在最近披露的給員工的郵件中，馬斯克稱,，「特斯拉正在對(duì)管理層進(jìn)行徹底重組,，推行扁平化管理體系，以應(yīng)對(duì)大量主管離職給公司管理帶來(lái)的不穩(wěn)定,?！?/p>

Model 3 量產(chǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，管理層出走新聞不斷,，安全事故頻發(fā),，種種利空消息讓摩根士丹利又一次調(diào)低了對(duì)特斯拉長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率的預(yù)期。如果周產(chǎn)量無(wú)法快速達(dá)到 5000 輛,，又沒(méi)有新的大筆投資注入,，那么，特斯拉可能都撐不過(guò) 2018 年,。

在這個(gè)生死攸關(guān)的結(jié)點(diǎn)上,，除了提升產(chǎn)能、拓寬產(chǎn)品線,、提高管理效率,、做好風(fēng)險(xiǎn)控制，這些老生常談之外,，特斯拉還能從外部借鑒哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)呢,？

近日硅谷創(chuàng)業(yè)教父 Steve Blank 撰寫(xiě)文章講述了威廉·杜蘭特（William Durant）的故事，稱特斯拉的未來(lái)和馬斯克的在其中扮演的角色,，要以這段 20 世紀(jì)的汽車史為鑒,。

極客公園整理全文如下，有刪減,。

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一位企業(yè)家創(chuàng)立了一家公司,，并將之打造為百億美元收入規(guī)模的世界級(jí)企業(yè)，但他的結(jié)局卻是被解雇,，取而代之的繼任者提出了「現(xiàn)代公司」的概念。這位繼任者是大名鼎鼎的企業(yè)家和商業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)袖阿爾弗雷德·斯隆,。而這位創(chuàng)業(yè)者的名字你可能沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)：威廉·杜蘭特,。如果我們想要更好地理解特斯拉的未來(lái)和馬斯克的在其中扮演的角色，我們需要從這段和杜蘭特以及斯隆緊密相關(guān)的 20 世紀(jì)汽車史說(shuō)起,。

阿爾弗雷德·斯隆和他的「現(xiàn)代公司」理念

1923 年至 1956 年的美國(guó),，汽車產(chǎn)業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè)之一,，這個(gè)期間斯隆擔(dān)任通用汽車公司的總裁，被譽(yù)為世界上最有名的商人,。

如今,，人們?cè)谡務(wù)撁绹?guó)的時(shí)候，多少都會(huì)談及斯隆,，麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院,，斯坦福大學(xué)斯隆項(xiàng)目，紐約斯隆/凱特林紀(jì)念癌癥中心,。斯隆的著作《我在通用汽車的歲月》,，雖然寫(xiě)于半個(gè)世紀(jì)之前，至今仍是經(jīng)典的商業(yè)著作,。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾在書(shū)中寫(xiě)道：斯隆是「知道如何系統(tǒng)運(yùn)作大公司的第一人,。從 1923 年斯隆成為通用汽車總裁起，他著手建立公司的運(yùn)營(yíng)策略,、衡量標(biāo)準(zhǔn),，最重要的一點(diǎn)是分權(quán)原則」。

1920 年斯隆剛剛?cè)温氂谕ㄓ闷?，他便意識(shí)到依照職能（銷售,、制造、分銷,、物流）的集中管理結(jié)構(gòu)不適合通用汽車的不同產(chǎn)品線管理,。他借鑒了杜邦率先嘗試的管理實(shí)驗(yàn)，用業(yè)務(wù)部門(mén)取代了職能部門(mén),，并且把權(quán)利下分給各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（雪佛蘭,、龐蒂克、奧爾茲莫比爾,、別克和卡迪拉克）,。各部門(mén)專注于自己的日常運(yùn)營(yíng)，部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)盈利和虧損負(fù)責(zé),。斯隆精簡(jiǎn)直接管理的員工規(guī)模,，專注于公司決策、財(cái)務(wù),、規(guī)劃,。斯隆讓各部門(mén)都著手開(kāi)始系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。現(xiàn)在看來(lái),，以業(yè)務(wù)部門(mén)劃分的組織架構(gòu)是非常常見(jiàn)的,，但是在 1920 年，除了杜邦，幾乎所有大型公司都是依靠職能劃分,。

