,，然后通過(guò)試點(diǎn),，走通新邏輯。如果新邏輯沒(méi)有走通,，盲目全面轉(zhuǎn)型,，不會(huì)帶來(lái)業(yè)績(jī)上升，反而會(huì)帶來(lái)業(yè)績(jī)下降,，那么,，必須先維持原有做法，通過(guò)試點(diǎn)走通邏輯后,，再全國(guó)推廣,。

為什么這家企業(yè)一說(shuō)轉(zhuǎn)型，排山倒海，既有激情,，也有執(zhí)行力,，但是卻耗費(fèi)三年難以成功？是因?yàn)?，它的商業(yè)邏輯還沒(méi)有走通,，全國(guó)一盤(pán)棋去轉(zhuǎn)型，就會(huì)帶來(lái)業(yè)績(jī)下滑,，在股市和供應(yīng)商的壓力下,，又縮了回來(lái)。因此,，我們認(rèn)為,，一定是“抓生產(chǎn)，促革命”的路徑,，在維持原有運(yùn)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上,，先保銷(xiāo)量，降低廠商和股市的壓力,，然后,，可以在幾個(gè)城市試點(diǎn)來(lái)“抓革命”，等這幾個(gè)城市把新的商業(yè)邏輯走通以后,，再?gòu)?fù)制到全國(guó),。

當(dāng)然，這并不意味著企業(yè)所有的變革不能全面按照新的模式去發(fā)展,，如果新的商業(yè)邏輯已是想透或走通的狀態(tài),，即意味著新的模式能夠推動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)和利潤(rùn)提升，企業(yè)當(dāng)然可以“抓革命,、促生產(chǎn)”,。

以上是經(jīng)營(yíng)層面的邏輯變化，其實(shí),，管理的邏輯也要發(fā)生變化,。比如，公司組織上是產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部的架構(gòu),，產(chǎn)品事業(yè)部有摩托羅拉事業(yè)部,、諾基亞事業(yè)部、三星事業(yè)部,、愛(ài)立信事業(yè)部等,，區(qū)域事業(yè)部有華南、華東,、華北和華西四大區(qū)域事業(yè)部,。

轉(zhuǎn)型之前,，產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部都是出貨效益——要提升銷(xiāo)量，要賺錢(qián),。但轉(zhuǎn)型后,，區(qū)域事業(yè)部盡管還是要承擔(dān)出貨效益，但更要承擔(dān)出貨效率——終端規(guī)模,、訂單效率,、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、客戶信用管理等等,；在考核機(jī)制上,，邏輯也發(fā)生改變，原來(lái)都是對(duì)出貨效益負(fù)責(zé),，考核產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),，現(xiàn)在,，區(qū)域必須考核出貨效率指標(biāo)。

通過(guò)這個(gè)案例,，我要說(shuō)明的是,，很多企業(yè)盡管戰(zhàn)略意圖清晰，但是行動(dòng)的結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn),。其原因就在于,，戰(zhàn)略意圖的變化，會(huì)帶來(lái)商業(yè)邏輯的變化,，如果不想清楚,，不想透，這其實(shí)也等同于戰(zhàn)略模糊不清,，所以不可能形成共識(shí),。沒(méi)有想透和形成共識(shí)，即使有戰(zhàn)略行動(dòng)力,，但結(jié)果是戰(zhàn)略行動(dòng)不力,。 

3.看到的問(wèn)題往往不是真正的問(wèn)題

我們看到的問(wèn)題往往不一定是真正的問(wèn)題。比如,，有人說(shuō)我們職責(zé)不清,，這是不是真正的問(wèn)題？如果這么說(shuō),，你根本無(wú)法判斷問(wèn)題出在哪里,，因?yàn)槁氊?zé)不清有可能是部門(mén)職責(zé)規(guī)劃確實(shí)出了問(wèn)題，但也有可能是領(lǐng)導(dǎo)方式造成的——有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡不分權(quán)責(zé),，隨意指派,，導(dǎo)致了下屬責(zé)權(quán)混亂,。當(dāng)然這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)難以解決的,、糾結(jié)的問(wèn)題時(shí),，往往更復(fù)雜，想透真問(wèn)題和系統(tǒng)性原因才能解決共識(shí)問(wèn)題,。我用一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明,。

