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管理大師哈羅德·孔茨說：“為使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作,，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的,。” 一般說來很少有企業(yè)在成立之初就設(shè)計(jì)一個(gè)完美的組織體系,，企業(yè)一般都是從小到大的發(fā)展過程,，其組織結(jié)構(gòu)也是不斷變化、不斷完善的,。權(quán)變管理的核心思想是“沒有絕對(duì)最好的東西,，一切隨條件而定”，并不存在最好的組織結(jié)構(gòu),，更不存在一種適用于各種情況的組織結(jié)構(gòu),，管理只能依據(jù)各種具體的情況行事。 我們遇到的大多數(shù)情況是,，企業(yè)在發(fā)展過程中,，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)環(huán)境變化和戰(zhàn)略要求，或者不斷微調(diào),，或者大動(dòng)干戈，進(jìn)行大的變革。在這種情況下,，必須重點(diǎn)考慮兩點(diǎn),，一是企業(yè)的發(fā)展和管控需要，二是現(xiàn)有的人員是既定的,，必須高度重視現(xiàn)有人員的情況,。概括起來，有五個(gè)方面問題要特別引起關(guān)注： 一,、組織變革必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并滿足管控需要由于公司的外部環(huán)境發(fā)生了變化,，公司的戰(zhàn)略發(fā)生了改變或調(diào)整，同時(shí),，隨著公司的發(fā)展,，內(nèi)部的資源和管理狀況也會(huì)發(fā)生改變，由此產(chǎn)生了新的管控需求,，原來的管控模式和組織構(gòu)架已不適應(yīng)變化了的內(nèi)外情況,，從而公司的管理模式需要進(jìn)行改變，根據(jù)管控模式的改變,，組織結(jié)構(gòu)也必須發(fā)生相應(yīng)的改變,，甚至是較大的、根本性的改變,。當(dāng)今的企業(yè)管控模式一般分為： 一是財(cái)務(wù)管控型,，也稱投資控股模式。這種模式集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃,、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu),、兼并工作,。 二是戰(zhàn)略管理型，典型的是事業(yè)部模式,。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù),、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各事業(yè)部或（下屬企業(yè)）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算,。 三是操作管控型，也稱直接管控模式,。總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管,。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入,。 三種管控模式,，必然對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出不同的要求,，從而決定了不同的組織結(jié)構(gòu)的形式。 二,、組織變革要采取因事設(shè)崗,、因崗擇人與因人設(shè)事相結(jié)合的方法無論是傳統(tǒng)的人事組織原則，還是現(xiàn)行的人力資源管理,，“因事設(shè)崗”“以崗擇人”已成為設(shè)計(jì)組織架構(gòu),、確定崗位職責(zé)、明確用人標(biāo)準(zhǔn)的主線,?！耙蛉嗽O(shè)崗”在人力資源開發(fā)與管理中，往往與“機(jī)構(gòu)龐雜”“人員冗余”“人浮于事”“效率低下”等現(xiàn)象聯(lián)系在一起,。 在越來越倡導(dǎo)“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”“減員增效”等理念的今天,，“因人設(shè)崗”越發(fā)成了人力資源領(lǐng)域的禁忌。 由于多數(shù)情況下的組織設(shè)計(jì)是企業(yè)發(fā)展過程中采取的變革行動(dòng),，因此它的人力資源是既定的,，為了吸引和保持公司優(yōu)秀人才，盡量減少人力資本浪費(fèi),，促進(jìn)優(yōu)勢(shì)人力資源對(duì)接,，激發(fā)員工貢獻(xiàn)熱情，調(diào)動(dòng)他們工作的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性,，在堅(jiān)持因事設(shè)崗,、因崗擇人的同時(shí)，也要采用因人設(shè)事的辦法,。 三、組織變革應(yīng)盡可能向扁平化方向邁進(jìn)第一,，扁平化管理是提高效率的有效途徑,。每個(gè)企業(yè)情況不同，而且即使同一個(gè)企業(yè)的不同發(fā)展階段情況也是不同的,，因此所謂“扁平化”并不是千篇一律的,。 第二，扁平化的組織結(jié)構(gòu)是解決機(jī)構(gòu)膨脹的好方法,。帕金森定律告訴我們,，機(jī)構(gòu)膨脹有其一定的必然性，許多企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷機(jī)構(gòu)膨脹,、進(jìn)行精簡(jiǎn),、再膨脹的惡性循環(huán)過程。 第三,，扁平化管理是培養(yǎng)人才的好渠道,。扁平化管理的情況下,，要求部門中多數(shù)崗位上的員工必須能夠獨(dú)當(dāng)一面，這要求在選聘時(shí)就要求員工有較好的素質(zhì),。 當(dāng)然,，扁平化是一個(gè)相對(duì)概念，扁平化的程度如何,，要取決于企業(yè)的現(xiàn)有人員素質(zhì)、信息化程度,、管理理念和文化狀況,。 四、組織變革應(yīng)堅(jiān)持職務(wù)分離,、管辦分開由于絕大多數(shù)的組織設(shè)計(jì)都是企業(yè)在發(fā)展過程中和進(jìn)行變革中的再設(shè)計(jì),，因此，必須針對(duì)企業(yè)管理不斷規(guī)范化和當(dāng)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的問題進(jìn)行,。 第一種情況：對(duì)有些權(quán)力過大的部門或崗位,，應(yīng)該在職責(zé)上有所分離，比如在薪酬管理業(yè)務(wù)中對(duì)所屬企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的薪酬管理,，這一定是人力資源部門的職責(zé),。 第二種情況：有相互制約關(guān)系的業(yè)務(wù)應(yīng)有不同的部門來管理，如生產(chǎn)類企業(yè),，特別是高危行業(yè),，生產(chǎn)部門和安全部門應(yīng)當(dāng)分離，財(cái)務(wù)與審計(jì)必須分設(shè),。 第三種情況：通常情況下,，部門既有管理職能也有辦事職能，但對(duì)一些重要的事項(xiàng),，管理和辦理應(yīng)當(dāng)分開,。 五、組織變革應(yīng)堅(jiān)持變革與平穩(wěn)過渡相結(jié)合由于組織結(jié)構(gòu)的變革所面對(duì)的情況是既定的,，人員是既定的,，組織架構(gòu)是既定的，企業(yè)文化是既定的,，企業(yè)的管理習(xí)慣是既定的等等,，在進(jìn)行組織再設(shè)計(jì)時(shí)就必須考慮這些既有的情況。 在實(shí)際操作中一般應(yīng)準(zhǔn)備幾套方案,，一是可以設(shè)計(jì)一個(gè)比較理想的設(shè)計(jì)方案,，二是根據(jù)現(xiàn)有情況設(shè)計(jì)一個(gè)過渡方案，再制定一個(gè)逐步達(dá)到理想方案的幾年計(jì)劃,。
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