現(xiàn)代公司市場(chǎng)營(yíng)銷策略

1923 年,，福特汽車是美國(guó)汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù) 60% 的市場(chǎng)份額,，通用汽車只占 20%,，福特 Model T 的售價(jià)是 260 美金（相當(dāng)于現(xiàn)在的 3700 美金）。斯隆意識(shí)到通用汽車沒(méi)法打價(jià)格戰(zhàn),，而是采用多品牌戰(zhàn)略,，將品牌差異化，針對(duì)不同人群,，由低到高設(shè)置價(jià)格,。同一品牌之下，也有不同價(jià)位的車型,。

這樣做的初衷是維系消費(fèi)者忠誠(chéng)度,。當(dāng)消費(fèi)者再次選購(gòu)更高檔的車型，進(jìn)行消費(fèi)升級(jí)時(shí),，通用每年也都有新車型發(fā)布,，讓消費(fèi)者始終忠于通用品牌。就如同如今蘋(píng)果每年更新?lián)Q代的做法一樣,。

到 1931 年,，憑借先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理體系，精準(zhǔn)的品牌定位和產(chǎn)品線戰(zhàn)略,，通用汽車的市場(chǎng)份額占到了整個(gè)市場(chǎng)的 43%,，福特則降到 20%，史無(wú)前例,。

斯隆做到了讓公司管理成為一種職業(yè),，這類職業(yè)最有代表性的例子就是通用汽車一直貫徹執(zhí)行的模式。

通用汽車和特斯拉到底有什么關(guān)系

在文章開(kāi)頭我們提到過(guò),，斯隆并不是通用汽車的創(chuàng)始人,。他創(chuàng)辦了一家小規(guī)模軸承公司，被通用汽車在 1918 年收購(gòu),。斯隆在 1923 年開(kāi)始擔(dān)任總裁時(shí),，通用汽車的市值已達(dá) 7 億美金（相當(dāng)于現(xiàn)在的 102 億美金）。

然而,，誰(shuí)在 1904 創(chuàng)建了這家公司,，然后一步一步將它打造成十六年后的「汽車帝國(guó)」？為什么沒(méi)有以此人命名的慈善機(jī)構(gòu),、商學(xué)院,、醫(yī)院？在他身上究竟發(fā)生了什么,？

通用汽車的創(chuàng)始人是威廉·杜蘭特,，在 20 世紀(jì)初從事馬車生意，每年生產(chǎn) 15 萬(wàn)輛馬車,。在 1904 年,，當(dāng)他在密歇根州弗林特市第一次看見(jiàn)汽車，他便預(yù)見(jiàn)到,，「未來(lái)的交通方式將采用內(nèi)燃機(jī)驅(qū)動(dòng),，這將會(huì)是一個(gè)顛覆性的改變」。

杜蘭特從馬車公司中套現(xiàn),，買(mǎi)下「深陷困境」的汽車初創(chuàng)公司——?jiǎng)e克,。由于杜蘭特強(qiáng)有力的推動(dòng)力和前瞻性，到 1909 年,，別克就成為美國(guó)汽車行業(yè)的銷量 NO.1,。

踏足新的汽車領(lǐng)域，杜蘭特不斷挖掘企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式,，并提出了汽車公司應(yīng)該提供給消費(fèi)者多個(gè)品牌的遠(yuǎn)見(jiàn),。同年，他買(mǎi)下了三個(gè)小公司：卡迪拉克,、奧爾茲莫比爾和龐蒂克,，與別克合并成新公司，命名為通用汽車,。他認(rèn)為公司的成功需要縱向資源整合,，于是收購(gòu)了 29 家零件制造商和供應(yīng)商。