三年前，有一家芯片公司,，當(dāng)年正處于虧損狀態(tài),，公司員工不斷流失。因此,，企業(yè)認(rèn)為是激勵(lì)出了問(wèn)題,，邏輯就是：激勵(lì)出了問(wèn)題——人員流失——產(chǎn)品不成功——效益下滑。所以,，企業(yè)希望通過(guò)我們幫助其構(gòu)建事業(yè)合伙人機(jī)制,。

但是，當(dāng)我了解了這個(gè)企業(yè)的情況之后發(fā)現(xiàn),，所謂的激勵(lì)機(jī)制不過(guò)是個(gè)偽命題,。因?yàn)椋髽I(yè)家很有格局,，舍得分錢(qián),，而且期權(quán)、限制性股票等等措施都在做,，問(wèn)題的關(guān)鍵是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),，股價(jià)也是直線下跌。這樣一來(lái),，期權(quán),、限制性股票，都成了鏡花水月,。所以,，我說(shuō)，你們是不是認(rèn)為事業(yè)合伙人是一個(gè)你不知道的神奇模式,，一搞之后大家就斗志昂揚(yáng),？事業(yè)合伙人不是不搞，關(guān)鍵問(wèn)題是要把為什么沒(méi)有增長(zhǎng)的問(wèn)題想透,，然后形成共識(shí),，才能解決問(wèn)題。

所以,，后面我們達(dá)成共識(shí),，先做頂層設(shè)計(jì),，把為什么沒(méi)有實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的問(wèn)題想明白，然后再做事業(yè)合伙人和績(jī)效管理機(jī)制,。先告訴大家結(jié)果,，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，第二年實(shí)現(xiàn)了大幅度盈利,，“想透增長(zhǎng),、達(dá)成共識(shí)”是直接原因。當(dāng)然,，有一個(gè)基礎(chǔ)是行業(yè)處于不錯(cuò)狀況,，而且企業(yè)家和團(tuán)隊(duì)還是很不錯(cuò)的。

我就用這個(gè)案例來(lái)說(shuō)明,，我們看到的問(wèn)題并不一定真正的問(wèn)題,，如果不把真正的問(wèn)題找出來(lái)，就根本無(wú)法想透,，也就不可能達(dá)成共識(shí),，更不可能有戰(zhàn)略行動(dòng)力。

首先,，表現(xiàn)出來(lái)的是組織失效。增長(zhǎng)體現(xiàn)在產(chǎn)品失效上,，比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)交付延遲,，甚至發(fā)生版本問(wèn)題等低級(jí)錯(cuò)誤，那么,，我們首先可以定義為組織失效,，沒(méi)有人對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。但是看組織結(jié)構(gòu),，是非常專(zhuān)業(yè)的,，矩陣的組織模式，產(chǎn)品經(jīng)理制,、項(xiàng)目經(jīng)理制都很健全,，那么問(wèn)題出在哪里呢？

其次,，組織失效是由戰(zhàn)略失效引起的,。什么是戰(zhàn)略失效？芯片往往需要幾千萬(wàn)到上億的投資,，一個(gè)企業(yè)的資源是有限的,，因而，一年芯片產(chǎn)品投資的數(shù)量也是有限制的,。我們假設(shè)這個(gè)企業(yè)最多可以做十個(gè)芯片,，但實(shí)際上,，他們可能做了幾十個(gè)，是“芯海戰(zhàn)術(shù)”,。

那么,，這個(gè)時(shí)候會(huì)導(dǎo)致什么情況發(fā)生？是整個(gè)組織的失效,。比如,，按道理，產(chǎn)品經(jīng)理是可以考核項(xiàng)目的,，但是“芯海戰(zhàn)術(shù)”之后,，雙方的地位就發(fā)生了對(duì)調(diào),，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理不是要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)了，而是要求著研發(fā)團(tuán)隊(duì)：兄弟，我這里比較著急,，你把我的項(xiàng)目趕趕進(jìn)度，往前安排,。到年底任務(wù)沒(méi)有完成時(shí),，誰(shuí)也沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)產(chǎn)品經(jīng)理,，他說(shuō),，研發(fā)沒(méi)有即時(shí)交付；問(wèn)研發(fā)團(tuán)隊(duì),，研發(fā)團(tuán)隊(duì)說(shuō),，我手上這么多項(xiàng)目，如何完成,？最后,，不了了之。所以,，戰(zhàn)略的失效導(dǎo)致了組織的失效,。