次年,，也就是 1910 年,，問(wèn)題來(lái)了。杜蘭特是優(yōu)秀的企業(yè)家,，這毋庸置疑,。但是整合公司和供應(yīng)商是個(gè)難題，加上經(jīng)濟(jì)蕭條,，通用汽車在收購(gòu)后負(fù)債 2000 萬(wàn)美金（相當(dāng)于現(xiàn)在的 2 億 5 千萬(wàn)美金）,，讓公司陷入了資金短缺的困境。杜蘭特的投資人和董事會(huì)把他從一手建立的公司「炒魷魚(yú)」了,。

很多人以為故事到這就結(jié)束了,，可他是「杜蘭特」啊。次年,，杜蘭特和路易斯·雪弗蘭聯(lián)手創(chuàng)辦了另一家汽車公司,。經(jīng)過(guò)了 5 年的時(shí)間，雪弗蘭已經(jīng)成為通用公司強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1916 年杜蘭特在皮埃爾·杜邦的幫助下利用雪弗蘭收回了對(duì)通用汽車的控制權(quán),，東山再起,。他再一次接管了通用汽車，將雪弗蘭和通用汽車合并,，收購(gòu)了費(fèi)舍爾公司和弗里德吉爾公司,，建立通用汽車的融資部門(mén)，趕走了六年前解雇自己的投資人,。

杜蘭特又在通用汽車度過(guò)了輝煌的四年,，但是到了 1920 年，經(jīng)濟(jì)受到一戰(zhàn)的影響,，汽車銷量下降,，與此同時(shí)，存貨堆積,，資金短缺,。1920 年的春天，公司不得不去銀行貸款 8000 萬(wàn)美金（相當(dāng)于現(xiàn)在的 10 億美金）,。雖然周圍人都相信他的先見(jiàn)之明和籌款能力,，但杜蘭特的個(gè)人主義害了整個(gè)公司。他做事不分輕重緩急,，抽不出時(shí)間與相關(guān)人溝通,，又在他們抱怨公司一團(tuán)糟的時(shí)候炒掉他們，整個(gè)公司除了靠杜蘭特籌款,，沒(méi)有其他財(cái)務(wù)控制手段,。

公司股票暴跌，董事會(huì)再一次把杜蘭特踢出了通用汽車（這時(shí)通用汽車市值 100 億美金）,。然后斯隆接棒,，在接下來(lái)的 30 年里掌舵通用汽車。杜蘭特嘗試建立他第三家汽車公司,，但在 1929 年的經(jīng)濟(jì)大蕭條中破產(chǎn),，于 1931 年關(guān)閉公司。

從 1920 年杜蘭特被辭退的那一天,，到接下來(lái)的半個(gè)世紀(jì)里,，美國(guó)商業(yè)被「斯隆風(fēng)格」的管理模式主導(dǎo)。100 年后,，杜蘭特精神將在硅谷重新燃起,，馬斯克預(yù)見(jiàn)未來(lái)的交通方式不再依靠?jī)?nèi)燃機(jī)，建立了下一個(gè)偉大的汽車公司：特斯拉,。

特斯拉的未來(lái)歲月

馬斯克堅(jiān)信可以改變未來(lái),。消費(fèi)者和華爾街都相信了馬斯克的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí),，他才得以融資上百億美金用來(lái)實(shí)現(xiàn)他的偉大愿景。

馬斯克具備了杜蘭特身上的很多特質(zhì),，二人都是汽車行業(yè)的預(yù)言家,、革新者、實(shí)踐者,，但和杜蘭特有著繁雜的興趣相同,，馬斯克也「愛(ài)好廣泛」,。他不僅僅是特斯拉的 CEO 和產(chǎn)品架構(gòu)師,，監(jiān)管所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造,、設(shè)計(jì),，他還是 SpaceX 的 CEO，主導(dǎo)火箭和航天器的研發(fā)和制造,；同時(shí)還是 Boring（隧道公司）的創(chuàng)始人,，Open AI 和 Neuralink 的聯(lián)合創(chuàng)始人。