最后，戰(zhàn)略失效其實(shí)是文化失效,，文化失效是最底層原因,。想透了上述問(wèn)題，就代表把真正的問(wèn)題想透了嗎,？還不是,，還要繼續(xù)追問(wèn)，為什么戰(zhàn)略會(huì)失效呢,？原來(lái)戰(zhàn)略失效是由文化失效引起的,。

比如，為什么會(huì)用“芯海戰(zhàn)術(shù)”,？難道是公司不會(huì)產(chǎn)品戰(zhàn)略管理工具,？事實(shí)上,，產(chǎn)品規(guī)劃做得非常專(zhuān)業(yè)，問(wèn)題出在大家不是“以客戶為中心”,，沒(méi)有把下列問(wèn)題“深入實(shí)際”研究透：客戶是誰(shuí),？客戶的需求和痛點(diǎn)是什么？客戶的用戶是誰(shuí),？用戶的需求和痛點(diǎn)是什么,？用戶的技術(shù)和應(yīng)用發(fā)展趨勢(shì)是什么？有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些競(jìng)品,？?jī)?yōu)劣勢(shì)是什么？未來(lái)的想法會(huì)是什么,？……所以做產(chǎn)品規(guī)劃時(shí),，心中可能沒(méi)底，那就多做幾顆吧,，總有一顆做對(duì)吧,，于是就產(chǎn)生了“芯海戰(zhàn)術(shù)”。

那么,，為什么大家不“以客戶為中心,，深入實(shí)際”呢？原來(lái)公司從老板開(kāi)始,，都過(guò)于和善,，沒(méi)有較真、必達(dá)目標(biāo)的習(xí)慣,。其實(shí)知道有問(wèn)題，但是太過(guò)和善,，不去較真,，許多事情就不了了之。

當(dāng)把問(wèn)題分析到這里的時(shí)候,，大家豁然開(kāi)朗,，很快就形成了共識(shí)，老板帶頭自我批判,，并達(dá)成下一步的四大舉措——1.梳理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：以客戶為中心,，深入實(shí)際，把業(yè)務(wù)想清楚,；2.提升組織協(xié)同：由一位合伙人負(fù)責(zé),，優(yōu)化端到端流程；3.事業(yè)合伙人機(jī)制,；4.全面,、較真執(zhí)行“以客戶為中心,、深入實(shí)際、較真,、必達(dá)目標(biāo)”的文化,。研討會(huì)結(jié)束后，馬上就發(fā)生了變化,。

問(wèn)題分析如下圖：

4.頭痛醫(yī)頭,，問(wèn)題往往是系統(tǒng)的

其實(shí)，上述幾個(gè)案例已說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題,。再舉個(gè)例子,，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)協(xié)同問(wèn)題，我們經(jīng)常聽(tīng)到“內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)還難”,，企業(yè)認(rèn)為,，我的員工協(xié)同意識(shí)不強(qiáng)，協(xié)同文化不行,。果真是這樣嗎,？事實(shí)上很多企業(yè)強(qiáng)化協(xié)同文化，做了文化,，天天培訓(xùn),，但是，問(wèn)題還是在那里,。這是什么原因,？

我前面講過(guò)，很多問(wèn)題不一定是真問(wèn)題,，像執(zhí)行力的問(wèn)題,、協(xié)同的問(wèn)題，往往難以解決,，那一定是背后有更本質(zhì)的原因,，而且往往是系統(tǒng)因素造成的。公司團(tuán)隊(duì)必須完成系統(tǒng)思考,，找出真正的問(wèn)題和系統(tǒng)性原因,，形成共識(shí)，然后有步驟地變革,，才能實(shí)現(xiàn)根本的改觀,。

簡(jiǎn)言之，協(xié)同往往是系統(tǒng)性原因,，有可能在戰(zhàn)略協(xié)同——戰(zhàn)略沒(méi)想透,，沒(méi)有形成共識(shí)，各行其是，相互沖突,。也有可能在組織協(xié)同——組織模式不合適,，直線職能制、事業(yè)部制,、矩陣制都有其應(yīng)用條件,，用錯(cuò)了，會(huì)造成責(zé)任割裂,，或者組織內(nèi)缺乏應(yīng)有的協(xié)同部門(mén)或沒(méi)有有效運(yùn)作,，如委員會(huì)、產(chǎn)品經(jīng)理制,、項(xiàng)目制,、鐵三角組織等。

也有可能在機(jī)制協(xié)同——銷(xiāo)售抱怨研發(fā),、生產(chǎn),，研發(fā)抱怨銷(xiāo)售、生產(chǎn),，生產(chǎn)抱怨銷(xiāo)售,、研發(fā)，其中一個(gè)原因就是考核時(shí)“鐵路警察各管一段”,。比如,，銷(xiāo)售對(duì)收入負(fù)責(zé)，什么合同都接,，客戶提出需求個(gè)性化,，即使有通用件可以解決，但銷(xiāo)售也沒(méi)有動(dòng)力去溝通,，研發(fā)就抱怨影響交付期和成本,。最后才是行動(dòng)協(xié)同（文化協(xié)同）——大家以下游為客戶，協(xié)同于為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，協(xié)同于爭(zhēng)奪市場(chǎng),。

具體不再展開(kāi)闡述，有機(jī)會(huì)可就協(xié)同問(wèn)題做一個(gè)專(zhuān)門(mén)的分享,。

基于對(duì)如上案例的討論,，大家能否體會(huì)到“共識(shí)”的重要性,？而共識(shí)的關(guān)鍵在于“想透”。想透的重要性是因?yàn)槲覀兛吹降膯?wèn)題不一定是真正的問(wèn)題,，而且越是糾結(jié)的問(wèn)題往往越是系統(tǒng)因素造成的,。我們需要不斷追問(wèn)，需要花一定的時(shí)間“務(wù)虛”，組織大家思考,、討論,，促進(jìn)想透，達(dá)成共識(shí),，才能真正形成戰(zhàn)略行動(dòng)力,。

“戰(zhàn)略共識(shí)”就是“戰(zhàn)略行動(dòng)力”！

Q1：產(chǎn)品研發(fā)的小微企業(yè),，沒(méi)有組織框架，無(wú)力承擔(dān)專(zhuān)家成本,，應(yīng)該怎么做,？

答：小微企業(yè)應(yīng)參考創(chuàng)業(yè)型公司管理方式。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該類(lèi)似于俠客團(tuán)隊(duì),，本身應(yīng)是高手,，如果還需要依賴高精尖人才，可以參考人才“不為你所有,，但為你所用”的思路,，如可以和科研機(jī)構(gòu)合作，簽訂利益分享機(jī)制等等,。如果合適的話,，也可以成為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員。否則,，創(chuàng)業(yè)型公司的生存必然是非常艱難的,。

創(chuàng)業(yè)階段，深入實(shí)際地研究客戶,，研究競(jìng)爭(zhēng),，找到自身的特點(diǎn)與亮點(diǎn)，要聚焦,，找到切入點(diǎn),，聚焦產(chǎn)品和市場(chǎng)突破，組織不要太復(fù)雜,。

Q2:共識(shí)和想透有先后之分嗎,？

答：一定是先想透，再達(dá)成共識(shí),。比如,，在二次創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象,，老板今天一個(gè)主意,，明天一個(gè)主意，學(xué)了一個(gè)理論或者模式，然后就回來(lái)用,，但發(fā)覺(jué)并不理想,，團(tuán)隊(duì)也迷茫，企業(yè)就需要完成系統(tǒng)思考,，想透企業(yè)持續(xù)成功的核心邏輯和系統(tǒng)原則,，達(dá)成共識(shí)。

這類(lèi)似于《華為基本法》,，我們有時(shí)叫企業(yè)文化,，有時(shí)也叫頂層設(shè)計(jì)，就是“想透——共識(shí)”的一個(gè)有效方法,。當(dāng)年《華為基本法》有三個(gè)基本作用,，第一，最重要的是讓任老板想透了,。一旦想透,，就大大減少來(lái)回變化及其帶來(lái)的迷茫。第二,，讓骨干團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí),。第三，是其骨干團(tuán)隊(duì)管理素質(zhì)提升的核心抓手和工具,。

一部華為《基本法》,，讓華為上下折騰了三年，原因是什么呢,？是華為通過(guò)對(duì)它不斷地討論和修改,，最終統(tǒng)一了思想，統(tǒng)一了“語(yǔ)言”,，統(tǒng)一了管理的指導(dǎo)原則,，最終實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)管理素質(zhì)的提升和工作的指導(dǎo)思想。