這些公司全都致力于各自領(lǐng)域的顛覆式創(chuàng)新,，而馬斯克的一天也不過(guò) 24 小時(shí),，「角色」不斷地?fù)Q來(lái)?yè)Q去，只能說(shuō)明你在每個(gè)領(lǐng)域都是個(gè)淺嘗輒止的半吊子,，而非一個(gè)專注務(wù)實(shí)的 CEO,。

有遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)家們的「通病」是，一旦有一次你證明了反對(duì)者是錯(cuò)誤的,，你就會(huì)說(shuō)服自己你所有的論斷都有先見(jiàn)之明,。Model S 成功之后，特斯拉的下一款車是 Model X,，一款 SUV,。馬斯克想要添加一些花俏的元素，這對(duì)于很多制造商來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)噩夢(mèng),。最后不同意這項(xiàng)決定的高管都離開(kāi)了公司,，其中也有生產(chǎn) Model S 的功臣。公司過(guò)后承認(rèn),，此舉過(guò)于狂妄自大,。

有遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)家們的「挑戰(zhàn)」是，當(dāng)公司轉(zhuǎn)型需要堅(jiān)定的執(zhí)行力時(shí),，他們很難專注于當(dāng)下的實(shí)際問(wèn)題,。第一季度財(cái)報(bào)會(huì)議上，馬克思嗆聲三位分析師,，對(duì)投資人關(guān)注的產(chǎn)能,、現(xiàn)金流問(wèn)題表現(xiàn)得毫不關(guān)心,。Model 3 企圖簡(jiǎn)化制造工程，不使用現(xiàn)有裝配線,。馬斯克說(shuō)：「制造出制造機(jī)器的機(jī)器,，是真正的難題，也是發(fā)展的潛力所在,。換言之,，我在想如何把工廠做成一個(gè)產(chǎn)品?！棺詣?dòng)化導(dǎo)致 Model 3 出現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸,，并波及 Model S、Model X 的生產(chǎn),。后來(lái),，馬斯克也發(fā)推承認(rèn)過(guò)度自動(dòng)化是自己的錯(cuò)誤。

睡在工廠地板解決自己造成的問(wèn)題不是企業(yè)成功的標(biāo)配,，實(shí)際上,，這是有遠(yuǎn)見(jiàn)沒(méi)有執(zhí)行力的企業(yè)家自己造成的爛攤子。

比起杜蘭特,，馬斯克運(yùn)氣比較好,。他延長(zhǎng)了任職期，如果將公司市值從 500 億美金提高到 6500 億,，還會(huì)得到 26 億美金的薪酬補(bǔ)償（以股票期權(quán)的形式）,。馬斯克做了喬布斯和貝佐斯做的事情，打破了停滯不前的商業(yè)模式,，永遠(yuǎn)改變了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌道,，抓住消費(fèi)者和金融界的眼球。每一個(gè)世紀(jì),，都會(huì)有類似的天才,，他們擁有獨(dú)到的眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)。然而,，極少數(shù)人能將天分和技能結(jié)合起來(lái),。特斯拉每犯一次錯(cuò)誤，都在消耗馬斯克的遠(yuǎn)見(jiàn)給公司帶來(lái)的優(yōu)勢(shì),。特斯拉曾經(jīng)開(kāi)辟了新的市場(chǎng),，在電池科技、增壓器,、自動(dòng)駕駛,、遠(yuǎn)程更新方面大有作為，曾處于不可超越的領(lǐng)先地位,，但這些優(yōu)勢(shì)現(xiàn)在也慢慢失去了,。

26 億美金的薪酬補(bǔ)償?shù)降字挡恢?？讓其他人代替馬斯克帶領(lǐng)特斯拉從高瞻遠(yuǎn)矚的行業(yè)先驅(qū)者向可靠的規(guī)模型汽車生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)更好？

也許特斯拉需要一個(gè)斯隆,。

責(zé)任編輯：克里斯

原文標(biāo)題為 Why the Future of Tesla May Depend on Knowing What Happened to Billy Durant 作者 Steve Blank,，有刪減。