因此我們說(shuō),，達(dá)成共識(shí)的前提,，一定是“想透”。

Q3:如何實(shí)現(xiàn)想透和共識(shí),？

答：剛才說(shuō)到,，《華為基本法》是華為人完成系統(tǒng)思考，促進(jìn)最高層和團(tuán)隊(duì)想透,、達(dá)成共識(shí)的一個(gè)抓手,，并變成骨干隊(duì)伍管理素質(zhì)提升和明確工作指導(dǎo)思想的工具，實(shí)現(xiàn)“想透-共識(shí)-運(yùn)用”,。當(dāng)然，像《基本法》這類(lèi)頂層設(shè)計(jì)，不是模型,、工具能解決的,，而是企業(yè)老板、管理團(tuán)隊(duì)和咨詢顧問(wèn)的功力來(lái)解決的,，是大家反復(fù)碰撞,，在理解自身的現(xiàn)實(shí)與問(wèn)題，理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,，理解企業(yè)在哪些關(guān)鍵命題上要想清楚,、在討論中達(dá)成共識(shí)得出的結(jié)論。最終,，這個(gè)結(jié)論要形成文件,，變成一個(gè)共同的語(yǔ)言體系和行動(dòng)綱領(lǐng)。

Q4：在我們企業(yè),，戰(zhàn)略部署目標(biāo)明確,，突破目標(biāo)已達(dá)成共識(shí)，負(fù)責(zé)人也已經(jīng)作出了承諾,，但是在執(zhí)行的過(guò)程中又總是偏離軌道,，回到了傳統(tǒng)管理的老路上去，怎么辦,？

答：這個(gè)問(wèn)題,，還需要深入企業(yè)實(shí)際去探討。首先,，有可能是你們對(duì)戰(zhàn)略還是沒(méi)有想透,。我在為許多企業(yè)做戰(zhàn)略解碼的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)它們都在運(yùn)用戰(zhàn)略解碼工具,，看起來(lái)很專(zhuān)業(yè),，但是戰(zhàn)略解碼工具中戰(zhàn)略地圖要做正確，不是這個(gè)工具的專(zhuān)業(yè)操作,，而是要真正搞清楚戰(zhàn)略,。所以，有沒(méi)有真正想透,，有沒(méi)有真正形成共識(shí),，這是第一個(gè)問(wèn)題。

其次,，是用人,，人對(duì)事成。人的問(wèn)題有時(shí)盡管當(dāng)下解決不了,，但是要早做準(zhǔn)備,，比如人才梯隊(duì)的建設(shè),，社招和應(yīng)屆生招聘要雙管齊下，把一些綜合素質(zhì)較好的人才放到市場(chǎng)中去,，對(duì)不能完成戰(zhàn)略目標(biāo)的人,，必須要淘汰、更新,，在實(shí)戰(zhàn)中歷練和淘汰,。

再次是強(qiáng)化戰(zhàn)略管理過(guò)程（績(jī)效管理、目標(biāo)管理）,，比如通過(guò)月度,、季度的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，及時(shí)分析復(fù)盤(pán),、查找問(wèn)題,，并及時(shí)指導(dǎo)和處理。這個(gè)步驟是必不可省的,，否則,，問(wèn)題遲早會(huì)出現(xiàn)。同時(shí),，通過(guò)這個(gè)過(guò)程,，實(shí)現(xiàn)了人才盤(pán)點(diǎn)，把經(jīng)過(guò)歷練的將軍型人才選拔出來(lái),。

總之,，這個(gè)問(wèn)題的難點(diǎn)在于可能是一個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題，需要厘清真正的問(wèn)題,，根據(jù)具體情況分步驟,、權(quán)變地去解決，而不是一開(kāi)始就要達(dá)到一個(gè)理想狀態(tài),。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）,，作者：夏驚鳴，整理/編輯 ： 李澤慧(本文根據(jù)華夏基石雙子星管理講壇：夏驚鳴《共識(shí)——打造戰(zhàn)略行動(dòng)力的基礎(chǔ)》主題直播內(nèi)容整理）,，建業(yè)教育集團(tuán)·青藍(lán)鐵軍對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)